华为IPD流程管理体系L1-L5最佳实践及落地实施

华为IPD流程管理体系L1-L5最佳实践及落地实施 一、华为流程体系 目录 COMENTS 二、流程框架之实施方法 -流程框架的关键概念 -方法介绍：流程模块(1-4级)梳理 -方法介绍：具体流程(5级)建模 三、本次梳理的流程框架范围（1-4级）及示例1.研发管理 2.采购管理 3.营销管理 4.服务管理 5.资产管理四、案例 199 5 200 5 200 9 IPD集成产品开发ISC集成供应链人力资源 质量管理财务管理 领导力开发 IFS集成财经服务CRM客户关系管理全球大客户管理 联合创新管理 贴近客户的组织 面向解决方案的组织从线索到回款（LTC）端到端流程 从市场到线索（MTL） 持续管理变革，降低运作成本、提升运作效率，实现对客户端到端优质交付 把过去，好的方法固话下来。推广出去，提高效率和质量降低业务风险 提供多条路径和方法，使业务人员能根据不同业务场景灵活适配 汇集最佳实践承载业务管控 控制作业过程，保证结果可控和满足要求 承载公司政策、内控管理、质量管理等管控要求，保证安全运营 1.0IPD集成产品开发 执行类 2.0市场到线索 3.0从线索到回款 4.问题到解决 执行类流程：客户价值创造流程，端到端的定义为完成对客户的价值交付所需的业务活动（whattodo）并向其它流程提出需求 使能类 5.开发战略到执行 15管理资本运作（机密流程） 使能类流程：响应“执行类流程”的需 求，用以支撑“执行类流程”的价值实现 6.0管理客户关系 7.0服务交付 8.供应链 9.采购 14管理伙伴和联盟关 系 10管理人力资源流程 支撑类流程：公司基础性的流程，为使整个公司能够持续高效、低风险运作而存在 11管理财经流程 支撑类12管理业务变更&信息技术 13管理基础支持 level1 流程分类 level2流程组 level3 流程流程 level4子流程 level5活动 level6任务 WHYTODO 用于流程管理，回答whytodo问题，支撑公司战略和业务目标实现，体现公司业务模型并覆盖公司全部业 务 DO WHATTO 用于落实方针政策和管控要求，回答whattodo问题，聚焦战略执行，体现创造客户价值的主要业务流以及为 用于将流程要求落实到人（角色），使之可执行，回答Howtodo问题，完成流程目标所需要的具体活动及任务，体现业务的多样化和灵活性 实现主业务流高效和低成本运作，所需要的支撑业务 HOWTODO 管理线索 MTL 华为流程框架 线索到回款（LTC） 管理机会点 MO 管理合同执行 MCE L1：流程大类 L2：流程组 验证机会点 标前引导 制定并提交标书 谈判和生成合同 分析机会点 申请并执行 ATI决策 L3：流程 L4：子流程 活动 1 活动 2 活动 3 L5：流程活动 任务 1 任务 2 L6：任 务 有序管理 业务流程 流程管理体系的价值 降低流程运作 成本和风险 持续提高流程 运作效率和质量 什么是流程 聚焦于客户价值实现，通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的可测量的输出。从本质上说，流程是组织价值创造的机制。 什么是流程管理体系 借鉴业界领先实践和总结自身流程运作管理而整理的一套全球流程管理规则和制度 华为流程管理体系——L1~L6管理 WHYTO level1 流程分类 DO level2流程组 level3 TO DO 流程流程 WHA T level4子流程 TO HOW DO level5活动 level6任务 BPO GPO 主干流程：GPO、BPO负责 末端流程：区域Owner负责 RPO/BGPO/BUPO CPO/PLP O 流华为流程管理体系——流程管理做什么？ 程定义和 基定义：流程是被重复执行、逻辑上相互关联的一组业务活动序列，将明确的输入转换成明确的输出， 本从而实现为客户创造和向客户交付价值（产品和服务）的业务目的。 属简单理解，就是为了满足特定的价值创造目标，规定“在合适的时间，安排合适角色，做合适的事” 性 灵活适应业务环 符合客户或 下游的期望 财务稳健性、资金资产安全、内部方针政策和管控要求 有效性灵活性 内向 外向 内部控制效率与遵从 境、法律和政策及其变更 周期、成本和资源 较严的控制较高的效率和灵活性 流 相 程华为流程管理体系——流程管理做什么？ 关概念 流程是对公司业务活动在时间和空间上的基本描述，回答做什么的问题（What）。 标准、规范和方法是对流程活动应该遵循的要求所做的更具体的规定，回答怎么做，做到什么程度的问题（How） 依赖关系：流程需要标准、规范和方法的支撑才能落地，标准、规范和方法需要依托流程才能执 行 标准：规定业务活动输出结果应该达到的质量水平规范：规定业务活动应该遵守的准则,如:设计规范 方法：规定达到业务活动标准所需要的手段 记录：即业务数据，流程活动的输入或输出的信息及结果 华为流程管理体系——流程管理做什么？ 流程的Whatto Do&Howtodo 1需求管理 2版本管理 3流程规划 流程管理体系的四个阶段 流程规划流程建设 1流程需求分析 2流程方案设计 3流程文件开发 4流程集成验证 5流程试点确认 流程 过程资产管理 流程运营 流程推行 流程分层授权与管理机制 1成熟度评估 2流程绩效管理 3过程保证 4CT/SACA 1业务适配 2组织适配 3推行与赋能 流程文件管理 程 流华为流程管理体系——流程管理做什么？ 改进项目 管理三件事 两流程规划 变 1 0 类项目 革 项目 流程建设流程推行 0 2 流程运营 0 3 流程架构流程文件 公 H华为流程管理体系——怎么做？ Chate r1 开发 Charte r eview R CDCP PDCP PRR R 验证 /试点 DR CO R 概念 计划 开发 推行 AR AR AR 2 0 1 DCP 1 TR 1 TR 2 DCP 选择课 题把握 分析 拟定 对策实 施和效 2 成果标准 司流程管 计划 理IPD 推中长期、年度BR&IT规 进划 分析 项目长清单 专题分析 环境及需求分析 RO I 机S 制P &BP 变革规划评审及发布 3T 改进项目实施 目实施变革项 管理评审 PDCA流程图 VOC&CS 3T：BT&ITMT业务变革和IT管理团队GPMM：GlobalProcessMaturityModel全流程成熟度模型 业务执行 CS：CustomerSatisfaction客户满意度 Metrics审核/GPPM评估……内控 华为流程管理体系——怎么做？ H公司治理架构 独立审计师 董事会 审计 委员会 财经 委员会 人力资源 委员会 公司经营管理团队 战略与客户 常务委员会 变革指导 委员会 产品投资 评审委员会 监事会 华为流程管理体系——怎么做？ H公司变革管理体系负责对公司的变革活动分层分级管理 1.中长期规划的批准 2.中长期规划的审视 3.年度规划的批准 4.中长期规划的制定 5.年度规划的制定 变革指导委员会RSC 变革支持委员会 BT&ITMT BT&IT规划专家组 关注重大变革项目的需求和验收 BPE/F PE 跨领域及重大变革项目立项、评审、日常状态监控 单领域内变革项目立项、评审、日常 FINBT&IT IPDBT&IT ISCBT&IT CRMBT&IT HRBT&IT …BT&IT 状态监控 RSCReengineeringSteeringCommittee变革指导 委员会 公 H华为流程管理体系——怎么做？ 1. 中 长期需 变革项目年对规划流程 初始 Charter CDCP 绩效管 理 变革项目管理平台 PMOP 求Charter评审 SDCP PDC P DR R 变 革需求管理流程 2.建立新项目 概 念 计 划 开 发 验 证 Pilot Kick 4.合入(PDCP前)5.PCR(PDCP后) Off 3.直接修 改 IT 验收DCP转产DCP CMM1 备注：验收DCP及转产DCP的结论作为DRR的输入，但与DRR的对应关系视项目情况确定。 关闭 转产 验证 开发 方案 选择 概念 生命周期 推行 司变革项目运作流程 PMOP：ProgramManagementOperationsProcessSDCP：SelectionDCP H公司变革项目各个阶段主要工作目的 概念(Concept) 计划 (Plan) 开发 (Develop) 验证(Qualify) 推行(Rollout) 生命周期管理 (LifeCycle) 1、确定业务需求,提 1、细化初始需求制订 1、完成解 1、完成解决方案 1、完成 1、监控使用情况、 出初始解决方案 完整的集成项目计划 决方案的设 的验证 项目成 性能和效果及投 2、评估初始解决方案的可行性 2、确定最终的集成项目计划,以便相应的变 计、开发和测试 2、做好推行前准备，并进行推行准 果的推行 资收益2、启动改进型项 3、给出有关建议,为 革管理团队进行评估 备度评估DRR 目或退出型项目 相应的变革管理团队 和做出承诺 决策提供依据 3、方案确定并完成概要设计 附1：变革项目操作流程图 概念 计划 开发 验证 推行 变革 管理委员会 立项 审批 计划 审批 试点 计划审批 发布 审批 体系 建设部 开始 可行性 分析 组建变革 项目团队 方案 评审 签发 结束 分析变项目任 革需求务书 监控执 行 变革 项目小组 设计系制定 设计模开发流 统方案 计划 块方案 程文件 制定试 点计划 流程试运 培训 行和 修订 职能 部门 H华为流程管理体系——怎么做？ 公 司从四个方 面减少流程时间： 对 • 降低流程成本： •员工成本 • 流流程端到端时间 程流程中各活动时间 进行 流程时间 流程成本 •提高流程效率与经济效益 •消除流程中非正常的成本 持续优 化提高流程质量： 流程改善与优化 降低流程风险： •更好的客户服务 •高素质的员工 •低的出错率 流程质量 流程风险 •有效识别风险 •分析风险根源 •控制风险 •提高客户多样化的产品选择 附华为流程管理体系——怎么做？ 2：改进项 选择课题 分析根因 制定对策 实施验证 总结 开始 职能部 门负责 人 确定部门年 度重点工作 持续改 进小组 选择课题 根因分析 制定对策和 方案 实施和效果 确认 成果标准化 和总结 体系建 设部 审批 评审 评审 成果 审批 结束 目操作流程图 华为流程管理体系——怎么做？ H 公 司 BC-BPE E PPPMD /F财经执行流程实体 PE 支CRM-BPE 持客户关系管理业务流程实体 流程持 IPD-BPE 集成产品开发业务流程实体 公司-业务流程实体 ISC-BPE 集成供应链业务流程实体 BIE 业务信息实体 FIN-FPE 财经职能流程实体 HR-FPE HR职能流程实体 续Sales-FPE 改销售职能流程 进实体 XX职能流程实体 X-FPE 流程建设及 管理 管理体系建 设及管理 IT需求分析及管理 的日常实体组织 TS-FPE 技术支持职能 流程实体 MKTG-FPE MKT组织职 能流程实体 PSMT-FPE 产品解决方案管理团 队职能流程实体 SCM-FPE 供应链管理职能 流程实体 PQM-FPE 产品质量管理职 能流程实体 IT-FPE 信息技术职能 流程实体 CRM：CustomerRelationshipManagementIPD：IntegratedPortfolioDevelopmentISC：IntegratedSupplyChainFIN：Finance财经 HR：HumanResourceBIE：BusinessInformationEntityBPE：BusinessProcessEntit