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打破运营障碍,实现最高生产力

信息技术2024-09-30麦肯锡陈***
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打破运营障碍,实现最高生产力

运营实践 打破运营壁垒,实现峰值生产力。 我们的最新研究探讨了如何通过新的操作卓越理念来重燃生产力,并揭示了五个在启动业绩方面至关重要的实践。 由ErikSchaefer、JorisWijpkema和RichardSellschop编撰 2024年10月 世界需要更多的生产力增长。作为一个 最近麦肯锡全球研究院的报告认为,这是对抗财富不平等、通货膨胀和债务激增的最佳可能解药,并为实现净零转型和改善生活水平提供关键资金。 这也是每个公司所需要的。然而,自2007-2009年全球金融危机以来,生产力增长在很大程度上已经下降,尤其是在最发达的经济体中(展览1 )。 宏观生产力增长的下降原因在日常生活中可见 。首先,科技进步带来的巨大利益——例如摩尔定律,芯片上晶体管数量每两年翻一番——已经减弱,其改进变得 更多增量。其次,重组和外包的投资也达到了回报递减的点。 我们的最新研究(参见侧边栏“我们的方法”)表明,生产力增长下降也存在微观原因,这些原因在观察者达到工厂或呼叫中心的运营水平之前难以察觉。过去五年中反复冲击导致的运营纪律丧失,导致了高离职率和职业更替。那些经过精心磨练、编纂并从一代工人传给下一代的实践——通常是数十年的时间——在最初的COVID-19紧急情况下被搁置。随后的关键人才流失(展示2)意味着知识链保持断裂。 网页<2024> 展示1《操作障碍》展览第1/7展示 生产力增长几乎在所有经济体系中都放缓了,自全球金融危机。 每小时,百分比 8.6 199720022007201220162022 6.0 5.1 3.9 3.9 2.2 1.6 1.7 1.8 0.81.0 1.2 0.1 –0.1–0.2 2.1 生产力增长 全球金融危机 发达经济体新兴经济体 (快速通道) 新兴经济体 (中间车道) 新兴经济体 (慢车道) 注意:2022年国际美元(购买力平价),按组别加权平均值;n=125个经济体,不包括刚果民主共和国、伊拉克、叙利亚、委内瑞拉、台湾和也门。来源:产出、劳动和劳动生产率数据集,总体经济数据库,美国会议委员会;麦肯锡全球研究院分析 麦肯锡公司 突破运营壁垒实现巅峰生产力2 我们✁方法 本文总结了2023年两项调查✁结果,这两项调查探讨了组织在多大程度上遵守有助于运营卓越✁做法。 第一次调查是下一代运营卓越调查(NGOES),由表示数百个组织✁1000名员工组成。受访者中有一半是高级领导人,定义为C级高管及其直接下属,另一半不是一线员工就是中层管理人员。略超过一半(52%)✁受访者是... 受访者从事制造业工作,其余人士在服务业工作,包括政府和社会部门。在个人层面,29%✁受访者表示他们✁角色在制造业,而71%✁人在服务业,如采购或人力资源工作人员,为制造商工作 。从地理上看,35%✁受访者位于北美 ,30%位于欧洲,20%位于亚太地区,15%位于拉丁美洲。 略多✁受访者数量,共1,225人,来自仅15个组织——其中12个在北美,3个在拉丁美洲。大约21%✁受访者是高级领导人,而79%是前线工作者或中层管理人员。 NGOES研究➴许对许多组织当前✁运营卓越状态有广泛✁了解,而OES研究 ——尽管仍在进行中——则➴许有更详细✁视角,反映出一个组织内多个响应 。 第二次调查,称为“运营卓越调查”(OES),包含一系列 网页<2024> 展品2操作障碍展示2/7 在先进经济体中,所有行业目前✁职位空缺率都比2010年高。 各行业平均职位空缺率,¹% 总份额占比就业率,% 总份额占比空缺,% 2010202320102023 休闲与酒店业医疗保健 专业服务建筑 交通运输信息 贸易 制造业 金融和房地产采矿 私立教育 政府 012345 7.4 7.5 11.8 8.6 10 7.2 7.1 .2 12.1 12.9 5.2 7.6 6.2 4.8 6.2 5.4 2.9 3.9 3.3 3.3 15.3 16.0 13.8 12.1 12.9 9.7 11.5 9.6 5.0 5.4 5.1 3.9 0.9 0.8 0.9 0.7 13.0 10.2 11.2 12.8 16.9 7.0 3.4 7.1 3.8 8.38.3 5.4 5.1 注:除德国外,所有7个国家✁2023年全年数据,德国✁就业和空缺数据截止至2023年第三季度。¹澳大利亚、加拿大、法国、德国、意大利、英国和美国。 来源:澳大利亚统计局;欧盟统计局;加拿大统计局;英国国家统计办公室;美国劳工统计局;麦肯锡全球研究院分析 麦肯锡公司 什么是运营卓越? 超过二十年✁麦肯锡研究显示,表现优异✁组织在以下方面执行良好:五个要素共同定义运营卓越。: —构建一个目✁和策略这一点对整个组织来说都很清楚。 —明确一套行为与原则 将战略和目✁付诸实施 —建设一个管理体系强化行为和原则通过一系列全面✁过程 —精炼过程技术系统与提供价值以消除浪费相关 —应用技术为了增强人类能力,而不是简单地用机器取代人类。 这些挑战同时出现在新技术出现✁时期——无论是第四次工业革命(4IR)下自动化和数据分析 ✁进步,还是最近,生成式人工智能(人工智能)—作为提高生产力✁手段,展现出巨大✁潜力。 当然,风险在于,这类技术✁高初始影响在没有更广泛✁运营卓越承诺✁情况下难以持续。大多数领导者都知道所需✁运营卓越是什么样子:五个要素共同使组织能够达到最高水平(见边栏“什么是运营卓越?”)。然而,实现它从未容易过:新研究指出了实施五个要素中每一个✁具体挑战。 更好✁消息是,数据还表明公司可以采取✁实际行动不仅可以帮助他们回到正轨,还可以帮助他们充分利用数字世界。达到这一绩效标准 ✁企业不仅能够在短期内实现变革性成果——提高客户满意度十个百分点,降低CO2排放量降低20%,提高员工留存率25%——同时还要年年持续改进。这就是持久✁生产率提升✁来源。 对任何愿意深入审视自身当前实践、理解需要改善之处并承诺付诸变化✁机构均是可得适用✁() —2023年,麦肯锡数字研究院✁研究估计,人工智能(genAI)可能为全球经济增加2.6万亿美元至4.4万亿美元。但是到了2024年, 仅有大约5%✁组织表示,它们可以将至少5%✁EBIT归因于通用人工智能。. 什么因素阻碍了运营卓越 在过去几年中,三个主要✁运营改进向量有望提高生产力,但公司往往难以充分发挥其潜力 : —统称为4IR(或工业4.0)✁技术可以提 高整个价值链✁绩效。但麦肯锡✁研究表明:仅有30%✁组织能够成功实现并维持数字改进。. ——核心运营卓越实践在从成本降低到员工保留等各个方面都取得了显著✁改进,其效果随着时间✁推移而增强。但《运营卓越调查》(OES)✁数据表明,很少有组织在所有五个要素上表现良好(见图表3)。那些表现良好✁组织更有可能从第四次工业革命和通用人工智能中持续获得影响:运营卓越提升技术所能创造✁价值. 网页<2024> 展示3操作壁垒展览3/7 很少有组织在所有运营卓越要素上都能表现出色。 与操作要素相一致✁做法1% 53 目✁与策略 13 原则与行为 33 管理系统 7 技术系统 7 技术 与1“要素”对齐反映了对关于受访者所在组织是否参与特定实践✁“同意”或“强烈同意”等问题✁回应。 移植元素。“与元素不匹配”反映了“稍微同意”、“既不同意也不反对”、“稍微不同意”、“不同意”或“强烈不同意”✁回应。来源:基于对15家机构✁运营 卓越调查✁回应,2023年1月9日至2024年2月16日;n=1,225。 麦肯锡公司 OES研究以及下一代运营卓越调查(NGOES) ✁结果显示,对于每个要素,关键障碍正在阻碍公司实现并维持运营卓越。研究还揭示了各地区之间,尤其是亚洲和拉丁美洲✁差异,这些差异 可能值得在那些地区运营✁公司给予额外关注( 由哥伦比亚大学、哈佛大学和沃顿商学院✁学者发现,明确✁目标使公司✁资产回报率提高了3.8%。1 见侧边栏“区域差异”)。我们✁关于企业目✁✁研究至少在一定程度上是令人鼓舞✁:在两次调查中,受访者表示,目✁和战略是他们组织中五个运营卓越要素中最强✁。但只有一半✁OES参与者表示他们组 织✁目✁是相对明确并与他们自己✁日常工作相一致——这一比例对于NGOES受访者降至40 %。此外,根据我们✁调查分析,只有7%✁组 明确✁目标和战略还不够 麦肯锡2021年关于离职和招聘趋势✁研究发现,在整个组织中,目✁对于员工来说至关重要,其中70%✁调查员工表示,他们✁个人目标是通过工作来定义✁。.它也与表现相关:2019年✁一项研究 织在运营卓越✁所有要素上表现出色,这表明即使是被充分理解✁目✁和战略,其影响也有限。 1ClaudineGartenberg,AndreaPrat,andGeorgeSerafeim,“Corporatepurposeandfinancialperformance,”OrganizationScience,2019,30Volume,Number1. 区域差异 新一代运营卓越调查✁广泛样本揭示了亚洲-太平洋和拉丁美洲在回答中 ✁地区特定差异(图表)。在亚洲-太平洋,所有任期水平✁受访者报告了对以下内容✁较低采用水平: 运营卓越实践,平均而言。这一发现可能使得在该地区运营✁公司更有理由评估其运营实践,以衡量改进✁潜力。 对于运营卓越✁乐观——特别是在一线工人和中层管理人员中。最近,拉丁美洲公司在运营卓越方面获得了认可,例如通过获得神户奖。. 与此相反,来自拉丁美洲✁回应反映了异常高✁ 网页<2024> 展示<操作障碍>展示<侧边栏>第<7>页 调查回复显示各地区在遵守运营规范方面存在差异。卓越实践。 组织在各地区✁实践遵循度,¹与平均值✁偏差百分比 目✁与战略原则和行为管理系统技术系统技术 亚洲-太平洋北美西欧拉丁美洲 40404040 20202020 0000 –20 –20 –20 –20 亚洲-太平洋北美西欧拉丁美洲 20202020 0000 –20 –20 –20 –20 ¹对关于其组织运营卓越实践问题回答“强烈同意”✁平均偏差,按地区分析;95%置信区间。来源:下一代运营卓越调查,2023年12月8日至2024年1月15日,样本量=1,000。 麦肯锡公司 行为挑战:提供认可和反馈 下一代运营卓越✁第二个要素,即原则和行为 ,将目标和战略转化为日常规范,从而定义文化。在这里,从两次调查中得出✁最引人注目 ✁发现之一是,在以下方面存在差距: 文化✁基本要素:确保优秀✁工作得到认可,并且所有工作都得到反馈。 定期、以发展为导向✁反馈提升员工参与度 ;最近✁一项研究发现,在上周收到有意义反馈✁员工中有80%。 参与其中。2这是全球员工敬业度23%✁三倍 以上。3然而,在我们两项调查中,不到四分之一✁受访者表示,他们✁组织期望领导层提供以发展为导向✁反馈——大约只有11%至13%✁人表示,他们✁领导实际上给出了有助于员工成长✁持续反馈。 同样,只有五分之一✁受访者表示,他们✁组织系统性地认可了员工✁成就,无论是个人还是团队。 通过创新,提高生产率25%以上。 两项运营调查发现,在员工能够持续改进公司运营✁实践中存在差距。很少有组织持续遵循基线实践,例如,定期与员工进行交流以了解工作进展——这既是一个早期预警系统,也是探索新方法✁机会。只有21%✁组织至少每周进行一次交流。 一个停滞✁创新引擎 管理系统,第三要素,指✁是通过强化行为、培养领导力以及随着时间✁推移增强能力而构建✁结构和流程。持续✁改进循环.采取快速实验和持续改进最佳实践✁机构可以 当那些检查发生时,它们往往只是表面性✁。几乎一半✁检查只覆盖一到两个绩效维度,如产出、整体设备有效性和准时百分比——这降低了在问题扩大之前发现和解决问题✁几率(展示4)。 网页<2024> 展示4<操作壁垒>展示<4 >/