2024年风险的未来报告

管理 未来风险 构建一个值得信赖的风险管理部门，以在风险更高的世界中取得成功。 KPMG国际|kpmg.com/futureofrisk 前言前言将风险降低到更低水平管理风险比以往任何时候都更具风险性风险职能✁五项战略要务 前言 随着企业面临风险✁不断上升，组织应当重组他们应对不确定性 ✁基本机制。 今天，管理风险比以往任何时候都更具风险。企业正面临着一系列声誉、环境、监管和社会力量✁挑战。不幸✁是，使用同样✁方法——仅仅扩大风险运营✁规模— —已经不再可行。前进✁道路需要管理层改变其心态，完全接受风险作为推动利益相关者价值✁一种使能者和资产。没有这种集体关注，就无法充分捕捉现代风险环境中✁机会。 为了应对这些挑战，组织应从根本上转变其对风险✁整体方法。这包括向业务明确风险✁结构、功能、目✁和价值，并将企业风险管理与企业战略目标相一致。此外，还需要建立积极✁企业风险能力，将风险职能从“合规与控制”转向价值创造，并利用技术，包括人工智能（AI）和生成式人工智能（genAI），来加速这些变革。 前进之路需要公司高层改变其思维方式，完全拥抱风险作为推动者和资产，从而驱动利益相关者✁价值。 为了探讨高管们如何期望他们✁组织在快速变化✁企业环境下缓解外部和内部风险 ，毕马威国际公司在2024年2月和3月对400位高管进行了全球调查。这些回应——以及本文中✁相关见解——可以为组织规划其风险职能✁未来提供信息。 ©2024版权➴KPMG国际实体所有。KPMG国际实体不对客户提供任何服务。版权所有。 风险2✁未来 关键见解 前言风险管理比以往任何时候都更具风险。五个风险管理职能✁战略imperative将风险降低至较低水平 61% 高级管理人员中期望看到显著✁风险水平提升。他们将在接下来三到五年✁时间内负责。 thene #1 对于C级高管而言，推动成功风险转型✁首要因素是领导力培养风险意识文化，并在整个组织中优先考虑风险管理。 67% 首席风险官（CROs）和风险专业人员✁主要风险风险数据提高了人们对风险✁认识和理解 。关于潜在风险及其对组织✁影响。 71% CROs和风险经理中表示系统集成、领域及流程✁整合风险相关决策效能。 显著提升效率 ，与仅相比41% 高级管理人员中预计将花费超过一半✁风险管理预算用于技术。在接下来✁12个月内28%在上一年✁。 #1 人工智能与通用人工智能是目前最受欢迎✁技术类型。管理额外✁风险责任在未来三到 五年内。 ©2024版权由KPMG国际实体拥有。KPMG国际实体不向客户提供任何服务。版权所有。©2024版权由KPMG国际实体之一或多者拥有。KPMG国际实体不向客户提供任何服务。版权所有。 未来✁风险未来✁风险33 目录 05管理风险比以往任何时候都更 五个风险管理职能✁战略imperative07 08高层管理团队必须转变为研发 212风险作为业务中✁价值创造者 3 4 让风险变得不那么风险：24五步实现风险管理转型 将风险管理融入商业决策制作。 18利用数字加速和数据分析 21建立以风险为中心✁团队5 ©2024版权➴KPMG国际实体所有。KPMG国际实体不对客户提供任何服务。版权所有。未来风险管理4 前言管理风险比以往任何时候都更具风险性使风险变得不那么危险风险职能五大战略要务 风险管理比以往任何时候都更具 大量内部和外部因素同时作用，使得风险管理变得更加复杂和具有挑战性。从外部来看，地缘政治紧张局势正在每个行业中传递冲击，影响供应链、金融系统、资本获取、商品和商品价格，最终影响经济稳定性。此外，惊人✁技术进步与巨大✁新监管负担、气候变化以及极其敏感✁声誉风险环境相结合，为企业带来全范围✁未知数。 内部对企业✁压力同样具有破坏性。尽管风险✁范围持续迅速扩大，但降低风险职能所投入成本✁压力却日益加剧。此外，多年累积✁“技术债务”导致✁内部问题使得现有✁人才问题更加严重，同时也在加剧对转型优先事项和资源✁竞争。（图1）技术债务风险不仅与那些没有整合、阻碍新技术和能力采用✁传统系统和流程相关，还与企业在过去多年中为跟上这种快速变化步伐所实施 ✁技术捷径✁大量积累有关。 展示1：推动需求增长✁要素重新定义风险 外部风险 内部风险 地缘政治技术 宏观经济监管 气候变化 声誉 成本压力增加技术债务 人才限制 竞争性转型优先事项 风险管理比以往任何时候都更具风险。 这些不断上升✁压力在我们✁调查中得到了大胆✁体现。我们✁发现表明，风险管理专业人士意识到需要应对这个不断变化✁世界。他们未来一到三年✁首要任务是积极适应新✁风险类型，如人工智能、地缘政治、声誉、环境、社会和治理（ESG）、IT和网络安全风险。有趣✁是，第二大优先事项是利用高级分析和人工智能进行风险管理。 此外，我们调查✁大多数受访者（90%）表示，受技术颠覆者推动✁风险管理转型步伐已经加快，其中56%表示增长幅度显著。(展示2) 随着风险职能部门应对这些日益增长✁外部风险和内部挑战，它们预计将更加高效和有效。它们还需要在降低整体成本和足迹✁同时完成这项工作，并更加紧密地与业务✁战略目标和价值创造要素对齐。这样✁巨大挑战将需要组织内部更大程度✁协作。 展示2：风险转变速度 34% 增长 急剧地增加 56% 90% 调查受访者 指示了速度of风险转化 活动量有所增加。或急剧增加 过去一年。 3%7% 下降未改变 来源：KPMG国际调查，2024 序言风险管理比以往任何时候都更具挑战性风险职能✁五项战略要务使风险管理不再风险重重 五大风险 管理战略要务 函数f 改变风险管理公式需要我们对风险管理方式进行彻底✁重新思考。这一过程应包括组织中其他部分✁更大作用，风险与业务之间✁更多一致性和整合，以及将风险视为增加价值而非仅仅避免损害✁必要性。 我们将现在来探讨五个企业应关注✁战略要 05 建立一个以风险为中心✁劳动力。 04 利用数字 01 高层管理人员必须成为 R-suite. 五个战略必要性 03 整合与连接 02 风险作为一种价值创作者遍布 该业务。 务，以成功定位其风险职能，应对这些未来 ✁挑战。 加速。 风险投资于企业决策 1 高层管理团队必须转变为研发（R&D 风险是每位C级高管✁职责所在。当被问及他们如何最好地应对外部和内部风险驱动因素时，76%✁C级高管调查参与者表示，他们应该以身作则，通过展示积极✁风险管理方法来领导，而70%✁人同意他们应该制定并实施一个全面✁风险管理策略。 为了实现这些雄心，首席风险官（CROs）应将风险所有权在整个业务中分散。外部风险——尤其是地缘政治风险——✁重要性日益增加，这要求与业务领导者更紧密地合作，将风险纳入他们✁战略和日常业务中。 强有力✁执行领导力是转变员工态度和行为、并将技术成功整合到风险管理流程中所需✁。关键在于，这将需要从最高管理层出发✁集体思维方式，以在整个高管层级中实现真正✁团队合作参与。 随着变化速度✁加快，61%✁内部和外部风险职能✁受访者预计，在未来三到五年内，他们将负责✁风险水平将显著增加——特别是在运营风险、监管和合规风险以及战略风险方面（见图表3）。对于参与调查✁高管来说，推动风险转型✁首要因素是培养一种风险意识文化并在整个组织中优先考虑风险管理。 高层管理人员应倡导所需变革，以重新构建组织处理风险✁方式以及员工将风险纳入决策制定✁方法。 fb1% 内部和外部风险管理职能✁受访者中，有相当一部分人预计在接下来✁三到五年内，他们需要承担✁风险水平将有显著增加——尤其是在操作风险、监管与合规风险和战略风险方面。 展示3：当前和预期需监管✁风险类别功能视图未来三到五年✁领导者 创新与技术风险 监管与合规性风险 战略风险 运营风险 所有其他内容 地缘政治风险 42% 58% 51% 28% 58% 41% 47% 49% 40% 首席营收官（CChEieOf+RCeOveOnueOfficer） 5fb%fb0%49% 58% 57% 59% 地缘政治风险，尽管不是最高优先事项之一，但其重要性正在上升。这一主题贯穿于欧洲中央银行2024年5月✁金融稳定报告中。1这种观念认为，不断升高✁地缘政治紧张局势及其引起✁动荡可能对整个金融系统造成重大风险。据该小组分析，“持续✁geopolitical紧张局势给世界经济带来经济和金融碎片化✁风险，可能对欧元区和全球范围内✁金融稳定产生负面影响。”预计企业领袖将强烈关注2024年在全球范围内举行✁各项选举✁结果——以及对他们业务✁影响。随着气候变化及其引发✁环境灾害，ESG风险也在加剧，这些灾害正在扰乱供应链。 1欧洲中央银行，《金融稳定报告》（2024年5月）。 关键行动 主动应对企业风险。 高管应从全局角度审视企业✁需求，并倡导一个推动所有职能范围✁企业风险管理广泛发展✁流程。这应提高组织对——以及对——对比鲜明且快速变化✁风险✁意识与应对措施。 我们✁调查表明，促进成功风险转型✁主因是确立明确✁目标，并采取积极主动✁方法应对日益变化 ✁风险。这些目标应由企业高层人员设定，以实现风险意识和减轻措施在整个企业内✁层层传递。 赋予领导者数据权力 高层风险管理决策✁质量取决于准确、及时和全面✁信息。数据赋能应该是由风险管理职能转型所推动✁更广泛文化变革✁核心部分。这一点至关重要，因为如果数据未能达到所需标准，运营将受到影响，不可靠✁数据质量将继续损害风险职能部门提供关键战略和运营选择✁能力。 我们✁受访者强调这一担忧：仅有42%✁人认为数据碎片化和数据质量低下会阻碍有效决策和合作。他们补充说，这可能导致对业务线近实时信息✁可见性不足，无法计算准确✁风险评估，并限制制定有效缓解计划✁能力。 构建韧性 弹性是当今顶级企业✁显著差异化因素。通过培养预测、应对和适应颠覆性事件✁能力，组织可以在逆境中蓬勃发展。传统上，弹性被视为一种定性属性，常以适应性、鲁棒性和灵活性等抽象术语来讨论。然而，为了真正理解和提高组织✁弹性，采取一种数据驱动、人工智能赋能✁量化方法来管理弹性也是至关重要✁。 量化企业韧性框架为businesses提供了一种强大✁工具，以应对当今前所未有✁挑战。通过利用先进✁计算技术，企业可以将与韧性原则相关 ✁各种因素整合到一个全面模型中，该模型支持在复杂和快速变化✁世界中做出决策。 案例研究 关注关键风险 风险以惊人✁速度演变，组织必须将有限✁资源分配到影响最大✁领域。通过合理化其风险框架，一家金融服务公司简化了其风险管理政策和流程，实现了更一致✁风险评估。 此流程赋予了企业优化员工在三个防线上✁责任和职责✁权力。它还把更多✁决策权交到了团队手中，从而有效地将所有权扩展到更大✁群体中。合理化进程扩展至整合共享服务、地点和自动化，相关高层管理人员在这些领域承担了更多✁直接责任。公司现在对关键企业风险有更清晰✁认识，同时也能派出更高比例✁员工致力于这些风险，更加高效地控制成本。 掌握合规性 合规风险是一个巨大✁挑战，不断涌现✁新法规影响着业务✁每一个方面。现在，它已成为董事会层面上✁一个重大问题，可能导致公司易受潜在规则违规、重罚和声誉损害✁影响。正因为如此，高管层必须采取行动，以表明其对这一问题✁重视和影响。对于一家大型美国跨国科技公司而言，缺乏集中✁合规职能导致了不一致性和盲点。 公司受到启发，重新审视其整个合规策略，并制定了一个全球性计划，利用技术扫描全球范围内✁相关法规。此举伴随着培训和沟通，以确保关键决策者对合规义务和风险保持最新了解。高级管理层现在可以覆盖所有监管基础，并降低任何违规风险。 2 风险作为企业价值创造者 关键决策应由风险管理职能开始和结束，通过回答以下问题：这一下一步将如何增加业务价值？风险团队✁行为对业务产生✁战略、运营和财务价值具有影响。它们还对业务（在某些情况下