应对供应链中断：10篇必读文章

供应链挑战在过去的几年中加剧，医院和医疗系统领导者越来越多地需要供应在产品短缺、积压订单以及其他问题中导航，连锁行业领导者们 加大了推动弹性并制定主动策略来减轻中断的投入。 这10篇必读文章展示了行业领导者的见解，阐述了当前医疗供应链的状况以及医院和卫生系统正在采用的各类策略来加强其组织。 托马斯·卢博斯基供应链副总裁，Allina Health（明尼苏达州） 从人工智能到无人机：医院的供应链的未来 我们也在探索人工智能驱动的临床解释的潜力，以帮助我们更快地响应供应需求。例如，针对特定程序的供应和定制包装需求将提前进行预测和安排。虽然大多数战术供应链和物料管理流程将实现自动化，但运营和更广泛的供应链团队将专注于推动更深入的临床合作、技术创新和供应商伙伴关系，以创造价值。 人工智能、3D打印和无人机配送是供应链领导者预测将改变该领域的几个事物。 在此，五位医院供应链领导者讨论了他们对于50年后该领域愿景以及将持续存在的技术的看法： 莫茨·费恩伯格。塞达斯-西奈医院（洛杉矶）副总裁兼首席供应官：50年后的医院供应链将会更加内部和外部的整合，并充分利用自动化技术，远超我们现在看到的水平。在塞达斯-西奈，我们设想全院各部门的供应物品将实现全自动的订购和补充。 Trisha Gillum，凯特灵（俄亥俄州）医疗网络供应链和物料分销执行董事：未来的供应链将实现端到端的人工智能赋能，从诊断和规划的预测分析到护理和资源的交付。它需要具有灵活性，以便在需要的地方高效地提供资源，无论是在急性期、非急性期，甚至是家庭环境中。它还需要具有环境意识、多样性和稳定性。先进的3D打印技术可能会推动产品和制造的可及性发展。 雷吉娜·维兰。首席供应链及支持服务部 奥克斯纳健康（新奥尔良）的官员：在未来50年，供应链很可能无缝融入战略需求，成为急性和非急性护理的关键推动力。它将成为一个聚合空间，在这里共享资源将在整个护理连续体中得到管理和利用。我们可以期待未来的供应链将受到技术驱动，并加强对可持续性、以患者为中心、数字健康、家庭护理、社区融合、按需访问、成本管理、收入生成和个性化健康成果的关注。以下是一些（众多）将在50年后影响供应链的领域： Lobel Lurie，博士护理学，注册护士。Cone Health（北卡罗来纳州格林斯伯勒）临床价值分析经理：在未来50年的医院供应链中，可能被描述为高级自动化和预测分析将增强关键医疗物资的可用性，从而加快对病人需求的响应，减少治疗延误。按需3D打印和即时护理制造将促进个性化定制治疗，减少广泛的外部供应链。参与可持续实践将有助于环境福祉，间接造福公共健康。全球合作和弹性的供应链将确保在紧急情况下公平获取医疗资源，保护脆弱群体。这些变化将受技术创新、环境关切、监管转变和对高效、适应性强的医疗保健系统的需求所影响。 可持续和环保标准：可持续性将继续成为优先事项和必须关注的领域。医疗供应链将在运营的各个方面整合环保实践。这包括使用可再生能源、减少和转化废弃物、影响积极的碳排放，以及实施更绿色包装解决方案。 高级技术集成：供应链将严重依赖先进技术，如人工智能、机器人流程自动化和机器学习。AI驱动的系统将优化库存管理、预测需求和简化物流。机器人可能负责诸如拣选、包装和运输等重复性任务。 区块链实施：区块链技术将为供应链带来透明度、安全性和可追溯性。它将确保药品的真实性，改善库存管理，减轻假冒伪劣产品的风险，并增强供应链的可视性。 3D Printing:3D打印将极大地影响供应链，通过实现医疗设备、植入物甚至药物的按需制造。这项技术将正面影响交货期，减少浪费并提高患者护理水平。 无人机配送：无人机（以及类似的不寻常的配送平台）将在供应链物流中发挥重要作用，尤其是在难以进入的区域或在紧急情况下。它们不仅可能运送医疗用品，还可能运送药品、血液样本、实验室样本，甚至器官，以便进行按需和更高效的分配。 凯文·赖特。休斯顿卫理公会供应链高级副总裁：某些供应链将在未来支持更大的组织，我们知道技术将会有持续的变化，这些变化包括： • 垂直整合。 个性化医疗：随着遗传学和个性化医疗的进步，供应链需要进化并变得互动。定制药物和治疗需要更灵活和反应迅速的供应链，以确保特定药物和疗法的及时交付。 •家庭配送和关怀——足迹现在包括所有患者地址基本上。•集中式流程和团队支持庞大的组织，创造巨大的规模经济。角色将非常不同（更多临床医生，更少交易性），对分析的高度重视。 远程医疗和远程患者监测：远程医疗和远程患者监测将成为金标准。供应链将满足将医疗用品个性化递送至患者家庭的个性化需求。这无疑将需要尖端的最末公里配送系统，具备需求感知和实时跟踪能力。 •非常标准化且数据驱动。•集团采购组织不存在或与今天大相径庭。 • 如果转向单一支付者，那么政府可能 七成医院采用基于云的供应链技术。 不到一半的医院正在使用云计算技术进行供应链管理，但到2026年，这个数字将...调查. 供应链管理迁移至云端的步伐比这些领域要慢，“然而，它正在迅速积累动力，”GHX表示 大多数已经跳入基于云计算的供应链技术领域 healthcaresystems 和 hospitals 表示，他们这样做的原因是因为并购，以及其他推动这一趋势增长的流行因素包括加强数据安全和供应链的弹性。 GHX，即全球医疗保健交易所，在7月对103位医院和医疗系统领导者进行了调查。45%的人表示他们已经使用基于云的供应链管理技术，24%的人表示他们计划在未来两年内采用这些工具。 云计算技术在医院系统中已经存在多年，尤其在电子健康记录（EHRs）（69%的调查参与者）、数据管理（67%）和网络安全（62%）方面最为显著。 供应链中断 八十二名受访者表示，他们的一项缓解策略是“定义被批准的供应商产品替代品”，还有57%的人提到另一种解决方案。 领先的应对供应链中断的策略是确认供应商批准的产品替代方案。考夫曼霍尔报告发布于10月24日。 购汉霍尔公司编制了来自美国106家医院和卫生系统领导的回应，代表来自医院和医疗集团的行政人员。 尽管疫情后供应链中断减少，但通货膨胀正对医院供应链部门造成压力，报告发现——而这些团队有时会被忽视。 根据报告，导致医院供应链中断的最常见因素包括分销延迟、原材料和采购可用性、依赖外国供应商以及供应链可见性不足。 供应链高管天生就是消防员；当出现问题时，他们会被责怪，但他们的部门往往资源不足，”一位受访者说道。 4种方法医院可以缓解“供应冲击”：麦肯锡 健康系统如未为“供应冲击”做好准备，可能面临声誉和财务损失以及服务质量下降。文章 创建一个协作网络以确定最关键的项目。 为了积极主动地避免冲击，医院供应链领导者应与临床医生、应急准备团队、集团采购组织(GPOs)和分销商合作，确定最关键的项目。在制定出关键产品列表后，可以制定并完善应对特定项目短缺的预案。 根据咨询公司，大多数系统拥有3万至6万种临床供应SKU，任何一种的短缺都可能给医护人员增加压力，损害员工参与度、心理健康和工作满意度。问题，根据7月11日来自麦肯锡。 组建一支弹性团队 可以组建一个小型集中团队来处理各种供应中断的场景。来自多个团队的支持。 这些团队应包括专家和部门，麦肯锡表示，同时对时间敏感的供应问题，还需要明确“流程、决策权限和升级协议”。 麦肯锡为寻求加强其供应链的健康系统提供了四条建议： 1. 获得对供应链的清晰认识 可能对全部供应实施库存跟踪系统可能并不划算，但集中整合库存数据并在一个显示全系统产品数量和位置的仪表板上进行投资，可能会更为明智。 投资于供应链弹性 供应链中断对医疗保健组织来说可能代价高昂，为“足够的财务缓冲”分配资金可以帮助系统“抵御未来的冲击”。 一些卫生系统和供应商合同要求集团采购组织和分销商提供库存水平和预期补货日期的每日更新。与GPOs保持紧密关系也有助于提前洞察潜在的中断。 没有任何准备可以完全隔离一个系统免受风险，该公司表示，“因此，在冲击之前建立一个健康、精简的成本基础可以进一步帮助提高系统的弹性。” 另一个建议是与其他系统和医院建立联盟，以共享短缺关键物资的指标。 医疗供应链的首要问题：语言障碍 让我们假设这是一个烘焙销售活动，而你想要制作三打饼干。你会让邻里的每个人都做两块饼干吗？”拥有30多年供应链行业经验的赫尔瑞先生说。“除了把三盘饼干放进烤箱，完成这件事之外，这个过程涉及的代价可能会有些疯狂。” 当举着一瓶空出的Gatorade瓶子时，辛辛那提市基于的BonSecours Mercy Health的首席供应链官Dan Hurry解释了医疗供应链面临的最大问题。 大多数产品——包括Gatorade和其他食品、服装、电子产品和汽车零部件——都标记有通用产品代码，这是一种由12个数字组成的条形码。医疗保健行业缺乏这些代码，Hurry先生表示，他同时也是系统供应链管理子公司Advantus Health Partners的总裁。 随着行业努力克服这一语言障碍，他表示，最佳的医院供应链团队与临床、运营和财务部门完全一致。 他们通常比其他人更胜一筹，”Hurry先生谈及这些团队时说。“供应链领导者与购买服务领域的同行或同事紧密合作，我认为他们比那些可能只是专注于接收货物并确保货架上的货品充足的传统[团队]要更进一步。” 我们无法作为一个行业做出明智的决策，因为我们缺乏一致性及智慧，因为没有一个通用的语言，Hurry先生告诉Becker’s。在我看来，这是行业内被忽视的根本问题。 例如，手套。在COVID-19大流行初期，手套是一种热门商品，并且继续在医院日常工作中发挥关键作用。美国有9,000种不同类型的手套，这意味着生产和分销存在很大的差异。 5种方法借鉴NASA的理念加强 与最初的“老虎团队”相比，任务有两重——在全新的环境中找到确保产品和应对供应链中断的方法，”Sutter Health库存控制团队的负责人Josh Long在一份声明中说。“这次经历为我们奠定了建立库存控制部门的基础——这是一个旨在主动管理和减轻供应链中断的战略中心。” 如同大部分医疗供应链继续恢复由于COVID-19导致的干扰，加利福尼亚州萨克拉门 托的Sutter Health正仰望星空，其解决方案模仿了NASA的解决问题方法。 被称为“老虎队在阿波罗13号任务爆炸后，采用了受NASA启发的策略。在这次任务中，成立了一支专门的小组来专注于分析问题以及如何安全地继续前进。 老虎团队组建以提高萨特健康公司供应链的改进，重点包括： 它促使苏特健康公司组建了一个跨学科的专家团队，以识别与COVID-19引起的特定问题相关的痛点及关键解决方案，据8月7日的发布通报显示。 1. 移除冗余流程。 在短缺情况下采购替代产品。 3. 确定何时与制造商进行现货采购以绕过分销商。 利用预测补货报告。 利用订购管理系统端口监控替换选择，包括所有取消和更多内容。 从病床到供应链：幕后 什么激发了你对医疗保健的兴趣 不多临床工作人员选择离开病床去追求供应链，但对于Shelon Anderson，BSN，RN来说， Shelon Anderson：我对手术室中的兴趣是在几年内逐渐形成的。然而，我认为最激发我兴趣的是能够以间接的方式影响患者，这种间接方式对于他们的护理至关重要。在供应链中拥有临床人员为我们提供了更广阔的视角，关于设备的使用、外科医生的需求，以及患者的需求，这是我们工作的焦点。 安德森女士她作为一名护士的职业，一个职位已启动供应链临床转型在辛辛那提的Advantus Health Partners。 这里，她谈论了她从护理转向... 如果您能向其他医院供应链领导者传达一条建议，那会是什么？ 2023年，您认为最重要的几项优先事项是什么？ SA：我们有几个（项目）。随着我们为Advantus构建服务，我团队最关注的是实施一个类别管理结构，这将强调产品线