HR支持业务伙伴

HR如何有效支持业务伙伴 为什么选择这个命题 就算不过冬，就算不减预算，这些问题其实一直都在困扰我们： •HR和HR管理者的生存环境堪忧；（取消HR部？一次失败的招聘经历，半年培训被叫停） •HR总监下业务线后的切身感受 •每年的HR规划（发展规划、培训规划等等）成为痛苦经历 •为什么HR做了不少工作，但是业务部门没有同盟军 •HR的定位；（HR不要成为成本中心和管理中心，为管理而管理；HR很容易成为鸡肋，天天忙招聘，接着忙裁员）如何定位HR的价值 •业务部门的工作和HR的结合点在哪里 不在沉没中崛起，就在沉没中死亡！ HR的定位 为什么要HR，领导者和业务的困惑是什么？来自中立的识别：问题100%源自HR自身 •不需要HR去设想战略；需要HR帮助战略实现 •不需要HR理解管理学；需要HR理解老板 •不需要老板告诉HR如何做；需要HR告诉老板如何做 •不需要业务部门等来HR的指示；需要HR参与到业务实现中 •不需要HR故步自封；需要HR解放思想、锐意创新 •不需要HR去花钱；需要HR花了钱后能赚钱 •不需要HR建立成堆的体系，这是成本；需要体系发挥效用，哪怕简单 •不需要HR做官僚；需要HR专业 •不需要HR做KPI考别人；需要HR对公司KPI也负责 •不需要HR为管理而管理；需要HR为业务成功做适度管理 发生问题的根本原因：“道”和“术” •HR工作的导向、目的不清：规划还是需求、业务还是管理？ 从被动响应走向主导 • 系统思考HR的定位和价值，不是埋头做事不抬头看路 • 从哪里入手？ •方法、工具、技术 2/业务KPI支持 1/战略落地 定位 目录 6/流程接口 5/组织管理 3/员工学习和发展 4/干部管理 HR的价值： •不可能所有管理者都成功履行HR责任，这是我们的存在价值；HR要有自挖坟墓的精神 •战略实现靠执行，执行的本质是运营体系和HR体系，很多执行不到位的根本性原因是人的问题 •企业每天面临变革和转型，在体系和流程没有建立健全前，人的能力和行为转型可以最快启动，这是HR的“快”特征 •企业发展从做大到做强没有路径，HR通过关注人均效益实现对做强的支持 •HR通过关注效率和效果支撑组织绩效目标达成 •HR关注核心员工和干部的能力提高 HR的定位： 对繁琐的工作中进行思考和顿悟： •是老板的重要专家和执行助手，第一时间想到你 •是战略传导的枢纽环节；第一时间通过你 •变革的驱动者和参与者；第一个声音发自你 •成为“专业管理”和“专业服务”机构 •成为创新中心；不断创造好的HR服务产品和解决方案来服务业务 •成为业务伙伴的内部专家和战友团队（因为专业，所以互补） •成为业务实现的直接力量(不是间接力量） 借几个主要的力量： •基于老板想法，高于老板想法，老板一定知道HR问题，但解决途径并不完全专业。思考公司问题和业务问题，而非HR问题；第一时间知道第一问题，成为第一参谋和第一行动者；（揣摩老板只有等死，教育老板才能发展，只要你专业，老板不怕你教育），注意老板的孤独性。 •什么是公司问题？5个基本问题——研讨，这五个问题自己清楚多少？ --公司战略是什么？ --影响公司实现战略的现实问题是什么？ --公司业务目标是什么？业务目标实现途径有哪些？我的贡献在哪里？ --变革方向在哪里？ --老板的切肤之痛是什么？ 借几个主要的力量： •什么是业务问题？5个基本问题 --业务的不变工作有哪些？基本流程和职能定位？ --业务的不变工作的效率如何？HR的切入点在哪里？ --业务的可变目标是什么？ --实现可变目标的途径是什么？障碍是什么？HR的切入点在哪里？ --业务部门主管的切肤之痛是什么？ 企业人力资源的管理体系 人力资源的战略制订和决策实施 总裁办公会议人力资源委员会 人力资源管理的政策和制度制订与监控 人力资源管理部 人力资源管理各项制度和措施的落实 各级管理者 人力资源管理大厦： 业务发展 双向沟通 人力规划 （选） 培训开发 （育） 绩效考核 （用） 报酬认可 （留） 职位/职位族、职位分析/评估任职资格 文化与价值观 愿景与战略目标 定位 借几个主要的力量： •借助HR委员会或者HR会议机制来实现决策，拉各级管理者成为同盟军 •在基层建立HR接口，发展这些接口环节的核心员工技能 •不停宣导“各级干部是真正的HR管理者”；防止干部成为旁观者 1/战略落地 6/流程接口 2/业务KPI支持 定位 5/组织管理 3/员工学习和发展 4/干部管理 目录 •没钱赚的事不能干 •有钱赚没钱投的事不能干 •有钱赚有钱投但没有可靠人去做的事也不能干 有个企业这样定义战略： 战略是什么？---南辕北辙的故事 •战略是一个变革过程，变革就是从AS-IS走向TO-BE，也是一个失去奶酪和创造新奶酪的过程，变革需要每个人参与，变革是外部驱动而非内部 •战略是一个思考的过程，是组织思考的过程，是凝聚力提升和视野统一的过程，战略建设的过程价值远胜过一个臻美的战略描述文本 •战略需要去痛苦思考并回答关于所处行业的一些深层次问题（比如我们的存在价值，我们是谁，我们未来是谁？行业的变迁方向等），这些问题的回答可能让我们更清晰认识自身并预见未来，更重要是有力量、激情和机制去创造未来 战略是什么？ •战略是一个选择过程，是一个舍得的过程，选择和舍得的唯一标准就是“如何让我们在有限资源下持续保持竞争优势” •战略是压力传递过程，很多公司虽然业绩较好，也处于快速成长，但依然要激发全体员工思考如何“活着”的企业价值问题和保持创业激情；如履薄冰、战战兢兢，让市场压力和竞争压力传递到每个员工身上 •战略是一个管理体系，而不是做一次热闹的作业，如何形成战略中心型组织，我们主要的经营重点、业务流程、组织和员工行为需要以战略为核心开展，实现战略制定、战略执行、战略评估和管理的全过程 •战略是沟通过程，战略必须落实到每个员工的理解和行为中，战略不能只是停留在领导层和管理层 •没有一家企业可以做所有的事情，不是最佳选择总比没有选择要好。（德鲁克） 战略落地 90%的公司战略无法得到有效执行 资源的因素 人的因素 沟通的因素 管理层因素 只有5%的员工理解企业战略 85%的管理层 花费在讨论战略上的时间少于每月1小时 只有25%的经理人将企业战略与部门目标连接 90%的公司 不能有效进行战略管理 60%的组织 不能将预算与战略有机结合起来 Step1:战略管理的责任定位 •各级干部是战略的主要设计者和执行领导主体 •全体员工是战略的执行体（包括干部和普通员工，每个我们人） •公司高层是公司级战略和年度目标的主要勾画人—基于要求，满足股东、客户、员工要求 •各级领导和专业团队是战略宣贯的责任主体；（不厌其烦、天天讲、时时讲，一句话、成为睡醒后的第一反应） •核心群体---干部、干部、还是干部！干部要让员工能够在“半梦半醒”中上北京，干部是火车头，要做CRH动力火车，而非普通火车） •CRH动力火车和普通火车的区别是什么 Step2:开展以下战略分析 国家产业战略分析，集团战略分析，含义和机会分析： •很多战略计划的开展一方面基于基础要求和保守要求，一方面基于政策导向和市场机会，战略计划应该设定出基础要求和发展要求这两个不同层级，以面对未来市场和政策的可能变化； •应该对未来的设想进行充分论证，明确在不同业务中的合理定位，并制定战略的实现策略。 市场和客户需求分析： •战略建设的重要起点是分析市场和客户需求，以此引发研发路标、销售行为和服务方向等，建立基于市场的运营和管理系统，以市场为龙头建立流程型组织。 战略落地 Step2:开展以下战略分析 三个核心关键问题需要解答：1、我们的事业是什么？ ●我们的客户是谁？●客户购买的是什么？●客户心目中，价值是什么？ 2、我们的事业将是什么？ ●市场潜力和市场趋势●竞争对手情况●今天还有哪些客户需求无法从现有产品和服务中获得充分满足？ 3、我们的事业为什么是这样？ 最终提出一个“大胆包天”的企业愿景！ Step3:开展以下战略分析和决策 资源和能力分析：基于行业分析、市场规划和客户需求，需要识别目前的企业资源和能力，从资本、政府和企业关系、产品实现、品牌、竞争优势、内部运营等角度看哪些方面是目前的资源和能力短板，以此明确未来的改进策略和战略思路；如下图： 行业和政策分析 客户需求分析 行业和政策分析 客户需求分析 -市场战略定位分析模型- 行业环境的机会和威胁 业务的优势和劣势 市场成功因素竞争能力 定位分析 4 3.5全力发展 3业务目标 2.5 竞争力定位 2 部分发展 1.5收回投资 1 11.522.533.544.55 优势 定位分析 竞争力定位 4 全力发展 全力发展 业务目标 部分发展 3.5 3 2.5 部分发展 2 收回投资 收回投资 1.5 1 11.522.533.544.55 优势 Step4:开展以下战略分析和决策 定位和发展方向： 明确定位；确定中长期的经营方向；各种可能的组合方案和如何降低业务风险；包括基于战略的管控模式的调整等；战略方案评估；战略方案选择和必要的战略方案的调整与改进，产业的利润区设定等；战略选择需要同时匹配合适的价值观和对核心技能的提升，否则战略定位就很容易无法落地。 Step5:开展以下战略分析和决策 核心能力建设计划和战略落地计划： 在明确战略后，需要明确支撑战略达成的核心能力建设计划，比如部门发展方向，产品和服务水平建设；以客户为中心的营销与服务体系建设；全面的服务产品解决方案能力建设；以业务流程为核心的管理能力建设等；组织资源建设规划；人力资源建设规划；IT建设规划等。 这些更细节的建设计划是战略落地的前提，最后通过细化到行为或者任务项一级的战略落地计划来实现战略的落地。 Step6:开展以下战略分析和决策 建立专业的战略研究和决策组织、流程： 战略的管理应该是一个专业化、动态的过程，需要明确战略研究和决策的专业组织、决策组织、研究和决策流程、战略落地管理流程，并落实到年度规划、日常管理和高层的现有决策机制中。 用平衡计分卡思考战略 战略平衡积分卡的实践： •1990年，美国诺兰诺顿学院的1年项目：未来的绩效管理模式研究 •美标、苹果、南方贝尔、杜邦、通用电气、HP、SHELL •AnalogDevices的创新启发 •平衡计分卡－－绩效驱动指标；最早是绩效工具 到底平衡在哪里 •传统的财务的衡量是一种滞后指标（lagindicators）衡量，显示的是因过去的行动获致的结果 •平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键性“绩效驱动因素” （performancedrivers），创建出相对于财务成果而言的所谓“领先引导指标” （leadindicators） •它包含的未来“绩效的驱动因素”与“领先引导指标”，使它跨越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次 到底平衡在哪里？战略是灰度管理 长期战略目标非财务目标无形资产关注内部流程及成长领先指标动因指标 短期财务目标财务目标有形资产关注客户需求滞后指标结果指标 平衡积分卡是一个完整的整体 描述战略 衡量战略 管理战略 战略地图 平衡计分卡 战略中心型组织 要素1 要素2 要素3 •如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3) •如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2) 突破性成果 战略落地 化战略为行动的平衡计分卡框架 短期和长期的平衡 内部和外部的平衡 财务层面 为了财务成功，我们对股东应如何表现？ 目标 指标 目标值 行动方案 财务和非财务的平衡 过程和结果的平衡 人和事的平衡 战略和策略的平衡 目标和指标的平衡 客户层面 为了达成愿景，我们对客户应如何表现？ 目标 指标 目标值 行动方案 愿景与战略 内部流程层面 为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？我们必须擅长哪