敏捷HR：为组织变革与创新提供支持与引领

REPORT 敏捷HR：为组织变革与创新提供支持与引领 AgileHR:SupportingandLeadingOrganizationalChangeandInnovation 调研主办方 ©任何版形权式声将明本本调调研研报报告告的属全智部享或会部所分有内。容未转经载智、享复会制书、面编许辑可或，发任布何使其用他于个其人他或任组何织场均合不。得以 ©witChoopuytrpigrihotrowwrintteernshpieprmbeislosinognsfrtomHRHREExCceilslepnrocehiCbeitnetde.r.Reproductioninwholeorpart 顾问团·ADVISORYGROUP 赵亚 奥托立夫 HRVP 吴岚 TCL 科技副总裁组织部部长 林岳 无限极 SSC负责人 田涛 百融云创 HRVP，资深HR领导者 作者·AUTHOR 丁美旭Sandro.ding@hrecchina.org 丁美旭现任人力资源智享会（HREC）调研顾问一职，曾负责完成《Futureofwork——工作模式与内容的灵活 管理》、《员工心理健康与安全》、《第六届中国工厂内蓝领员工管理研究报告》，在《敏捷HR：为组织变革与 创新提供支持与引领》项目中负责市场诊断、案例采访、数据分析与报告撰写等工作。丁美旭毕业于华东师范大学，获得法学学士学位。 目录·CONTENTS ★前言2 ★何为敏捷：敏捷精神在企业实践中的分化3 ◎参考定义3 ★组织设计篇：建立可快速响应需求的组织运转方式9 ◎组织扁平化与敏捷团队建设：以虚拟组织直接对接业务需求9 ◎实操困境：HR影响力不合预期，领导者等相关人员能力不足16 ◎研究小结：人力资源如何助力敏捷组织设计21 ★员工管理篇：组织敏捷变革的发力点22 ◎领导角色转变：化权威管理者为支持赋能者24 ◎敏捷绩效管理：目标灵活规划与复合绩效计算26 ◎研究小结：敏捷组织变革的切入点28 ★HR团队转型：业务导向更明晰，能力更新效果显著29 ★敏捷组织的另一视角：萌芽的韧性组织34 ★结语与解决清单&总结39 ◎附录：参调企业信息41 ★前言 敏捷精神在概念层面上的定义自2001年从软件行业出现，多年来逐渐扩散到了全行业之中。最初的敏捷宣言诞生于客户需求变化快速、常规生产的速度难以跟上的背景之下。而在如今，快速变化的外部环境已经将生产的快速响应要求推到了各行各业之中。从VUCA时代到BANI时代，智享会此前也曾推出过《HR敏捷地图调研报告》，探索“敏捷”真正在组织运作、工作方式中的起源与核心精神。研究对于组织而言，有哪些工作方式、要素帮助组织敏捷起来？人力资源在组织敏捷中又是怎样的角色？为了更好地助力组织的敏捷，人力资源团队做了哪些调整。 历经三年，市场外部环境的不确定因素越发高发、Z世代员工开始步入职场，市场需求多有变化，而企业也开始较大规模地采取敏捷理念、敏捷实践。因此，本届报告，一方面会验证首届报告的结论，即哪些敏捷形态已有较高的成熟度，已经在企业中得到广泛应用；另一方面，则会进一步探讨，HR在组织需要敏捷时如何发力，在组织能力建设、人才发展、绩效管理等人力资源的关键场景中，HR有哪些行动要点。 ★何为敏捷：敏捷精神在企业实践中的分化 ◎参考定义 在敏捷型组织体系中，稳定是前提，而灵活是结果。敏捷在价值理念上强调：个体互动（IndividualsandInteraction）、工作软件（Workingproducts）、客户合作（Customercollaboration）、响应变化（Respondingtochange）。在组织的顶层设计中体现在文化理念、决策一线、跨部门合作、工作流程轻化、数字化转型等方面，在人力资源管理方面体现在灵活的人才配置、团队学习、领导力从权威向授权赋能的转变、敏捷绩效管理等方面。 首届报告，智享会从敏捷精神的起源出发，从下方所述的敏捷四大价值观展开，探索了敏捷精神落地于企业的实践的概念认知、实践现状与可行框架。 本届报告将进一步深入企业的敏捷实践，展现在敏捷精神这一原初的核心概念之下，“敏捷”一词落地到企业的具体实践中都产生了怎样的分化与变体，展现如何助力了组织与业务的敏捷转型、快速响应。 53.51% 图表1·对敏捷的概念认知（N=228） 46.49% A和.价认值同观上念述关于敏捷的概念描述B的.、更敏轻捷量的化文，化指理企念业与运实营践中作快风速 图表2·对敏捷的概念认知是否有变化（N=228） 6.58% A.没变化，一直保持这样的理解 93.42% B.有变化 从问卷数据来看，超过一半的企业不再将敏捷理解为精确的价值理念，而是将其视为更轻量化的概念，指企业运营中快速的、敏捷的文化理念与实践作风，并且在2年内没有明显变化。从概念认知上来说，相比往届报告的呈现，本届报告的市场声音验证了敏捷实践更加轻量化的趋势，同时绝大多数的企业对概念认知并没有做出更新，但具体到落地实践中可以看出大部分企业也根据自己的情况进行了内化。 专家意见导览 专家 主要内容 百融云创HRVP 并非为了敏捷而敏捷：以灵活、多元与开放的组织状态和人才搭配让人力资源工作跟上业务 无限极SSC负责人 在敏捷组织的建设中多面并进，在顶层设计之初整理出了敏捷组织画像的6大要素，具体到HR团队的落地中，包括三支柱转型、SSC搭建与数字化建设。 （匿名）行业专家 HR团队本身应有明确的定位，即以业务为导向、服务于业务，HR团队的敏捷最显著的表现就在于如何快速响应业务的聚焦点与行动方案。 捷组织形态、敏捷方法，而不是单单追求形式上的扁平化、网状组织等，局限于“术”的操作。 探索业务新方式，这样也是敏捷的高效实践。敏捷的核心原则在于理解业务的本质，再去配置相应的敏 从人才组织上，在日常的实践中通过对人员的OKR、人效数据的归类整理，在新业务开展时，组建 团队，可采取老人做新事，再搭配一些新人的敏捷搭配，既可复用现有成熟业务的模式，也可开拓创新 标准放到里程碑节点、交付物、业务模式的探讨上。 再以在开拓新业务时的敏捷绩效管理为例，此时不可能再用成熟产品线的固定KPI，如收入、利润 等指标来进行要求，因为新业务探索一到两年都可能无法看到明显的利润回报，要把主要注意力、衡量 只要抓住这一原则再往下展开，各种实践的问题就会迎刃而解。例如，为新业务开展而配套设计的 全新支持模式，诸如KPI指标、人效衡量标准、人才画像等等，实际上就是敏捷设计的一种方式。 营必须具有的。原则上，并非为了敏捷而敏捷，应该看到敏捷的本质是业务走到哪里，相应的组织、 人才、能力及人力资源工作也能及时走到哪里，用各种敏捷的方式来支撑业务的达成。 经敏捷这个词，我个人较少专门提及，但灵活、多元和开放的组织状态和人才搭配，一定是目前企业 百融云创丨田涛HRVP，资深HR领导者 专家洞见 快捷。 可能化繁为简，也就是管理松绑、流程提效，把跟业务提升、业绩无关的运营、管理事宜变得简单轻便 敏捷归根结底可以总结为“快”，但关联着整个业务的转型，需要HR配合与组织共舞，如何让规 模较大的企业快起来，本质上就是要把企业比较冗余、比较繁琐、相对没有价值的流程、制度、做法尽 包括三支柱转型、SSC搭建与数字化建设。 企业组织要变得更敏捷，HR也需要同步变得更轻更快，以便支持组织的敏捷进化。无限极在敏捷 组织的建设中多面并进，在顶层设计之初整理出了敏捷组织画像的6大要素，具体到HR团队的落地中， 无限极丨林岳SSC负责人 案例启示 有这么凸显，因此在接下来甚至较长的一段时间内，这种敏捷都会放在一个比较高的顺位上。 仅是人头数，而是对整个人力成有直接且显著的影响力。这样的增长在疫情前、“好日子”时反而都没 需要及时跟上，达到“降本增效”，剪除冗余组织的目的，实现战略落地。这些工作给企业的支撑不仅 那反过来说，涉及到企业收并购、关停并转一些列的组织变动，也容易涉及到人员裁减的问题。HR也 例如在上述背景下要聚焦某一个领域的人才，要快速岗位设计、人才挖掘，因为人才是HR经营的根本。 要，能够更加定制化地进行组织设计。在组织设计的背景下，再进行人员的调整。人员调整有加有减， 首先是业务带动变化的就是组织，组织基于业务的调整需要做一个快速的响应，要么合并，要么拆解， 要么取消，要么整合等等。这个时候人力怎么能跟得上？首先要能更加科学、快速地识别业务的根本需 应调整，更具象而言就是HR团队如何做到敏捷。 前沿的东西相对放缓。在这一背景下回归到人力敏捷的话题，本质问题就是如何让人力跟得上业务的相 现在业务普遍呈现聚焦化的倾向，希望回归到经营本质，从过往规划版图、广撒网的状态聚焦到更 容易见到收益的具体产品线上进行深耕。换言之，会将资源、政策都向明显有收益的产品倾斜；设计性的、 显著的表现就在于如何快速响应业务的聚焦点与行动方案。 进行敏捷的规划讨论。HR团队本身应有明确的定位，即以业务为导向、服务于业务，HR团队的敏捷最 面对疫情结束之后重归开放的环境，许多人都带着充足的信心和较高的期待重启工作，但实际上整 体感受似乎仍较为困难。回归到整个市场经济、业务发展的角度来看，HR团队仍要保持冷静的状态， （匿名）专家洞见 从上述案例、专家洞见中，我们也可以看到，目前企业对于敏捷的概念认知也已经更多地落在了实践层面上，并指出HR敏捷的实质是能够快速支持业务，具体在操作上可能以组织扁平化、流程简化、个性化组织设计为主。 再参考下列的“敏捷型组织构成要素”，本届报告除了从“组织设计”“员工管理”两大敏捷型组织实践方面展开之外，也会尝试讨论“HR团队自身敏捷转型”的相关内容，解读HR如何助力企业、助力业务、助力管理者达成经营的敏捷转型。并基于此尝试解读目前的相关实践现状，剖析这些形态助力敏捷的方式与效果，从而呈现HR助力敏捷的行动地图。 敏捷型组织构成要素 要素 传统组织 敏捷型组织 组织设计 决策机制 >集权管理 >授权至一线 组织合作 >组织间具有壁垒 >层级和组织间合作 工作设计 >工作定义结构化>无法适应非常规工作 >以项目制定义工作>鼓励员工进行创新及决策事项 工作流程 >高度流程化>较少的创新空间 >轻度流程化>较多的创新空间 员工管理 绩效管理 >年度绩效目标>年度绩效评估 >可随时依据季度或群体目标改变>的灵活绩效目标 多来源的频繁实时绩效反馈 激励 >外在激励 >提倡内在驱动 学习与发展 >定期培训计划 >日常持续学习与发展>快速再培训 职业路径 >固定的发展路径>人才流动有局限性 >多元宽松的发展路径>人才流动跟随业务需求 80 70 60 50 40 30 20 54.20% 图表3·敏捷实践情况 64.04% 39.20% 2023年（N=228） 2020年（N=288） 27.63% 10 0A.没有任何敏捷实践 8.33%6.60% （例如尝试改变领导角色达成组织扁平化，尝试过 敏B捷.进实行践了的一尝些试 体C系.化形的成敏了捷相实对践 敏捷绩效管理等某一员工管理模块的敏捷实践） （例如已形成常态化的虚拟团队、组织完成扁平化， 或在员工管理选用育留各方面都能敏捷快速相应） 相比往届的敏捷实践情况，可以看到今年采取了的比例有所提升。采取了敏捷实践尝试的企业有明显增多，64.04%的企业都进行了敏捷实践的尝试，另外也有8.33%的企业已经形成了相对体系化的敏捷实践。7 图表4·企业规模与敏捷实践情况 规模/实践情况 A.没有任何敏捷实践 B.进行了一些敏捷实践的尝试 （例如尝试改变领导角色达成组织扁平化，尝试过敏捷绩效管理等某一员工管理模块的敏捷实践） C.形成了相对体系化的敏捷实践 （例如已形成常态化的虚拟团队、组织完成扁平化，或在员工管理 选用育留各方面都能敏捷快速相应） 小计 A.小于499人 30（35.29%） 53（62.35%） 2（2.35%） 85 B9.5