长风破浪会有时：亚太消费品企业的海外拓展之路

长风破浪会有时： 亚太消费品企业的海外拓展之路 随着本土市场增速换挡，亚洲企业唯有出海远航，才能谋求更大发展。本报告深入探究了多种出海成功模式，希望能为亚太消费品企业带来启发。 作者：邓旻、NikhilOjha、JihoPark和DavidZehner Authorsandacknowledgments 邓旻是贝恩公司资深全球合伙人，大中华区消费品业务主席，常驻上海。联络方式：Derek.Deng@Bain.com NikhilOjha是贝恩公司资深全球合伙人，亚太区战略业务主席，常驻新德里。联络方式：Nikhil.Ojha@Bain.com JihoPark是贝恩公司全球合伙人，消费品业务领导成员，常驻首尔。联络方式：Jiho.Park@Bain.com DavidZehner是贝恩公司资深全球合伙人，亚太区消费品业务主席，常驻悉尼。联络方式：David.Zehner@Bain.com 报告作者特别鸣谢贝恩公司的王敏燕、高逸菲、HeewonKang以及贝恩能力网络为本报告做出的贡献。 ©本册著作权归贝恩公司所有。 内容提要 海外市场成功对于任何致力于成为全球领导者的公司来说都是至关重要的。对于亚太地区的消费品企业而言，随着本土市场日趋成熟，亚太消费品企业加深国际化进程的必要性日益凸显。幸运的是，亚洲文化逐渐风靡全球，为企业的海外拓展起到了推波助澜的作用。 我们观察发现，总部位于亚太地区的快速消费品企业有三种出海路径：亚太邻国、欧洲和北美，以及未来新兴市场。其中，欧洲和北美市场在过去十年的重要性日益凸显。 通过分析亚太快消品企业的成功出海案例，我们总结出三种出海战略：将现有核心业务拓展到海外，在海外建立新的核心业务，以及对未有主要核心业务的企业来说，直接以海外市场为目标启动业务。其中，拓展核心业务的战略又可以细分出四种不同的策略：从亚裔到主流人群、从细分垂类到全覆盖、新市场培育以及正面交锋。 亚太快消品企业在出海时易踏入常见的陷阱，但也有企业快速调整，有效应对了这些挑战，取得了可圈可点的成绩，为我们提供了值得借鉴的成功经验。 引言 作为全球最大的快速消费品企业，雀巢在成立仅15年后就开启了国际化进程，目前总收入有99%来自海外市场。这一事实充分说明，海外市场成功对于企业实现全球领先的抱负至关重要。 近年来，随着东亚出生率下降和人口老龄化等趋势的发展，以及在亚洲许多国家GDP增速开始放缓的影响下，亚太消费品企业加深国际化进程的必要性日益凸显。 幸运的是，亚洲文化在全球受到了前所未有的欢迎。日本动漫、中国手游、印度美食走向世界，韩流和韩剧风靡全球，大大提升了亚洲品牌在海外市场的影响力。 然而，打入海外市场说起来容易做起来难。总部位于亚太地区的快速消费品企业（“亚太快消品企业”）的 CEO们面临着众多战略问题，例如： •应该首先进入哪些市场？ •应该瞄准哪些消费人群？ •应该成为品类颠覆者，还是跟随海外市场的游戏规则？ •应该推动内生性增长，还是通过并购追求外生性增长？ 贝恩公司凭借与亚太领先快消品企业在出海方面的丰富合作经验，并结合对亚太150强消费品上市公司的数据分析，总结了快消品企业国际化扩张的成功经验，助力CEO解决战略难题。 亚太消费品企业的出海现状 亚太地区诞生了众多全球知名的消费品牌，尤其是消费电子和家电品牌。为了以数据为基础进行探讨，了解各行业出海进程的差别，我们对约150家亚太上市公司进行了深入分析，覆盖了快速消费品、消费电子和家电、服饰鞋履，以及消费者健康这四大面向消费者的细分行业。 我们的广泛研究显示，在亚太消费品企业中，只有消费电子和家电企业实现了深入的国际化发展。45家领先的亚太消费电子和家电上市公司均已建立国际业务，其中58%（26家）有一半以上的收入来自海外市场。这一比例远远高于快速消费品、消费者健康或服饰鞋履行业，表明相比之下，这些行业企业的国际化进程仍在较为初步的阶段（图1）。 亚太消费电子和家电企业的出海表现尤为突出，但主要归功于其行业特性，如各个国家消费者的偏好相近、政府扶持政策较多、以及高生产成本和进入壁垒带来的温和竞争环境。因此，尽管相关行业亚太企业在海外不断高歌猛进，但对其他行业的亚太企业来说借鉴意义则较为有限。 从所属国家来看，日本企业在四大细分行业的国际化进程遥遥领先，韩国企业紧随其后（图2）。在快速消费品行业中，所有16家上榜日本企业都有至少10%的收入来自国际市场，其中的5家企业更是有一半及以上的收入来自海外。同样，四大细分行业中几乎所有上榜韩国企业也都有至少10%的收入来自海外市场。相比之下，中国、印度和东南亚等其他国家和地区的企业国际化程度尚显不足。国际化进程的差别与多方面因素相关，包括本国市场成熟度、全球舞台上的文化影响力、出海时点的前后、政府支持力度以及外交关系等。 图1:消费电子/家电是唯一实现深入国际化发展的行业 ‌⪜槸⊺㻺庫☳⁳ᾌѪ㑻⡯枷㚨⋗㵆⃽⎄⍸ (2022/2023应⿦)¹ 100% 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 50204045 7 2 5 8 10 26 27 18 8 10 6 14 2 7 5 ㅝ憑㻺庫☳㻺庫具⇗〩㡿娷/棽棦/䕒ⴏ㻺庫䚧Ⳃ/⴨䚧 ⡯枷㚨⋗ⓒ㵆: >50% 10%–50% 0%–10% 㝒⡯枷ᾌ␓ 㹚Ѫ1⡯枷㚨⋗㵆⃽⥬╡唩ㄉ䟶㡲慃应⿦ҡ2022/2023应⿦Ң㛢㓠 庶㜋㣗䀂ѪCapIQѸWindѸ㲙䣱☚嵔Ѹ⍸㤂⽺㐗▼Ѹ㛹䒠㨲五Ѹ序㇛⍸㤂 图2:日韩企业的国际化进程遥遥领先 ‌⪜槸⊺㻺庫☳⁳ᾌѪ㑻⡯枷㚨⋗ⓒ㵆◾⁳ᾌ㎲ⷐ⡯⴨⎄⍸ (2022/2023应⿦¹) ㅝ憑㻺庫☳㻺庫具⇗〩㡿娷/棽棦/䕒ⴏ㻺庫䚧Ⳃ/⴨䚧 13 12 1 4 11 9 5 6 ⪙ᾟⓀ⒬ 㝗㢞 楛⡯4 ⓢ〘4 3 䄥⪙⎛‌/ 㜢嫱⋢ ᾎⓉ‌7 16 171 6 123 11 11 2 4 5 2 16 ⡯枷㚨⋗ⓒ㵆Ѫ 9 >50% 10%–50% 0%–10% 1724 1 12 11 4 12 12 11 4 11 1 4 3 3 11 1 4 16 1 22 5 1 1 12 3 15 㝒⡯枷ᾌ␓ 㹚Ѫ1⡯枷㚨⋗㵆⃽⥬╡唩ㄉ䟶㡲慃应⿦ҡ2022/2023应⿦Ң㛢㓠 庶㜋㣗䀂ѪCapIQѸWindѸ㲙䣱☚嵔Ѹ⍸㤂⽺㐗▼Ѹ㛹䒠㨲五Ѹ序㇛⍸㤂 快速消费品行业深入分析 接下来，让我们来深入探究快速消费品行业的国际化进程：在我们研究的50家亚太快速消费品企业中，有44家已经扬帆出海、走向世界。在过去十年，亚太快消品企业50强的国际收入年复合增长率（CAGR）达到11%，超越了国内收入年复合增长的7%，在很大程度上要归功于日本企业的成功出海。 这些企业有三种主要的出海路径。第一种是向亚太邻国拓展；第二种是进入欧洲和北美市场；第三种是瞄准中东、拉美和非洲等未来新兴市场。 我们的研究表明，亚太地区往往是这些企业的出海第一站，但在过去十年，欧洲和北美市场也越来越受到重视（图3）。根据我们的研究*，在亚太领先快消品企业中，有65%选择其他亚太国家作为首个出海目的地，在过去十年中，亚太地区海外销售额保持在其国际收入的50%以上。同时，欧洲和北美在国际收入中占比也从十年前的32%攀升至现在的40%。未来新兴市场的绝对收入有所增长，但相对收入占比却从12%降至7%。 彡ヶ1 ⍬㻩‌⪜⋨⁈⢢⒬ 65% 56%53% 图3:在三类出海路径中，欧洲和北美市场在过去十年的重要性日益凸显 彡ヶ2 ⍬㻩㲙㺤◾⒉儀 25% 32% 40% 彡ヶ3 ⍬㻩㢜㣗㜢⋦⽴⢬ 10% 12%7% 慻㑛嵗彡ヶᾬ⍬㻩䲞ὲ䱋䟶⁳ᾌⓒ㵆 ⡯枷㚨⋗ⓒ㵆 2012/2013应⿦12022/2023应⿦1 㹚Ѫ1廩⬽⿦㛢㓠⥬2012-2013应⿦╡䚚䟶㡲㝛㛢㓠Ѹ债㳔⿦㛢㓠⥬2022-23应⿦᾽杦╡䚚䟶㡲㜢㛢㓠庶㜋㣗䀂ѪCapIQѸWindѸ㲙䣱☚嵔Ѹ⍸㤂⽺㐗▼Ѹ㛹䒠㨲五Ѹ序㇛⍸㤂 ⁗楛⡯ᾬ廩䈫䟶⍬㻩彡ヶᾬ⃽ 做对出海战略决策 我们分析了亚太快消品企业的众多成功出海案例，从中总结出三种不同的出海战略（图4）：将现有核心业务拓展到海外（“从核心扩张”）、在海外建立新的核心业务（“打造新核心”），以及对未有主要核心业务的企业来说，直接以海外市场为目标启动业务（“生而国际化”）。 第一种战略是“从核心扩张”，依托在本国市场建立的强大核心业务，逐步扩展至海外市场。根据目标市场的成熟度和企业自身的竞争力，这一战略又可以细分成四类不同的战术。 *基于有相关数据可供深入分析的38家亚太快消品企业。 1⁀㦪ㄵ㏛を 图4:我们确定了三种制胜战略，并将第一种战略细分为四种不同战术 2 3 (凌䊘2C⚸ᾌ㮓め) 1a ⁀‌婆⎢ᾭ㺳‬儖 1b ⁀倸⍸⣴䷭⎢⋚嫸䡈 1c 㜢⽴⢬⥫判 1d 㳕棔‖晽 ㏅憒㜢㦪ㄵ 䚑兾⡯枷⒈¹ 廍懅䂆╊ ⎏㢑⁗㻩⪈‌婆 ⎏㢑ᾅ㹚㥂ᾜㅝ 慍⌍噏㻩⽴⢬㎈☳ 慍⌍䡠㥹⡯⴨䟶㎂ ⎍䰽㎈㐇庶㜢☳䎾/ ℏ㏊㢞⡯⽴⢬₊␱Ѭ ‬儖ᾬ䡠㥹⍹⋗ 憑⨐曱䟶⣴䡦倸⍸ ䷭Ѭ⵫ヅ⢢ᾭ㺳‬ 䌑⽴⢬㎈☳䷭Ѭ䡦 ’☳Ѭ慍⌍䡠㥹⡯⴨ 䡦㔗㏅憒㜢☳䎾/’ ⽴⢬ ⽴⢬/⁩₿Ѭ䣶⌸ヅ 儖慍妾⽴⢬㛋判⿨ 㔗ᾀヅ⢢槸⊺⁳ᾌ 䟶㎂䌑槸⥑⿨䣶⌸ヅ ☳Ѭ䁓弥䡠㥹⽴⢬ᾭ 憂㳗と⷇㾉憁ヅ ⢢ᾭ㺳‬儖Ѹ ㎂曱ᾬ嵗噏㻩⽴⢬ ⷇ひ䱐ΏѸ ⢢ᾭ㺳‬儖Ѹ 㺳‬儖㢜娝䁓弥䟶㜢 ⢢ᾭ㺳‬儖 ▀㢑㑅⷇⎢⋨⁈倸⍸槸⥑ 䟶槸⊺⁳ᾌѸ▀㢑㏛⪙⢢⥑嫸䡈㎈㑅⷇’☳倶╺ ▀㢑㏛⪙⢢⥑嫸䡈㎈㑅⷇’☳倶╺ ╈ㄉ⎏㳗㎂␑▀Ѭょ⋗㢞⡯⽴⢬㦪ㄵ☳䎾㎈慍ὲ㳗㑅⷇☳䎾倶╺ ⋦桲㶴Ѹ▀㢑ᾌ␓䎺⡰╡慍ὲ㳗㑅⷇卥戭慃⢢⥑ 䪬⃽彡ヶ1:⍬㻩‌⪜⋨⁈⢢⒬ ὿慴䚚2 㢏㝗核⡔ (䄥⪙⎛‌) 庶䚑⥴(ᾟ⡯) ⶖ⬠⃥(ᾟ⡯) 㹢⡯拱拄(廼Ⓣ) Skintific (ᾎⓉ‌) 彡ヶ2:⍬㻩㲙㺤◾⒉儀 CJ䲞ὲ⎨么⋞╪(儀⡯)3 㢏㝗核⡔(㲙㺤) ὿慴䚚2 ὿慴䚚2 庶䚑⥴(㲙㺤) BeautyofJoseon(儀⡯) 彡ヶ3:⍬㻩㢜㣗㜢⋦⽴⢬ 㝗㽷橑☳(⽦嫱) ὿慴䚚2 喗⪌橑☳(棐㺤) 㝗㽷橑☳(棐㺤) Marico (棐㺤) ὿慴䚚2 㹚Ѫ1⪌ᾬ㜢䚑⁕⁳ᾌ/☳䎾Ѹ2㢜╃䔢憌愹嵗彡ヶ慍⋗㻩⪈⽴⢬⿨⢚栁▀╈ㄉ㞰嗉嬶㮓䟶⁳ᾌѸ3⍬㻩䡠䟶⢢庶㜋㣗䀂Ѫ㛹䒠㨲五Ѹ序㇛⍸㤂 第一类战术是“从亚裔到主流人群”。企业在初期以海外亚裔群体为目标切入市场。在达到一定规模后，企业便通过新品牌、新产品和新营销将重心转向当地主流消费人群。 CJ第一制糖公司出海美国食品市场堪称是这一战术的经典范例。2000年代初期，CJ第一制糖公司凭借在本国市场建立的品牌知名度和主打产品，以美国西海岸的亚裔人群为目标切入市场。2010年，公司推出了Bibi-go（必品阁）品牌，以定制化产品吸引对韩流文化好奇的美国主流消费人群。过去五年间，CJ第一制糖公司通过2019年收购冷冻披萨领先品牌Schwan’s，加快了其向主流市场的渗透。公司通过这一收购实现了协同效应，将Bibigo打入主流消费渠道。通过这一系列措施，CJ第一制糖公司的美国食品业务收入在2022年突破30亿美元。 第二类战术是“从细分垂类到全覆盖”。在这一战术下，企业在出海初期瞄准当地主流人群，聚焦市场中某一快速增长的小众垂直细分市场/价位的产品，后期再拓展到其他细分市场。 朝日集团控股公司的欧洲业务拓展就很好地诠释了这一战术。1996年进入英国市场时，公司以“品鉴家”消费者为目标，推出其主打产品——高端拉格啤酒AsahiSuperDry（朝日超爽啤酒）。由于后续内生性增长空间有限，朝日从2016年起通过战略收购向其他啤酒品类和价位进行多元化发展，同时继续推广AsahiSuperDry。正因如此，2018年至2023年间，AsahiSuperDry在欧洲的销量增长了约20%。 第三类战术是“新市场培育”。在此战术下，目标国家与企业核心品类有关的市场尚未得到开发。企业通过消费者教育来培育市场，成长为该市场领导者，