零售业的佼佼者：价值创造的教训（英）

零售实践 零售业的出色表现：价值创造的经验教训 创造价值于竞争激烈的零售行业——尤其是对于非大型零售商而言— —需要什么？一项新的分析揭示了有效策略。 本文由BeccaCoggins和SteveBegley合作撰写，CarsonGreen、JadHamdan和SusanNolenFoushee代表麦肯锡零售和战略与企业金融实践部门的观点。 2024年9月 当谈到价值创造时，零售商 haveneverhaditeasy.Thechallengesarewell-known:消费者的偏好和行为变化很快 ，而且很难预测许多零售企业高度依赖供应商行为，这一事实近年来已为消费者所显现， 供应链中断导致商品严重缺货。鉴于零售业的严重依赖一线工人劳动力市场波动对零售业的 影响比对其他行业更为显著。而且，由于利润率通常很薄，零售商的估值对这类变动极其敏感。宏观经济状况、资本成本和投资者预期。 实现其业务全部潜力的蓝图，无论其起点如何。 长大或变得大胆 不只是一个有效的指标来量化价值创造。股东总回报(TSR)投资回报率（ROIC）和经济利润等，仅举其三，都是任何零售管理团队和董事会应监测与讨论的关键绩效指标。在我们的分析中 ，我们关注了经济利润（定义为ROIC与资本成本之差乘以投入资本的乘积，以此来隔离财务表现与市场预期波动的影响。 近期情况并未变得轻松。事实上，参与创造大部分行业价值的零售商数量正不断减少。这一群体几乎全由零售巨擘组成，每家的收入均超过500亿美元。更值得注意的是，目前四分之一的零售商正在破坏价值，这一比例相较于15年前的一六分之一显著上升。 规模产生规模 从整个行业的角度来看，实际情况确实相当乐观。零售业的经济利润在过去15年翻了一番，每年以6.8%的速度增长——从2010年的670亿美元增长至2023年的1590亿美元。2 这是不可逆转的趋势吗？规模较小的零售商是否注定只能获得低回报？规模——或是缺乏规模— —最终决定零售商成功的关键因素是什么？ 毫无疑问，这些问题的答案是否定的。我们对280多家上市零售商的分析1揭示的是，通过大胆行动和纪律执行，无论规模大小的零售商都能成为高绩效的价值创造者——甚至可以从四分位数底部跃升至顶部。我们的研究结果为零售高管提供了 但深入分析揭示了问题所在：经济利润的上升趋势掩盖了零售商之间的巨大差异。价值创造正在随着时间的推移变得越来越集中， 正如我们所观察到的那样。我们以前的文章.3收入排名前十分位的零售商在2020年至2023年 间占到了该行业经济利润的惊人81%，而这一比例从2010年至2014年的66%有所提升。正如之前所述，产生负经济利润的公司的份额已有所上升，目前这一比例为23%（见图表1）。这些破坏价值的公司对整个行业经济利润产生了14%的拖累，这一数字相较于2010年至2014年间仅4%有了显著增长。 1我们的全球样本包括了284家零售企业，这些企业在2010年至2022年间始终有公开报道的年度财务数据可供查阅。 2对于我们的样本中尚未报告2023年财务结果的34家公司，我们假设它们在2022年和2023年的经济利润和收入相同。 3“零售重置：零售业领导者的新剧本”麦肯锡季刊,July10,2023. Web<2024> 附件1<零售价值创造><3>附件<1> 零售业的价值创造越来越集中。 全球年度零售经济增长，十亿美元 200 由顶级零售商创造的零售业总经济增长的份额，1% 100% 81 73 66 150 100 502010–14 2015–19 2020–23 0 201020152020 经济实力一直在上升，2021年大幅飙升。。。 17 21 23 产生的零售公司份额 negativeeconomicprofit,% ……但越来越多的prot来自前10%的公司 1按收入排名前十位。来源：标准普尔全球市场情报 ；麦肯锡分析 麦肯锡公司 总的来说，该行业的价值创造往往与规模呈正相关。在2023年，经济利润最高的零售业四分之一企业，其收入是最低四分之一企业的十倍，并且实际上比第二位的价值创造者几乎高出八倍。这种规模效应导致过去15年间相对可预测的长期赢家名单，大型公司如家得宝、耐克和沃尔玛经常出现在最高四分之一（参见侧栏，“零售子行业中的价值创造”）。 但规模并不是一切。 有更多的故事比规模 我们进一步深化了纵向分析。为了理解某些零售商是否能够超越其自身规模，即所谓的表现 超预期，我们研究了经济利润。相对于收入通过使用这一指标，我们的分析发现，在2010-2014年间，仅有不到我们总样本量十分之一的2 4家零售商——即大约9%——成功地提升了价值创造曲线：它们的排名位于四分位数之外。 零售子行业的价值创造 零售业顶级价值创造者如何年复一年地产生健康的经济利润？通常情况下，他们的优势源自以下三个方面的其中一个 ：1）拥有较高的产品毛利（例如奢侈品牌可以因自身的魅力收取高额溢价，而垂直一体化公司和折扣零售商则能保持较低的采购成本）；2）严格控制销售、一般及管理费用（SG&A）；或3）得益于轻资本业务模式，如特许经营或第三方市场平台。 零售子行业间的价值创造动态存在差异 （见图表）。某些子行业在结构上更具吸引力：整体回报率较高，玩家之间的波动性较小。快速服务餐厅（QSR）便是其中之一，主要因为许多QSR连锁企业均为特许经营。 在其他子领域，如家庭市场、大众市场/药店/杂货等领域，规模与价值创造之间存在强烈的正相关关系。当然 ，仅凭规模是不够的——领先的创值者系统性地发挥其优势， 无论是通过利用与供应商和房东的规模优势来推动合作，进行开创性的供应链自动化投资以提升效率，还是通过创新方式（例如零售媒体网络）利用其庞大的客户基础带来收入，企业都在采取多种策略应对挑战。 在其他细分市场中，如服装行业，价值创造更多地取决于丰厚的毛利率，而非规模效应——通常通过与奢侈品牌相关的显著价格溢价来实现。 Web<2024> Exhibit<零售价值创造><1>的边栏<1> 在零售子行业中，快餐店的经济收入占比最高。 2010-23年度按部门划分的平均经济产出占收入的百分比，% 12.1 5.04.7 4.1 2.62.1 整体零售平均2.7 1.61.41.3 Quick-服务 餐厅 Home货物 服装,时尚，和奢华 Auto 便利专业 和美元商店 和杂货 纯粹的大众市场Th，ird-电子商务药店，党 平台 资料来源：标准普尔全球市场情报；麦肯锡分析 麦肯锡公司 但在2019年至2023年的时期内（参见图表2），这24家零售商中有24家加入了前四分之一行列 。其中大多数年收入低于100亿美元的零售商中 ，有一半从第二四分之一跃升至前四分之一，而其余12家则从中位数以下攀升至前四分之一。 这些崛起的零售商——我们称之为“行动者”——是如何完成这一壮举的呢？为了了解这一点，我们分析了经济利润背后的驱动因素：营业利润率，特别是商品成本（COGS）和销售、一般及管理费用（SG&A）比率的增长，以及资本效率。我们发现，行动者在这些方面有显著的表现。 Web<2024> 附件2<零售价值创造><3>附件<2> 在2010-14年度，8%的零售商表现不佳，但十年后成为顶级四分位数的价值创造者。 基于经济利润作为收入份额的绩效原型，1%的公司(n=284) LAGGARDS (n=190) MOVERS (n=24) 8 67 16 (n=46) 长期领导者 前获胜者 (n=24) 8 聚合为"非赢家" Top 四分位数 2010–14 底部 四分位数 底部四分位数 2019–23 前四分位数 1原胜者定义为2010-14年间位于前四分之一的公司，但在2019-23年间位于后四分之一；落后者定义为2010-14年和2019-23年间均位于后四分之一的公司；长期领导者定义为2010-14年和2019-23年间均位于前四分之一的公司；移动者定义为2010-14年间位于后四分之一，但在2019-23年间位于前四分之一的公司。资料来源：标普全球市场情报；麦肯锡分析 麦肯锡公司 在至少两个维度上改进表现的可能性比“非获胜者”更高：63%的参与者实现了至少两个维度上的改善，而只有27%的非获胜者做到了。四分之一的参与者（但只有3%的非获胜者）在三个维度上都实现了改进。简而言之，这些参与者能够全方位地进行改变并实现整体变革（如图3所示）。 最引人注目的是，变动者成功实现了显著的EBITDA利润率提升：变动者的改善幅度接近一半达到了400个基点，而未获胜者仅占12%。在销售、一般及管理费用（SG&A）方面，这种差距更为明显，变动者将成本降低的可能性是未获胜者的三倍之多。 至少提高200个基点的销售、一般及管理费用（SG&A）负载。这一增长部分归因于更快的增长速度所带来的杠杆效应——活动推动者（movers）的年增长率是非获胜者（nonwinners）的1.5倍，但也得益于实际的成本纪律。对于非获胜者而言，在2019年至2023年间，其销售、一般及管理费用的年增长率是收入增长率的1.2倍，而获胜者（movers）的这一比例仅为0.9倍 。成本占比（COGS比率）并不是一个决定性因素——这可能是因为全球供应链在2021和2022年受到冲击期间，几乎所有零售商都减少了促销和折扣活动，导致许多零售商录得创纪录的毛利率。 高效的增长也让领先者脱颖而出。除了增长速度比非获胜者快1.5倍外，领先者被1.9倍的可能性更大实现这一目标。加速增长。而且 Web<2024> 附件3<零售价值创造><3>的附件<3> 大多数被归类为推动者的零售商能够在多个维度上提高绩效。 2010-14年至2019-23年零售业绩改善的维度数，按原型划分，1%的公司(n= 284)2 0 8 29 38 21 4 Movers (n=24) 24 37 30 9 长期领导者 (n=46) 21 53 24 3 100% 非获奖者 (n=214) 1234 从2010-14年到2019-23年，按原型划分的零售公司份额超过变化阈值，1% 01020 移动者(n=24) 非获奖者(n=214) 30405060 3.6× EBITDA (≥400个基点) 3.0× 销售、一般和行政 (≥200个基点) 2.2× 资本效率 (≥0.5×圈) 1.9× 收入增长 (≥300个基点) 1.0 销货成本 (≥200个基点) 1被定义为在2010-2014年间经济利润占收入表现下四分之一及在2019-2023年间位于上四分之一的公司；长时间领导者定义为在2010-2014年间以及2019-2023年间均位于上四分之一的公司；非获胜者定义为在2010-2014年间以及2019-2023年间均位于下四分之一的公司，以及在2010-2014年间位于上四分之一但在2019-2023年间位于下四分之一的公司。 2由于四舍五入，数字可能不会总和为100％。来源：标准普尔全球市场情报；麦肯锡分析 麦肯锡公司 行动者实现了资本效率的增长，其中42%的企业（相比之下，非获胜者中只有19%的企业）将资本周转率提高了0.5倍或以上 。 分析的明确结论是：规模并非决定性因素。尽管子行业动态有所不同，零售商对其价值创造轨迹具有充分的控制权。无论大小，任何零售商若采取大胆行动，都可成为顶级的价值创造者——即便它们过去的表现欠佳。 如何在动荡时期创造价值经验这一努力的关键部分在于：领先零 具体而言，搬迁者是如何达成其结果的？是什么行动使他们能够在困难的经济条件下脱颖而出？在对搬迁者创造价值的不同路径进行分析后，我们发现了五个共同的主题。 售商正在将数字技术融入实体店，并直接向店内购物者提供灵感、建议和相关优惠 。此外，移动者正在利用数据驱动的陈列 ——包括商品组合、自有品牌卓越、定