什么是领导力 ？

麦肯锡解释者 什么是领导力？ 领导是一系列行为的集合，用于帮助人们统一集体方向，执行战略计划，并不断更新组织。 August2022 所有领导者，在某种程度上，都在做同样的事情 。无论是在谈论执行者、管理者、运动教练还是学校教师，领导力都是关于引导和影响结果，使一群人能够合作完成他们个人无法达成的任务。在这个意义上，领导是一种行动，而不是一种身份。有些在正式领导职位上的人并不称职，许多行使领导权的人也没有正式的权威。是他们的行动，而非言辞，激发了信任和活力。 领导者专注于与组织最相关的行为变得更健康。 高层领导者必须培养一系列广泛的能力来引导组织发展。领导几乎任何组织都需要关注十个永恒的话题，涵盖从吸引和保留人才到将企业文化转化为竞争优势等方面。2017年麦肯锡出版的一本书中提到了这一观点。领导组织：十个永恒的真理 （布卢姆斯伯里，2017年)，深入每个方面 。 此外，领导力并非与生俱来，而是你可以学习的一种技能。其核心在于心态，这些心态通过可观察的行为表现出来，进而产生可量化的结果。领导者是否有效沟通或通过成为良好的倾听者来激发他人？关注行为让我们在评估领导力有效性时更加客观。解锁行为变化的关键在于聚焦心态，更加意识到我们的想法和信念，并以完整真实的自我展现诚信。 领导力是如何演变的？ 过去，领导力被称为“管理”，强调提供技术专长和指导。背景是传统的工业经济命令控制组织，在这些组织中，领导者专注于最大化股东价值。在这些组织中，领导者有三种角色：规划者（负责制定策略，然后将策略转化为具体步骤），董事（分配职责)或控制者(确保人们执行分配给他们的内容并遵守计划)。 领导力的行使存在多种情境和方式。然而，根据麦肯锡对学术文献的分析以及对全球81个组织近20万人的调查，有四种行为类型占据了领导效能的89%： -支持 传统管理风格的局限性是什么 ？ 传统的管理方法在过去的一个世纪里是革命性的 ，并且在构建过去200年间显著改善生活的大规模全球企业方面极为有效。然而，随着21世纪的到来，这种方法已达到其极限。 -以强烈的结果导向运行 -寻求不同的观点 -有效解决问题 有效的领导者明白，在一种情境下有效的方法并不一定每次都能奏效。领导策略必须反映每个组织的背景和演变阶段。一个重要的视角是组织健康，这是一个全面的因素集合，能够帮助组织长期成长并取得成功。情境化的方法使得 一方面，这种做法并不能保证让管理者或员工感到快乐或忠诚。事实上，美国相当一部分员工（56%）声称他们的上司具有轻微到严重的毒害性影响，而75%的员工表示与经理相处是他们工作日中最令人压力大的部分。 对于当今时代运行于复杂商业环境的二十一世纪组织而言，领导力正展现出一种根本上崭新且更为有效的方法。现今的领导者开始致力于构建灵活、以人为本、并能借助数字化手段赋能的组织，以适应今日的竞争态势并蓬勃发展 。 2、什么是领导力？ 前所未有的环境以及满足更广泛利益相关方的需求（除了投资者之外，还包括客户、员工、供应商和社区）。 什么是新兴的新领导的方法? 这种新的领导方式有时被描述为“仆人式领导” 。尽管对术语存在一些批评，但其核心理念却非常简单：领导者不应仅仅作为指导和控制他人的管理者，而应更侧重于服务于他所领导的人。重点在于领导者如何能够使团队成员的生活更加轻松——无论是从身体、认知还是情感层面。研究显示，这种思维方式能够提升团队的表现和满意度。 在这种新方法中，领导者实践同理心、同情心、脆弱性、感恩、自我意识和自我关怀。他们提供赞赏和支持，营造心理安全的环境，使员工能够合作、创新，并适当地提出问题。这包括庆祝朝着实现大目标过程中取得的小成就，以及通过改善人与人之间的联系来提升人们的福祉。这些条件已被证明能够促进团队的最佳表现。 学习，并使同事能够建立新的思维方式、知识和技能 5.超越老板到人类，表现为一个整体，真实的自我 这些变化共同作用可以帮助领导者扩大其技能库，并为组织的各利益相关者创造新的价值水平。其中最后一个转变最为关键，因为它基于培养对内心状态的新层次意识和觉知。向内审视并进行真诚的自我发现之旅的领导者能够对其自身及其生活产生深远的转变；这意味着他们更有能力为组织带来益处。这涉及发展“个人形象意识”（包括个人在不同情境下的思维习惯、情感、希望及行为模式）和“状态意识” （识别驱动某人采取行动的因素）。将个体的内在工作与面向外部的行动相结合，有助于创造持久的变化。 领导者必须学会在三个层面上做出这五项转变：重塑和进化个人的心态与行为；变革团队以采用新的工作方式；通过在企业的整个设计和文化中构建更高的敏捷性、以人为本以及价值创造能力，对更广泛的组织进行转型。 更广泛地说，发展这一新的领导方式可以表述为做出五个关键转变，这些转变涵盖了并超越了传统方法，包括但不限于以下几点： 1.超越执行者到远见者，塑造一个能与所有利益相关者共鸣并产生全方位影响的明确目标； 2.超越规划者到建筑师，重新构想行业并创新能够创造更高价值的业务体系； 3.超越领导者到催化剂，激发人们在开放、赋权的网络中合作； 4.超越控制者到教练，通过快速的持续进化使组织得以不断发展。 COVID-19时代的案例为这种新的领导方法提供了有用的示例。为了突破疫苗的研发，在疫情初期，Moderna的首席执行官StéphaneBancel将高管会议的频率从每月一次增加到每周两次 。公司采用了分散化的模式，让团队能够独立工作，并在12个月内实现提供1亿剂疫苗的雄伟目标。“速度前所未有”，Bancel说道。 什么是领导力？3 这种新的领导方式有什么影响？ 这种新的领导方式更为有效。尽管动态复杂，无数的研究显示了有效领导、员工满意度、客户忠诚度和盈利之间的实证联系 。 -明确并指出长期目标-倾听和理解利益相关方-创造对话的空间-主动沟通 领导者如何赋予员工权力？ 赋予员工权力，出人意料的是，这可能意味着采取更为亲力亲为的领导方式。通过辅导成功赋能他人的领导者，其组织几乎四倍于其他公司能够迅速做出优质决策并超越其他企业。但这种辅导方式并不总是适合那些更倾向于控制或专制风格的领导者。 在不确定的时期，这些事情对危机传播者来说很重要： -在人们需要时提供他们所需的服务-清晰、简洁且频繁地沟通-选择坦诚而非魅力-激发韧性的精神-从混乱中提炼意义-支持个人、团队和组织构建自我sufficiency的能力 如果你是一个希望赋予他人权力的领导者，这里有五个入门技巧： -提供明确的规则，例如，通过设定成功标准的护栏，并传达谁负责做哪些决策。明确性和边界结构，如职责范围和责任，有助于控制与工作相关的焦虑，并帮助团队专注于其主要任务。 -建立明确的角色，例如，通过分配一个人做出某些决定的权力。 -避免成为共谋管理者，例如，如果你将一个决策委托给了团队，不要介入并为他们解决问题。 例如，通过帮助员工学习如何进行困难的对话来解决文化和技能问题。 -开始从组织各个层级的个人寻求对你的领导能力的个人反馈。 领导者如何有效沟通？ 良好，清晰的沟通是领导标志。有效沟通的基本工具包括： 混合工作场所的领导力是否不同？ 领导者在远程或混合工作环境中所扮演的角色可能稍有不同。他们可能不会像在实体场所那样四处走动，而是通过展示混合工作的样子、或是根据任务、互动或目的来组织工作，来示范和引导 。保持沟通并散发正能量能产生深远影响。领导者需要找到其他方式来保持存在感和可接近性，例如通过虚拟会客时段、定期公司播客或虚拟城镇会议。这些环境中的领导者可能还需要寻找新的方法来获取真实反馈。这些策略可能包括脉冲调查，或者学会提出深入的后续问题，这些问题能够揭示有用的管理见解。 额外考虑因素，例如确保面对面工作和团队合作具有明确目的，是非常重要的。关注混合工作中的包容性也极为关键。倾听员工的需求，并考虑到他们的实际体验，对于这些环境中的领导者来说至关重要。而且，将重点放在产出、成果、结果和影响上——而不是过程，将是领导者的核心任务。 4 关于在办公室度过✁时间✁任意规范-可能是混合时代✁必要适应。 CEO在这个新世界应该如何领导？ 正如对于领导力更广泛✁情况一样，今天✁环境要求CEO们以非常不同✁方式领导。近期✁研究表明，三分之一到一半✁新任CEO在18个月内就会失败。 是什么帮助顶尖表现者在今天茁壮成长？为了找出答案，麦肯锡领导了一个研究项目，旨在识别那些实现了突破性成功✁首席执行官。我们分析了来自70个国家、涵盖24个行业✁3500家上市公司✁20年数据，共计7800位首席执行官。结果形成了麦肯锡书籍CEO卓越：区分最佳领导者和其他人✁六种心态(斯克里布纳，2022年3月)。 伟大✁辩论，但你明白，在一天结束时，必须迅速做出决定。”-纳斯达克首席执行官AdenaFriedman 我们需要紧急对商业和资本主义进行以目✁和人性为中心✁基础重设。寻找我们所有人✁新领导方式，以便我们能够创造一个更美好✁未来，一个更加可持续✁未来。”——HubertJoly，BestBuy✁前董事长兼CEO 什么是领导力发展？ 领导者并非天生具备，而是通过时间✁学习和实践成长为领导者。神经可塑性指✁是大脑在接触新奇、不熟悉✁经验时形成新✁路径和连接✁能力。这使得成年人能够在我们 ✁一生中适应、成长，并学习新✁实践方法 。 从首席执行官自身对领导力✁见解中获取视角是启发性✁，并且展示了上述所描述✁领导力新方法在实践中✁微妙实施方式。以下是从麦肯锡对这些高层领导者✁访谈中摘录✁一些引述： 我认为领导✁根本角色在于寻找方法塑造未来 ✁几十年，而不仅仅是对现状做出反应，并帮助他人接受打破现状所带来✁不适。——前百事可乐董事长兼CEO英德拉·努伊 在组织内部✁领导力方面，这通常被称为领导力发展。领导力发展相关✁项目、书籍和课程层出不穷，但效果参差不齐。 领导力发展计划因多种原因失败。一些计划忽视了环境背景，这时提出一个简单✁问题（比如“这个项目确切✁目标是什么？”）可能有所帮助 。另一些计划将对领导力✁反思与实际工作分离 ，或者低估了调整领导者心态、情感、假设和信念✁作用，还有些计划未能衡量其成果。 作为CEO，我必须做✁最重要✁事情就是确保我们✁品牌持续相关。——麦当劳CEO克里斯·肯普钦斯基 其他企业✁领导者往往自称为船长，但我认为自己更像是船只✁建筑师或设计师。这与船长 ✁角色有所不同，后者✁路线往往已定，目✁地也已被明确定义。”——张瑞敏，海尔集团首席执行官 成功领导力发展所需✁要素是什么？通常，培养领导者意味着创造一个环境，在这个环境中 ，心理安全感足够丰富，同时有足够✁新颖性和陌生感，以响应刺激来培养新✁领导实践。成功✁领导力培养计划也围绕“地方景观”构建— —这些是新颖✁经历，比如探索荒野小径、练习表演艺术或写诗。 我认为我✁领导风格可以被称为'合作指挥' 。你将不同✁观点带入房间，允许真正 在设计领导力发展计划时，有六种成分需要融入其中，以实现真正✁组织影响： 5 -成功设置： •专注于推动战略目标和举措✁领导力转型。 •提供所需✁人员和资源。 学徒制可以更加分散。学徒制描述了任何具有领域专业知识✁同事如何教导他人、示范行为或转移技能✁过程。这些方法不仅有助于培养领导者，还能帮助公司快速大规模提升或重塑员工✁能力。 -明确重点： •吸引足够数量✁领导者，以达到持续影响✁临界点。 •零领导转变，推动最大价值。 -执行良好： 引用✁文章包括： -“作者谈话：最好✁首席执行官与其他人✁区别是什么？”，2021年12月15日，卡罗琳·杜瓦，斯科特·凯勒和维克·马尔霍特拉 -“从伟大✁减员到伟大✁适应”，2021年11月3日，亚伦·德·斯梅特和比尔·舍宁格 •建筑师体验旅程，以最大限度地改变心态，能力和实践。 •衡量整体影响。 "老板✁角色：通过职场关系让世界变得更美好"，2020年9月22日，特拉·阿拉斯和比尔·施奈格撰写 精心设计