多品牌矩阵管理宝洁为例20240906

多品牌矩阵管理：宝洁为例20240906_导读 2024年09月07日20：51 关键词 国泰君安证券客户电话会议内容记录外发审核投资风险谨慎决策美妆品牌管理研究复盘市场需求能力全文摘要 本次会议由国泰君安证券主办，旨在探讨国货美妆公司的成长路径与多品牌管理策略。会议回顾了这些公司的成长历程，指出它们从产品驱动到渠道驱动，再到品牌升级和集团化的过程，并展望了全球化发展前景。特别关注了多品牌管理面临的挑战，包括构建有效的品类矩阵和品牌梯队，以及通过市场洞察和产品研发创新来实现这一目标。 多品牌矩阵管理：宝洁为例20240906_导读 2024年09月07日20：51 关键词 国泰君安证券客户电话会议内容记录外发审核投资风险谨慎决策美妆品牌管理研究复盘市场需求能力全文摘要 本次会议由国泰君安证券主办，旨在探讨国货美妆公司的成长路径与多品牌管理策略。会议回顾了这些公司的成长历程，指出它们从产品驱动到渠道驱动，再到品牌升级和集团化的过程，并展望了全球化发展前景。特别关注了多品牌管理面临的挑战，包括构建有效的品类矩阵和品牌梯队，以及通过市场洞察和产品研发创新来实现这一目标。此外，讨论强调了在多品牌管理过程中，组织架构设计、人才培养和销售渠道共享等关键因素的重要性。通过案例分析，突出了保洁和宝洁两家公司在调整组织架构、实施多品牌策略和人才培养等方面的实践和成效。整体上，本次讨论为投资者提供了深入了解国货美妆品牌发展的视角和方法论。 章节速览 ●00：00探索国货美妆品牌成长路径与多品牌管理策略 本次电话会议由国泰君安证券举办，专注于讨论国货美妆公司的成长路径与多品牌管理策略。会议首先回顾了国货美妆公司的成长历程，从产品驱动到渠道驱动，再到品牌的升级和集团化，最终展望其全球化的发展前景。重点关注了多品牌管理的核心挑战，即如何构建有效的品类矩阵和品牌梯队，以及如何通过市场洞察和产品研发创新来实现这一目标。此外，还强调了在多品牌管理过程中，组织架构的设计、人才培养和销售渠道的共享等关键因素的重要性。整体而言，本次讨论为投资者提供了深入理解国货美妆品牌发展的视角和方法论。 ●07：31保洁与多品牌矩阵策略：组织创新与人才培养 保洁公司通过不断调整其组织架构以适应业务发展，特别强调市场部的品牌经理制度和跨地域、多品类的品牌管理策略。同时，该公司拥有成熟的管培生体系，能够持续培养并输送人才，支撑其多元化品牌矩阵。这一策略基于美妆行业客群及产品细分的特点，通过多品牌覆盖不同市场定位和需求，增强集团的稳定性和增长潜力。此外，利用各品牌间的资源共享和能力复用，有效提高了运营效率。 ●14：54宝洁公司多元化战略与产品研发 宝洁作为一家全球化的消费品巨头，依靠其强大的多品牌策略，在衣物护理、医务护理、家庭清洁等多个领域保持领先地位。公司的收入主要来源于衣物及生物降解产品的生产，紧随其后的是婴儿和女性护理产品线，以及美容和个人护理产品。此外，宝洁也积极扩展到家庭保健产品，特别是在OTC药品和口腔护理方面。通过不断的市场洞察和基础研发驱动，宝洁不仅巩固了其在传统洗涤和卫生用品市场的地位，而且成功进入美妆和个人护理领域，如通过收购Olá和SK-II加强护肤品业务。宝洁的多元化战略不仅基于市场的需求导向，也依赖于内部资源的整合和技术创新，从而实现持续的产品线拓展和市场份额增长。 ●20：26宝洁公司发展历程与战略调整 保洁公司自1837年成立以来，最初专注于轨道服务，随后转向生产和销售北道产品，并于1890年实现上市。借助 资本力量，公司通过收购扩展清洁用品生产线，并在二战后抓住经济复苏机遇实现快速发展，推出多个明星品牌如汰渍、帮宝适等，显著提高了收入。面对1980年至2000年间的经济波动和通胀压力，宝洁通过开发高毛利率产品及并购美妆品牌应对挑战。此外，公司在20世纪80年代进行了一系列管理和创新改革，促进了2000年前后的业绩爆发。进入21世纪，尽管遭遇全球经济低迷和组织结构冗余等问题，宝洁通过调整战略聚焦核心业务和品牌创新，尤其是在CEO雷克雷服里的领导下，成功实现转型并推动了OLAY等品牌的复兴。 ●27：39保洁公司的管理和发展历程 保洁公司自1837年以来已近200年历史，最初为家族企业，后转变为职业经理人领导。公司注重产品研发与消费者洞察，并建立了品牌经理制度和员工激励体系。保洁着重于人才培养，采用一套系统的选拔和培训机制来确保招聘到符合公司需求的人才。虽然公司有一套完善的流程化体系，但杰出的创新和领导能力仍需个体发挥。 ●35：23宝洁保洁的多品牌管理制度及其挑战 保洁采用的品牌经理制度解决了多品牌管理的复杂性，通过市场部作为核心，实行双向KPI挂靠，实现了部门间 的协同工作。面对全球化及市场竞争变化，保洁不断调整其组织架构，如实施品类经理制度应对沃尔玛等大客户的谈判需求，以及进行组织架构改革以提高市场竞争力。 ●43：07宝洁公司发展历程及战略调整分析 宝洁公司在不同发展阶段采取了不同的策略来应对市场的变化。在80年代，面对沃尔玛的快速发展，宝洁设立了品牌经理。进入90年代，宝洁在全球扩张阶段采用区域加品牌、放权式的管理模式，并建立了多个利润中心以提高组织效率。然而，在90年代末期由于经济环境恶化和互联网泡沫的影响，宝洁开始调整其组织结构，将品牌建设和产品开发等职能收归总部，以优化资源配置和强化全球品牌的统一性。尽管这一改革因市场环境不佳和内部管理问题而未能迅速见效，最终导致了当时的CEO辞职，但在随后的管理层变更中，新的领导继续推进这一架构，并取得了一定的成功。宝洁能够成功地从单品牌运营扩展到多品牌策略，凭借的是强大的品牌建设、市场营销、渠道管理和研发实力。尤其在技术创新和成本控制方面，宝洁展现了其持续竞争力。不过，随着时间的推移 和市场环境的变化，宝洁亦面临挑战，如适应社交媒体营销时代的转型不足以及在全球多元化市场上如何更好地实施本地化策略等问题。总体来看，宝洁的发展历程为国内外企业提供了重要的战略参考，强调了适时调整、创新驱动和全球化视野的重要性。 问答回顾 发言人问：国泰君安证券如何保证电话会议的安全性和适用范围？ 发言人答：国泰君安证券明确指出，本次电话会议专为已正式签约的客户提供服务，所有音频与文字记录内容仅限内部学习使用，并须经过研究所审核批准后才能保存。任何未经授权的媒体转发都将构成侵权，国泰君安证券将采取法律行动追责，并强调投资者应谨慎做出投资决策。 发言人问：本次电话会议的主要主题是什么？国货美妆公司成长路径有哪些关键阶段？ 发言人答：本电话会议的主题是探讨多品牌举证管理的研究，特别是借鉴全球日化龙头集团——保洁公司的成功案例。会议旨在为投资者提供集中化的能力建设分析框架，并深入剖析国货美妆公司在多品 牌运营中面临的挑战及策略构建。国货美妆公司的成长路径包括产品驱动、渠道驱动、产品升级、品牌化、集团化以及未来可能的全球化阶段。当前许多上市公司正在积极打造品牌矩阵，如珀莱雅旗下彩妆品牌已实现十亿级销售规模，上美股份则一直致力于多元化经营和集团化建设。 发言人问：从单品牌到集团化的过程中，核心难点体现在哪些方面？保洁公司在多品牌矩阵建设和管理方面有何经验和做法？ 发言人答：核心难点主要在于解决两大问题：一是构建适宜的品类矩阵和品牌梯队，需要综合考虑市场需求、行业机会以及企业自身能力，确保在扩大人群覆盖和品类丰富度的同时减少内耗；二是如何有效管理和运营多品牌矩阵，尤其是在组织架构设计、人才培育及销售品示例复用等方面寻找解决方案。保洁公司以深厚的基础研发投入创新为基础，在此基础上结合市场洞察扩展品类边界。其品牌梯队建设注重围绕不同功效卖点设定细分定位，例如洗护品类区分明显。此外，保洁凭借灵活调整的复杂但适应性强的组织架构、成熟的人才培育体系以及系统化的单品牌能力复用方法论，成功实现了多品牌矩阵的有效管理，使其能够持续扩大管理半径。 发言人问：欧莱雅和雅诗兰黛集团的多品牌矩阵如何体现？ 发言人答：欧莱雅和雅诗兰黛集团采用了一头两翼加长尾的品牌结构。头部包含主品牌如巴黎欧莱雅和雅诗兰黛，它们分别占据了集团零售额约20%-30%和15%的比例。这两个主品牌以及少数几个重点品牌共同贡献了接近50%的收入。其余的是长尾部分，涵盖细分定位和区域市场，并且在经济环境的变化下保持较高的稳定性和灵活性。 发言人问：为什么说多品牌矩阵有助于化妆品集团在不同经济环境下保持平稳运营？ 发言人答：化妆品行业具有快速变化的特点，受到时尚属性、女性消费者对消费趋势敏感以及社交媒体与电商平台的影响。在这种背景下，多品牌矩阵能够有效地分散风险，确保集团在面临经济不稳定时各品牌能够表现出不同的韧性，从而整体上实现相对平滑的表现。例如，在经济危机期间，大众化妆品牌的销量表现往往较为强劲。 发言人问：宝洁公司的主要业务及其特点是什么？ 发言人答：宝洁是一家全球化的多品牌化龙头公司，其业务涉及衣物护理、个人护理、家庭清洁等多个品类。其 中，衣物及家庭护理占据最大比重，如帮宝适纸尿裤和汰渍洗衣液。此外，还包括婴儿护理（如纸尿裤）、女性护理（卫生巾）、美容护理（洗护发、护肤类产品）以及家庭保健（OTC药品、口腔护理产品）。宝洁的发展战略是以市场需求为导向，同时也会利用收并购手段扩展新品类，如由肥皂发展至化学清洁剂再到纸制品等，并注重内部资源整合和技术研发以实现持续创新。 发言人问：保洁公司的历史和发展历程是怎样的？ 发言人答：保洁公司始于1837年，最初主要从事轨道清洁服务，并在19世纪末实现了上市。凭借资本化的手段，保洁成功收购了鱼粉厂并开始生产拓展性清洁产品。二战后至1980年间，保洁抓住经济复苏的机遇，研发出汰渍等化学清洁剂为主的产品，集中推出了众多客户清洁类产品，并通过引入time、帮宝适等明星品牌推动收入迅速增长。 发言人问：20世纪80年代至2000年期间，保洁如何应对经济环境变化与管理变革？ 发言人答：面对1980年至2000年的康波萧条及经济回升过程中的通胀压力，保洁转而开发高毛利率品类如卫生间产品，并收购美妆品牌来平衡因石油危机导致的传统清洁业务成本大幅上涨的影响。同时，保洁还进行了一系列品类扩充与管理改革，最终形成了现有五大业务板块。 发言人问：80年代后期至90年代初，保洁在研发创新方面有何重大举措？ 发言人答：由于内外因素影响，保洁在80年代后加强了基础研究和创新力度，例如推出了柔顺护发产品飘柔以及收购并整合了美护品牌OLAY和SK-II。这一系列举动使得保洁在2000年前后取得了显著的增长与爆发。 发言人问：为什么雷克雷福里回归保洁并提出战略转变是关键时期？ 发言人答：雷克雷福里的回归发生在中国经济快速发展、全球进入新一轮全球化阶段之时，他提出的聚焦核心品类和快速增长地区的策略使保洁能够充分利用有利的市场环境，尤其是中国市场的蓬勃发展，从而引领了公司的发展新时代。 发言人问：从2009年开始，保洁为何进入相对低迷的阶段，以及后来是如何进行改革的？ 发言人答：自2009年开始，保洁因过度扩张导致组织冗余，创新效率降低，加之外部经济环境不佳，整体表现较为低迷。然而，在2013年至2014年，雷斯里再次被任命为CEO，并实施经典品牌瘦身计划，剥离许多低于一亿美元的小众品牌，将资源集中到核心品牌的创新上。其中，OLAY抓住中国美妆市场的新趋势，通过小白瓶的成功转型，于2016年后在中国市场迎来复苏。 发言人问：保洁如何通过管培生晋升路径来培养高层管理人员？ 发言人答：保洁培养高层管理人员时，通常采用内部管培生制度。新人加入后会进入店铺工作，并经过一系列品类品牌管理和跨地区外派的实际操作，积累经验并逐步提升至更高层级，直至达到CCO等高级职务。在选拔过程中，保洁有一套著名的八大问体系，用于评估候选人的过往经历、理解能力和表达方式，以确定其是否符合保洁对优秀人才的要求。 发言人问：保洁为何特别看重领导者、创新者及执行者的特质？ 发言人答：由于市场部在保洁扮演着统筹规