员工说什么对激励绩效最重要（英）

人员与组织绩效实践 员工所说的最重要的是激励绩效 一项针对1000多名员工的调查，创建了一个数据支持的视图 ，说明员工执行任务的动机。 作者：AsmusKomm，BrookeWeddle和DanaMaor，KatharinaWagner和VivianBreaux 2024年8月 过去的几年里，绩效管理领域经历了令人困惑的时期。长期的职场规范被颠覆性的变化所影响， 许多员工重新考虑他们对雇主的期望关于远程工作、员工倦怠和工作与生活平衡的问题。这些挑战叠加之下，通货膨胀经济和招聘市场放缓迫使雇主“在已有人才上做更多”。 然而，在组织权衡调整绩效管理之际，很难理解什么能带来最高的投资回报率（ROI）。领导者往往被迫依赖他人的案例研究和成功故事来提升员工的工作积极性。尽管近年来出版了大量的书籍和文章探讨这一主题，但“数据荒漠”依然存在 ——缺乏从员工口中获取的关于最能激发和激励他们的量化洞察。 组织已经应对了这种波动通过探索新的激励人才的方法，包括重新思考其绩效管理方法，以实现稳定增长。当然，调整绩效管理并非新概念：麦肯锡的流行病研究发现大多数公司在过去18个月内至少对他们的方法进行了一个重大调整。但最近，我们注意到公司正在考虑更为全面的变化。一些公司简化了目标设定和正式审查流程，将绩效评估与薪酬讨论分开，或者干脆完全取消了评级制度。 我们对全球超过1,000名员工进行的调查旨在揭示对员工最为关键的因素，并为雇主提供衡量不同绩效管理方法的新数据基准（参见侧栏：“麦肯锡2024年绩效管理调查”）。我们测试了多种选择以理解员工的感知，包括目标设定、绩效评估、持续发展和奖励等方面的方法。 麦肯锡2024年绩效管理调查 在2023年末至2024年初，麦肯锡在全球范围内对11个洲的11个国家进行了匿名调查，共收集了约1,200份回应。参与调查的人员所在组织规模从1,000名员工到超过100,000名员工不等，涵盖的职位范围包括非管理职位、一线管理层、中层管理层、高层管理层和高管级别。这些参与者的行业涉及汽车、科技、工业制造、能源与电力、国防以及半导体等领域。调查问卷要求参与者对与绩效管理相关的54条陈述进行评分，其中包括但不限于以下内容：“我的个人绩效目标明确地与公司或团队的目标相联系”，“我公司的绩效评估方式激励我提升表现”以及“我的评级反映了我达成个人绩效目标的程度”。 调查回答在某些情况下确认了长期直觉所提出的观点。在其他情况下，回答指出了根据组织的独特需求调整绩效管理的方法。总体而言，这些回答指向了企业在考虑重新设计绩效管理时应重点关注的关键领域。新数据有助于更准确地识别出基于员工激励来源最具投资价值的选择。 一致且清晰的绩效管理框架赢得了胜利 最具有共鸣的整体调查发现是这个：绩效管理在具备强健、连贯的内部逻辑且员工能够理解的情况下最为有效。 近年来，一些公司已从基于结果的绩效管理目标和指标转向衡量员工不仅完成了什么，还如何完成的平衡措施。 员工所说的最重要的是激励绩效2 其背后的理由部分在于使员工感受到他们是在一个更加全面的方式下被评估，这个方式考虑了对他们的表现能力产生影响的外部因素。全面的方法还衡量了员工遵守公司文化规范和领导期望的程度。然而，调查结果显示，受访者并没有特别消极地看待基于结果的评估。相反 ，那些没有明确且易于理解结构的系统工作效果不佳，受访者认为这些系统在激励性和公平性方面显著较差。 这些发现强调了，在构建整体绩效管理框架时，一致性与简洁性更为关键（见图1）。分别处理绩效管理的每个要素对激发表现动力的影响较小 。相反，四个支柱协同工作的方式对受访者产生了影响。具有连贯且相互关联框架的方法（贯穿目标设定、绩效评估、反馈和奖励环节）与最高的表现动力正相关。每个公司都可以设计一个适合- Web<2024> <PerformanceManagement> 附件1<4>的附件<1> 4.03 4.07 员工受访者对清晰，一致的绩效管理方法最为积极。 3.34 Approaches 措施 4.08 结果² 4.11 4.04 4.08 4.07 3.96 3.88 3.87 3.94 措施behavior9.3 措施两个结果和行为 3.27 无一致性 结构 1 4.09 根据受访者的看法，组织的绩效管理方法(1 =低，5=高) 3.41 3.45 改进company 性能 提供清晰和实用建议 关于如何提高我的性能 Isfair 激励我表现更好 感知 1基于5点量表的调查回应（强烈同意，同意，中立，不同意，不知道）；n=1,182。²定义为基于达成与财务或运营关键绩效指标（KPI）相关的业绩目标的绩效管理措施。³定义为基于遵守公司文化规范和实现业绩目标时对领导层期望的遵循的绩效管理措施。来源：麦肯锡2024年绩效管理调查 麦肯锡公司 调查结果表明，雇主可能过于强调评级体系的重要性，而忽略了评分方式的关键性。 根据组织的需求量身定制的目标方法，确保核心要素与员工保持良好的联系和联系。 这些发现表明，在一年中，当管理者花时间指导员工更新目标以与当前业务优先事项保持一致，并阐述个人和团队目标之间的联系时，投资回报率会非常高。 当目标是可衡量的并与公司优先事项明确联系时，目标设定就会产生影响 目标设定长期以来被公认为提升表现的关键工具 。调查为投入时间和精力进行目标设定这一决定提供了坚实的量化数据：72%的受访者将其视为强大的激励因素。然而，设定这些目标的“为什么”和“如何”则不太明确。调查结果揭示了这两个问题的答案。 与熟练的经理进行绩效评估对员工绩效至关重要 随着雇主应对不断变化的员工期望，许多企业重新考虑了绩效评估的方法，重点关注了评级的变化。一些企业从数字评分系统（例如1到5分）转向了基于词语的体系（例如从“表现不佳”到“超越预期”），或者干脆完全取消了评级。 有效目标的关键因素是什么？调查结果显示，员工在绩效目标中包含个人目标和团队目标的组合 ，并且当他们的目标明确与公司目标相关联时，他们感到更有动力。此外，受访者还表示，具有可衡量感的目标（见图表2）使他们更有动力。 然而，调查还表明，目标设定的过程与目标内容同样重要。员工在参与过程中，且目标全年更新以与团队和公司优先事项对齐时，他们往往更加受激励，并认为绩效管理方法是公平的 。 但调查结果显示，不同的评级标准（例如，衡量结果与行为的标准）在员工报告的工作动力程度上产生了微不足道的差异。 在是否接受评分这一问题上，并没有在二分制（如“通过或不通过”）或三分制、五分制等评分体系中观察到显著差异。 相反，调查结果似乎表明雇主可能过于强调评级体系，并忽略了给予评级的关键性。我们的调查显示，员工对此的看法存在显著差异。 Web<2024> <PerformanceManagement> 附件2<4>的附件<2> 员工受访者认为，可衡量的目标以及与公司和/或团队目标相关的目标最有动力。 我的绩效目标包括 个人和团队层面的目标 我的个人绩效目标是 与公司/团队目标明确关联 我的目标是可衡量的提供绩效证据 我参与设置 绩效目标 我有挑战个人 绩效目标 我的个人绩效目标全年更新 我的经理参与了设定绩效目标 我有自由决定如何 我会实现我的目标 1 表示设定目标的方法增加了动机的受访者比例，% 44 40 40 34 29 27 22 13 通常一起使用的目标设定方法 56% 的受访者谁的目标是是团队的混合和个人目标也有目标 他们参与了 在设置中 45% 的受访者谁的目标是他们参与了 在设置中也有目标 已更新全年 44% 的受访者谁的目标是 是一个混合的团队和个人目标 也有目标 weresufficiently 可测量 资料来源：麦肯锡2024年绩效管理调查 麦肯锡公司 更多时候，当由技能娴熟的管理者提供，并反映了个人达成绩效目标成就的绩效评估时，员工会被激励。尤其是在管理者参与设定目标，因此在评估绩效时信息充分的情况下（如图3所示），这种现象尤为显著。 投资于经理培训以促进有意义的发展讨论会带来好处 在提供反馈时，经理培训至关重要，因为近25 %的调查受访者表示，他们的经理或反馈提供者缺乏足够的技能或能力进行绩效评估。在大型公司（拥有1万至5万名员工）中，这一比例高达34%。特别地，大型公司可以指定专门的培训计划来提升管理层在反馈和绩效评估方面的技能，以确保更有效的沟通和更高的员工满意度。为中层管理人员提供更多权力和资源-传统上组织内最热情和最有能力的教练。 调查数据还揭示了持续开发讨论在审查周期之外进行时能产生多大的差异。只有21%没有进行过开发交流的受访者感到由公司绩效管理激发动力 ，而这一比例在收到持续反馈的受访者中则上升至77%。 但雇主如何能够赋予经理权力而不造成过重的工作负担？因为无论是经理还是员工，通常都面临着这一挑战。找到提供和接收反馈征税的过程，一些公司试图将这些交流限制为每年只进行一次。然而，考虑到 Web<2024> <PerformanceManagement> 附件3<4>的附件<3> 员工受访者感到，由技艺高超的管理者进行的绩效评估更能激发他们的动力，相较于基于特定评分体系的评估。 组织的绩效评估方法增加了动机，%的受访者同意 按评级等级1 通过方法 243 32 9 2 3 3 2点3点5点 规模规模规模 No额定值 等级评定成就 我的个人绩效目标 经理或反馈供应商配备 su有效的技能或能力 1基于5点量表的调查响应(强烈同意，同意，中立，不同意，不知道)；n=1,182。 2基于参与者选择的评分格式的调查响应，这些响应最能反映其组织的方法；n=1,182。来源：麦肯锡2024年绩效管理调查。 麦肯锡公司 根据我们的调查显示的定期反馈，更好的方法可能是为经理配备正确的工具。生成型AI可以让管理者更容易地提供更好的反馈-例如，通过综合与员工密切合作的同事的见解。 员工更有可能意识到他们组织的绩效管理系统正在改善公司整体业绩 当非财务奖励被使用时。这些发现综合起来表明，非财务奖励可以作为促进统一绩效管理系统成功的关键推动因素（图4）。 包括非财务激励措施在内的奖励 提供了推动麦肯锡之前的研究发现 当然，金钱很重要。但调查还表明，在工作生活期望持续转变的情况下，非财务奖励，如技能提升或职业发展的机会，可以在绩效管理策略中发挥越来越重要的作用。 非财务激励应该吸引五个意义来源：社会、客户、公司、团队和自我。这些发现与丰富的社会科学相一致 1 研究。非财务激励可能包括立即获得经理的认可 、晋升机会领导高知名度项目、更大的自主权，或者更多的工作场所灵活性。 调查揭示了雇主使用财务奖励和非财务奖励与员工对其个人动力和绩效提升感知之间存在紧密联系。调查还揭示了一个独特的区分： 非财务激励，如同有效策略的其他方面一样，应该既频繁又明确地与期望的行为相关联。它们可以用于奖励向公司目标迈进的进展。 Web<2024> <PerformanceManagement> 附件4<4>的附件<4> 当财务奖励与非财务奖励相结合时，超过一半的员工受访者感到有动力。 组织奖励方式的特点，同意的受访者百分比 524444 动机 me 资料来源：麦肯锡2024年绩效管理调查 改善公司性能 Isfair 麦肯锡公司 1 JenaMcGregor，“公司在激励员工方面有什么错误”华盛顿邮报，2016年11月25日。 找到更多这样的内容 麦肯锡见解应用程序 扫描•下载•个性化 广泛的奖励目标；针对个人员工的具体小目标 ；或是职业发展等，诸如此类。精心部署这些奖励措施有助于强化整合系统四大支柱中的各项元素。 经济波动和工作场所规范的变化激发了众多雇主重新关注创建恰当绩效管理体系的热情。 公式。我们的调查表明，协调的整体设计和有效的执行是最关键的关注点。 在组织考虑其在绩效管