建立可提高收入和降低运营风险的供应链可持续性

建立可提高收入和降低运营风险的供应链可持续性 2022 最近对高级供应链执行官的调查揭示了通过制定全面且以投资回报率支持的路线图来实现可持续性绩效目标的必要性。 简而言之： •许多高管希望开发和管理供应链可持续性计划，但缺乏有效的业务案例、可见性和技术来衡量进展。 •高管们应将视角超越采购和成本削减行动，着眼于整个价值链的可持续性理解。 •为了在当前及长期获取这些利益，企业应与基于科学的目标保持一致，并开始工作以定义并实现这些目标。 什么是供应链可持续性？ 它涵盖了在整个商品和服务生命周期中管理环境、社会和治理实践的努力。供应链可以被认为是推动多个关键的全组织可持续发展目标和公共承诺的催化剂。 供应链可持续性不仅考虑了每种产品的财务成本，还考虑了对工人和环境的影响，包括材料、能源和自然资源的消耗。随着这些问题以及更多问题变得清晰，数据有助于使供应链更加可持续、韧性更强、可靠性更高，从而保护组织的发展。 它的利润以及它在社区中的品牌和声誉。 在全球大多数企业日益重视可持续性的背景下，过去几年供应链管理方法发生了演变。供应链是推动整个组织实现可持续发展目标的关键驱动力。此外，企业正在投资新的流程，并探索如何在其可持续供应链项目中应用新兴技术。 为了探讨市场趋势和当前市场状况，毕马威团队对美洲地区525家大型企业（年收入超过500万美元）进行了可持续供应链的调查。 从阿根廷、巴西、加拿大、墨西哥和美国的高级供应链执行人员那里收到了回应，这些人员来自涵盖了零售、消费品、医疗保健提供者、生命科学、政府、技术、能源、制造、移动和食品与农业等领域的行业。 1|建立可提高收入和降低运营风险的供应链可持续性 80% 许多公司都在强调环境、社会和治理(ESG) 和可持续发展举措。 研究探讨了企业如何处理其可持续供应链业务案例，并且是否从更广泛的策略角度采取了端到端的视角来审视供应链的可持续性。EY团队发现，组织正在重新考虑其商业模式，并将供应链置于核心位置，重点关注可持续性并强调最终实现净零碳排放。作为证据，80%的公司强调环境、社会和治理（ESG）以及可持续发展举措。 高管们希望提升其端到端供应链的可见度和韧性，并将可持续发展目标置于更高优先级。然而，尽管许多高级供应链领导者拥有长期（例如 ，5-10年）的供应链可持续发展战略，但很少有人能全面衡量其进展。他们正在寻求利用来自众多来源的数据来规划新的前进路径。我们的主要发现包括： 1.尽管有长期愿景，但组织在缺乏可见性和以投资回报率为支撑的举措组合的情况下，难以启动可持续发展之旅。 2.一份全面的供应链可持续发展路线图应超越采购和成本削减，着眼于整个价值链（如物流、架构、产品设计）以及无形影响（如品牌、人员等）。 3.公司应该玩漫长的游戏，但现在开始通过确定供应链如何适应 他们在组织范围内的承诺和目标，提高供应链的可见性和获取税收优惠。 供应链是可持续发展的新前沿 地缘政治冲突、港口延误、停电和天气事件持续占据供应链新闻头条。制造商面临硅芯片短缺的问题。家长们找不到婴儿配方奶粉。医院缺乏呼吸机和个人防护设备。持续的劳动力短缺、关于工作条件不安全和食品生产设施卫生状况差的报道——问题清单还在继续。此外，消费者、员工、投资者、活动家甚至供应商对产品生产和消费过程中留下的环境和社会影响提出了更严格的问题。原材料是否可持续来源？劳动条件是否公平和道德？产品是否经过了环保和符合伦理的生产过程？ 产品设计旨在耐用，并且制造商是否为其提供了回收或安全处置方案？公司的计划是什么来达到净零碳排放？其运营实践是否推动了包容性发展？ 这些疑问指向了全面变革的需求，迫使高管重新审视其运营活动，以探讨可持续性。让他们有机会寻求效率和整体可持续性。 58% 说公司应该对社会影响透明。 专注于供应链可持续性对于帮助组织实现其ESG目标做出了重大贡献。根据以往EY参与项目收集的数据，供应链占企业运营成本的约50%至70%（包括原材料采购、制造、仓储和运输）。据美国环境保护署（U.S.EnvironmentalProtectionAgency）统计，供应链占据了组织温室气体排放（GHG）的超过90%。1 由于供应链在运营中占据了如此大的比例，它们是将组织减少危害、最大化效益以及为更美好的社区做出贡献的承诺从理想转化为实际行动的地方。供应链就是理论与实践相结合之处。 今天: •消费者希望了解他们购买的产品是如何制造的，以及原材料的来源。40%的消费者会基于支持更可持续未来的原则做出全部购买决策。同时，58%的人认为企业应公开其对社会影响的透明度。2 •许多员工希望为那些做好事的组织工作，而供应链可持续性是吸引人才竞赛中的一项重要考量因素。 •投资者、公共团体和监管机构呼吁披露信息和提高透明度，以评估企业对环境和社会的风险及其影响。 •供应链执行官们希望实现从始至终的可见性、产品可追溯性和与供应商之间改进的信息共享能力。 这些因素均要求组织更加明智地利用资源，并有意识、有目的地朝向更为可持续的未来努力。我们对可持续供应链计划的全面研究揭示了三个关键发现，这些内容详细阐述于本报告中。 1."供应链指导——为企业减少供应链排放的信息"，美国环境保护署，2022年2月4日。2."美国未来消费者指数7：如何满足可持续消费者的需求"，KathyGramling，毕马威，2021年6月28日 。[详细链接](https://www.ey.com/en_us/consumer-products-retail/us-future-consumer-index-7-how-to-satisfy-the-sustainable-consumer) 调查结果1: 尽管有着长期愿景，组织们在缺乏可见性以及以投资回报率支持的可持续发展项目方面仍面临挑战。 供应链战略要求在过去，现在和未来的广泛的空间和时间网络中保持可见性。3缺乏充足的透明度、地图绘制和可追溯性，供应链执行人员无法衡量潜在问题的早期预警信号，提升长期价值，或规划在发生中断时可能出现的连锁反应。 我们的调查结果显示，到2024年，供应链主管将确保整个供应链的可见性作为首要任务。虽然可见性是一项广泛的挑战，但从供应链端到端的全面视角有助于企业应对需求变化，监控中断情况——甚至更进一步，预测并避免这些问题。 增加全程可见度和韧性是当前及未来供应链领导者面临的首要两大优先事项。 58%58% 47%47% 39%39%39% 36% 37% 40% 提高端到端可见性增强供应链弹性再培训/再培训/保留劳 动力 管理/降低成本Define并达到 ESG目标 过去两年未来两年 《全面可见性为何对于终结供应链中断至关重要》，2021年12月20日。RegeniaSanders.EY.com.[](https://www.ey.com/en_us/supply-chain/how-end-to) 最终可见性-是结束供应链中断的关键 可见性:扇区视点 生命科学领域，在我们调查所涵盖的所有行业中，其对提高可见性的重视程度日益增加。根据我们的调查，25%的生命科学领域的受访者表示，他们目前利用数字化网络供应链来增强信息共享和协作。 任何行业中最多的。 新冠疫情导致的供应链中断凸显了众多企业未能全面了解其供应链网络的事实——因此也未能获得足够的透明度和韧性。 他们认为他们做到了，”安永美洲供应链和运营联合负责人 SumitDutta说。 组织发现他们的分销商使用了相同的供应商，而他们的业务连续性计划无法实现。" 考虑到我们如今所处的万物传感器化、云技术发展、边缘计算以及现代供应链软件交织的社会。所有这些进步现在都帮助公司获得了他们一直以来追求的全程可见性。 格伦·斯坦伯格,安永全球供应链和运营领导者 尽管提高全链条供应链可视性是首要任务，但它仍处于持续改进之中。只有37%的受访者表示看到了可视性的增加。自2019年以来，供应链可持续性调查中将其列为前两位优先事项之一。4但不断的干扰浪潮让许多组织一直处于追赶和防御状态，进展仍然有限。 37%受访者的知名度越来 越高。 4“新冠肺炎如何影响供应链，以及接下来会发生什么，” 2021年2月18日。SeanHarapko。EY.com。https://www.ey.com/en_us/supply-chain/how-covid-19-impected-supply-chains-and-what-comes-next 从可持续发展的视角来看，端到端的供应链可见性使企业能够追踪原材料和供应品，理解供应商的工作条件，并收集数据以衡量其向公众和内部设定的可持续供应链目标所取得的进展。如果一家公司连自身使用的原材料、生产与分销流程都无法追踪，更不用说其供应商的这些过程，以及它们对环境影响和人权/伦理的影响，那么要衡量可持续供应链计划的有效性就极为困难。单纯依赖技术实施并不能解决问题 。 公司希望供应商网络的可持续性具有透明度，但他们在关键问题上苦苦挣扎： •消费者、投资者和监管机构都有哪些数据想看看，我们如何获得和提供访问？ •我们如何管理机密性和数据准确性？ •需要什么样的工具、仪表板和指标来管理关键绩效指标(KPI)？ 许多公司缺乏可持续供应链的商业案例。 公司努力衡量可持续发展的进展 我们的研究发现，对于许多公司而言，其数字化成熟度和可持续发展努力往往同步进行。如果没有适当的科技手段来从多个来源收集和分析数据， 绩效指标往往较为初级，基于定性而非定量数据。我们的调查表明 ，仅有50%的企业报告了供应链可持续性和风险的基本关键绩效指标（KPI）。这使得实现商业目标变得困难。 随着企业在供应链中增加数字连接，供应商之间的合作变得更为容易。为了捕捉关键指标、开发供应商评分卡、设定基准并建立治理机制，企业需要投入数字化工具、数据分析和信息共享。 技术解决方案，如控制塔、数字孪生和基于云的供应商可持续性应用等，也能识别并帮助发现提升运营效率和资源使用方式的方法。 当一个组织在这些领域处于领先地位时，它能够倡导发展供应商生态系统，这些供应商将帮助开发更多的可持续产品和实践。 我们的供应链可持续性研究中的一项意外发现揭示了，33%的公司缺乏实施可持续供应链业务案例。大约五分之一的公司没有制定可持续性策略，或者不知道从何处开始。 近一半的受访者表示，他们的公司正在努力衡量可持续供应链活动的回报。这很可能源于其目标与战略方向不一致，以及缺乏用于衡量关键绩效指标的技术。我们的研究发现，有26%的公司仅专注于管理和报告少数高风险领域。 调查结果2: 全面的供应链可持续发展路线图应超越采购和成本削减，着眼于整个供应链的转型以及无形影响。 我们调查的近三分之二的高管表示，其在可持续性努力中的首要动力是成本节约，包括减少浪费、水资源、电力以及燃料消耗。 成本节约、合规性要求以及供应商压力是提升供应链可持续性的三大动力。 节约成本 61% 符合监管要求 51% 来自合作伙伴/供应商的压力 41% 改善收入增长的潜力 28% 来自客户的压力 26% 来自劳动力的压力 25% 道德责任感 21% 然而，降低成本并非衡量的唯一目标。为了充分利用所有业务优势，企业需要为供应链可持续性重新定义投资回报率（ROI）。在哈佛商业评论网络研讨会上，5安德鲁·温斯顿建议，企业应关注四个组成部分，重新定义供应链可持续性的投资回报率： •成本降低:公司在哪里可以减少材料浪费并提高效率？他们如何获得更高的- 用更少的材料和更小的环境足迹的优质产品？ •收入增长：如何更加可持续的供应链提升市场份额和股价？是否有可能仅凭成为最环保的产品就能卖出更多？消费者是否会为此支付额外费用？ •风险管理:在不确定性增加的情况下，追求可持续性是否有助于更好地管理监管和合规风险？企业如何通过采购策略、生态系统和合作伙伴