中层经理是您的下一个王牌吗 ？

人员与组织绩效实践 中层经理是您的下一个王牌吗 ？ 中层管理人员：他们陷入困境。错怪。但是新的研究揭示了最好的中层管理人员带来 的明显竞争优势-以及他们在未来工作中发挥的重要作用。 2023年8月 商业知识在中层管理中充满了不幸。然而，中层管理者对组织健康和绩效至关重要，随着工作的不断转变，他们只会变得越来越重要，根据新书《中间的力量：为什么管理者掌握工作未来的钥匙》（哈佛商业评论出版社，2023年7月）。在麦肯锡播客的这一集中，作者EmilyField，BryaHacoc和BillSchaiger与全球编辑总监LciaRahilly讨论了中层管理人员出错的成本-以及正确的新模式。 为什么是坏说唱？ LuciaRahilly:当我说中层经理时，想到的是什么？也许是熟悉的比喻。。。 BillSchaninger:有人经常在他们的智慧结束，不完全确定如何处理他们的老板，公司的要求，或他们拼命试图领导的人的需求。 LuciaRahilly:这是麦肯锡的高级合伙人比尔·尚宁格。麦肯锡合伙人艾米丽·菲尔德和布莱恩·汉考克都认为中层管理者会得到不好的评价。 艾米丽菲尔德:有一种观点认为，中层管理者是官僚——他们创造工作。 布莱恩·汉考克：他们是在那里确保完成规定过程中的三个额外步骤的人，或者是要求召开四次额外会议的人，或者是阻碍他们的人。 LuciaRahilly:哎呀。但是比尔、艾米丽和布莱恩通过写他们的新书《对中间人的权力》来抵制那些爱管闲事的中层管理者的陈词滥调。他们认为，中层管理者不仅远非可有可无，事实上 ，他们对于一个有灵感和更有生产力的工作场所——尤其是大流行后——来说是必不可少的。 因此，从刻板印象中退后一步，中层管理的最基本定义就是它听起来的样子。 布莱恩·汉考克：这是一位坐在前线和首席执行官套房之间的经理。 艾米丽菲尔德:当您考虑管理时，它本身就是一种艺术形式 ，通常会产生影响 并真正考虑成为翻译层并理解自上而下的愿景。 LuciaRahilly:实施自上而下的愿景至关重要，而且经常被忽视。 艾米丽菲尔德:经理扮演的最核心角色之一是什么？这是一个人的领导者。我们常常忘记了经理扮演的重要角色。 一个好的经理所带来的差异 LuciaRahilly:事情是这样的。做对了，中层管理实际上是一个机会。 布莱恩·汉考克：这就是行动的地方，它最接近对人们的日常影响：他们的经历，他们的生活，正在发生的事情。这是最接近实际采取广阔的视野并将其变为现实的角色。 艾米丽菲尔德:当中层管理者被授权领导和推动影响力时，他们就处于最佳状态。 他们可以从领导者那里获得愿景并实现愿景 现实。他们是人才磁铁，吸引了高绩效的人才，并通过开发和学徒使他们更加明亮。 LuciaRahilly:成功的管理者是那些对他们领导的人的现实做出合理回应的人。这是一个很好的例子。 艾米丽菲尔德:我将讲述两个不同的经理在同一个业务部门处理混合工作的故事。因此，一位首席执行官说：“每个人每周都回到办公室40个小时。一位拥有更多技术背景的经理将这一信息传达给了他的团队：“每个人每周在办公室工作40个小时。走吧.“他的一位团队成员非常直率，他说：“好吧，下周我在野外三天。我怎么打我的。 40小时？”技术经理说：“等等。我必须回到领导那里去问。” 另一个经理，同一个团队，收到了同样的命令——每周40个小时在办公室里——她告诉她的团队，“嘿，我知道你专注于推动结果。我知道你现在在市场上。当它有意义的时候，让我们在办公室聚在一起。 让我们专注于做正确的事情。” 这两位经理不足为奇的是，人们想为第二位经理工作，此外，该技术团队的许多人实际上也已经开始与她合作 。 从文书工作到人们的工作 LuciaRahilly:这是一个关于两位经理的故事——善良的人愿意和不愿意一起工作。实际上，嘲笑的刻板印象与伟大的潜力之间还有一段距离。 BillSchaninger:我认为他们面临着对时间的压倒性需求。一方面，他们有自己的工作被创造出来的本来面目:在很大程度上 ，他们应该专注于所谓的“战略规划”。但实际上，这确实是 战术和/或运营计划：其他人已经完成了战略。现在他们正在制定计划，在许多情况下做报告，做PowerPoint演示，“管理”。。。 LuciaRahilly:行政。这在通俗易懂的语言中是什么意思。。。BillSchaninger:。。。太多的过程，太多的文书工作 ，太多的会议，太多的出勤表现。共同点是只需要时间和 注意力。他们比发展员工更多地喂养野兽。令人惊讶的是当我们深入研究这本书的研究时，我最多的是它变得多么糟糕。 布莱恩·汉考克：我在一家医疗机构工作。他们的中层管理人员- 负责他们的一些地点-必须过滤来自总部的300多个请求 在任何一周。这是压倒性的，他们不认为这是推动近期表现。 最后，这个组织说，“停下来。为什么我们不围绕经理重新定位？”所以他们想 从经理的角度来看，在实现以下工作中最重要的是什么他们的员工，并履行他们更广泛的客户服务使命。 “它开始崩溃的地方是当你被期望成为一名球员教练时，你的球员责任远远超过你一半的时间 ，此外 需要指导一个七人团队 15人。 -布莱恩·汉考克 他们实际上能够消除许多管理任务。 等等-你为什么提拔那个经理？ LuciaRahilly:即使中层管理人员没有陷入管理困境，他们也经常会受到公司对所谓的“球员-教练模式”的过度依赖。 布莱恩·汉考克：球员教练是既负责领导团队或一群人，又负责个人贡献者的人。有些地方球员教练工作得很好-通常是一个相对较小的团队，没有很多人需要管理，通常是球员教练实际上 拥有与该团队相关的深厚专业知识。 想想公司的税务部门。在那里，您实际上可能有一个负责整体税收的球员教练，并且在他们的团队中有一个负责州税收的人 在该组织最普遍的州之一。效果很好。 它开始崩溃的地方是当你被期望成为一名球员教练时，你的球员责任远远超过你一半的时间，除了需要执教一支7到15人的球队。 在这一点上，你没有时间在你的一天做一对一的，同时你也在履行你的个人责任。 LuciaRahilly:但是，人们经常被提拔为经理角色，即使领导者可能不是他们的力量或兴趣。 BillSchaninger:人们可能因为他们的个人技能和自己的技术敏锐度而获得晋升。然而，他们被认为发展领导技能的程度是相当可变的。 艾米丽菲尔德:以熟练的工程师为例，他们是摇滚明星，然后获得晋升。也许他们不想成为经理，最终他们没有成功。正如我对组织所说的那样，我一直听到的可以由首席技术官举例说明，他说， “我最大的遗憾是提拔摇滚明星的技术人才成为经理。”最终 ，他们最好还是作为个人贡献者。 “人们可能因为他们的个人技能和自己的技术敏锐度而获得晋升。但是，他们被认为发展领导技能的程度是相当可变的。” -BillSchaninger 布莱恩·汉考克：对许多组织来说，要想成功，要被视为做得很好，要想在职业生涯中不断进步，你必须接受人事管理 。 LuciaRahilly:但是布莱恩说，晋升应该有两条轨道。有些人因其专业知识而晋升，另一些人因其人员管理技能而晋升。 布莱恩·汉考克：因此，将它们分开是关键。 艾米丽菲尔德:在某人进入新兴人才领导者的角色之前，组织会很好地创造一些曝光和早期发展。他们如何尝试大小 ？ 他们如何弄清楚他们是否喜欢它，擅长它，甚至想要做它？ LuciaRahilly:Butifacompanydoesn’thavetimefortheirpeopletoexperienceandisfacedwithhyperscaling—andhasanunwieldynumberofdirectreportsforfollowerstomanage?Bryanrecallswithaquicklygrowingsoftwarecompany 这有助于医院的日常运营。随着他们的成长，他们优先考虑忠于他们的文化。。。 布莱恩·汉考克：他们意识到，随着规模的扩大，他们需要考虑他们会引进或培训谁担任经理。当他们规模较小且服务于较少机构时，这很容易 创始团队一起工作。但是随着规模的扩大，他们需要经理来确保他们正在培养新员工， 以及保持相同价值观和工作方式的方式-人体部分。 经理对于提供反馈至关重要，确保新员工忠于 最初的使命，他们也在实现增长中达到S曲线所需的创造力。 反馈是根本 LuciaRahilly:布莱恩提到的管理职责之一——反馈—— 是增长的基础。 艾米丽菲尔德:提供反馈，尤其是诚实和诚实的反馈，在组织中是一种不发达的肌肉。经理对组织的绩效负责。他们不能对此做出反应，只是拭目以待。他们需要真正与员工合作 ，以消除障碍，挑战他们 实现更多，并给他们反馈，所有这些都是本着变得更好的精神。 因此，拥有反馈文化很重要。这不仅意味着培训人们提供反馈；这还意味着帮助他们学习如何接收反馈。这两项技能都至关重要。拥有一个框架可以真正降低水线，并规范我们在这里的做事方式。 LuciaRahilly:麦肯锡使用OILS框架。OILS是一个缩写，代表观察、影响、倾听和解决方案加策略。 艾米丽菲尔德:观察。陈述你所看到的，而不是你的感觉：“ 嘿，你有没有注意到你在那次会议上打断了某人，然后 他们没有机会分享他们的观点吗？“这是O.state事实中的观察- 基于方式。 影响。它有什么影响？坚持这个主题，这将是说，“它产生的影响是，这个人觉得他们的观点没有被重视，我们可能错过了一个真正伟大的想法。”影响是什么？我为什么要关心这个观察？ 听着.提供反馈是双向对话。您不能只提供反馈并期望有人接受。您还必须听取他们的意见。 ``我们不是千里眼。我们不能读心术。如果我们不本着深切关心他们作为个人的精神告诉人们他们需要做些什么才能变得更好，我们就错过了我们的角色 Amanager.' -艾米丽菲尔德 他们在想什么？这就是训练片真正出现的地方，这样你就可以 训练某人如何倾听、接受反馈和反应。 解决和战略。“让我们来谈谈潜在的解决方案是什么，也许下次你在开会时，你会确保每个声音都被听到，或者你甚至会特别说，‘嘿， 我没有你的消息，我很想听听你的观点。 解决确实很重要，因为这样人们就可以尝试并不断改进 。但是如果您不提供反馈，人们就无法成长。我们不是千里眼。我们无法读心术。 如果我们不告诉人们他们需要做什么 变得更好，本着深切关心他们作为个人的精神，我们错过了我们作为 一个经理。 领导者的新镜头 LuciaRahilly:不过，这些改进并不是从经理开始和结束的，有些需要从高层开始。 艾米丽菲尔德:就像这种反馈肌肉在组织中不发达一样，在高级领导者中也不发达。真正从他们开始加强它。 LuciaRahilly:但是，在他们的研究过程中，该团队发现，高级领导者很少重视或奖励专注于员工的经理。 BillSchaninger:当我们问中层管理人员他们认为什么真正有影响时，他们认为培养人才真的很重要。然而，当我们问这些管理人员被评估或奖励什么时，“人才”并不是其中的重要部分。所以那些专注于人才的人基本上是在办公桌旁做的。 LuciaRahilly:但是领导层内部的观点似乎正在迅速转变。 艾米丽菲尔德:领导者现在问自己，“在真正赋予管理者权力方面，我的角色是什么？”他们认识到他们没有投资于管理者。它在高级领导者身上 解除对管理者的封锁，改变对管理者的看法。 找到更多这样的内容 麦肯锡见解应用程序 扫描•下载•个性化 LuciaRahilly:疏通经理的一种方法是提供一种晶体装配线- 高层与管理层之间沟通清晰。。。 艾米丽菲尔德:。。。一位高级领导者花时间与他们的经理在一起，说：“让我们谈谈我们正在解决的问题。让我们一起组织。让我们真正保持一致。然后，我将以清晰的愿景授权您继续前进并征服。让我们