中层管理人员的未来

人员与组织绩效实践 中层管理人员的未来 过去对中层管理者并不友好。但是新的研究将他们的角色与组织绩效 联系起来-尤其是在快速转型的工作场所。 2023年8月 我们大多数人不要完全梦想成为中层管理者。但事实上，中层管理者在组织成功中起着举足轻重的作用 到新书《中间的力量：为什么管理者掌握着未来工作的钥匙》（哈佛商业评论出版社，2023年7月）。在麦肯锡谈话的这一集，作者艾米丽·菲尔德，布莱恩·汉考克和比尔·申格与全球编辑总监LuciaRahilly讨论了最好的管理者可以带来的好处，以及如何重新思考中层管理角色以获得最大的投资回报。 为了清楚和长度,本转录本已被编辑。 为什么中间这么低？ LuciaRahilly:告诉我们在文化神话中担任中层经理意味着什么。 艾米丽菲尔德:中层管理者得到了相当糟糕的评价，但我们知道管理者是员工满意度、绩效和幸福感的最大决定因素。中层管理者很重要，我们还没有让他们成功。 LuciaRahilly:您认为中层管理刻板印象起源于哪里？有什么道理吗？ 布莱恩·汉考克：我认为这确实始于90年代。如果您回想起职业男人，或者偶尔回想起50年代，60年代和70年代的职业女性，那就是 多年来在同一家公司是一种骄傲。 在那段时间里，大多数人都担任中层管理职位。他们被视为从高层进行沟通的关键人物 确保事情通过组织的其他部门完成。 但是当互联网出现在 90年代初，人们说，“等等，我们之间不需要一层交流 。我们可以直接交流。”教练，设置 的方向，而管理者每天所做的核心事情被遗忘了。相反 ，人们的想法是管理者可能会分层太多的沟通。 BillSchaninger:在美国战后时代，您需要规模，当时我们作为工业基础不受控制，并推动了全球其他地区的增长。您需要具有投射领导力思维的能力。 通用汽车的AlfredSloan有这样的想法，将可复制的业务单元作为模型。一切都设置好了 以同样的方式，就像一台机器。它直接来自军队。最高层的人做出了决定，中间的人通过了这些决定，底层的人做了 工作。从70年代后期到80年代，这在很大程度上没有受到控制。然后，您开始看到诸如伯利恒钢铁公司之类的东西。对于大多数美国公司来说，该模型变得过于昂贵，无法支持。当涉及到重塑和变得更快时，事实证明 ，您不需要七层人来重复相同的信息。那就是开始。 中层管理如何成为不可能的任务 LuciaRahilly:那么，为什么现在专注于中层管理者呢？ BillSchaninger:可以肯定的是，一个原因是我们可以同时与每个人交流。 我们迫切需要有人帮助个别员工解释这种沟通-特别是当我们有两年的员工可能感觉和行为更像供应商。 布莱恩·汉考克：技术和生产力的下一次发展让我担心。组织可以选择中层管理者:我们是让他们承担更多的行政和个人贡献者工作，而不太关注他们的员工领导力？还是我们把他们的时间重新投入到我们知道最重要的事情上？ 行政助理从未从大衰退中反弹-他们的工作只是交给了经理 。我们的研究表明，行政工作现在是经理工作的四分之一 。我们 “我们的研究表明，行政工作现在占经理工作的四分之一。当我们着眼于未来的生产力时，我们需要更多的时间来管理。” -布莱恩·汉考克 在我们着眼于未来的生产力时，需要更多的时间来管理 。 LuciaRahilly:在许多领导者要求人们用更少的钱做更多的事情的环境中，中层管理者抛弃该球员的投资组合并重新专注于教练是现实的吗？ BillSchaninger:如果不重新定义角色，那不太可能发生。我记得当您在办公室外面有一个助手时。当有人接管我的费用时，真是太神奇了。 艾米丽作为新合伙人要做的事情的负担可能比我15年前被要求做的要高得多。 但这并不意味着她在学习上也不比我更努力。我们只是继续努力。这是不可能的任务。 艾米丽菲尔德:让我给你一个银行重新定义角色的例子。他们知道经理的角色已经变得笨拙，当他们研究它时，他们发现仅仅通过直接报告，每个经理都有105个任务要做。其中一些任务对经理来说是有意义的：绩效评估和指导。但是还有其他事情，例如简单的信用卡批准或费用报告，本来可以自动化。所以他们看看他们可以自动化，消除，。 或者自助服务。最后，有非常 一些需要管理者行动的事情。这让管理者从管理中解脱出来，让他们专注于他们所增加的价值：指导，激励他们的员工，交付战略。 BillSchaninger:花在人才上的时间是很有价值的。不过，对于一些经理来说，管理是避免可怕任务的一个很好的借口。填写表格虽然乏味，但却花了一些时间从三名可能有点问题的员工所需要的艰难指导中解脱出来。 布莱恩·汉考克：大约五年前，许多组织都接受了时间管理培训。一个常见的教训是“限制规模 因此，如果经理们有很多人伸出援手，他们的想法是每隔一周只封锁三个小时，并限制会议 以15分钟为增量。实际上，他们被教导要限制与人相处的时间，以支持管理任务。但是我们认为这应该是相反的：限制管理容器的大小，并将时间重新集中在最重要的事情上，即我们的人民。 翻转脚本 LuciaRahilly:管理者可以做什么，应该做什么，以便他们的角色最好地增加价值？ 艾米丽菲尔德:有战略方面，然后是人民和教练方面。在战略方面，这实际上是关于设定方向，确定工作将如何完成，让人们负责交付工作，并挑战他们取得比他们想象的更多的成就。这是通过解决问题来思考。在人的方面，我们希望管理者成为人才磁铁和包容性的领导者。他们应该专注于团队的福祉和支持他们的员工。 人们应该愿意和他们一起工作。 布莱恩·汉考克：想想任何分布式网络，比如一组学校、零售店或工厂。在这些情况下，工厂现场领导和负责人是中层管理人员。他们在高层和前线之间。他们在翻译和制作。但是想象一个世界，他们的职业发展并没有把他们带到下一个最大的工厂，商店或学校。相反，如果我们把最好的经理放在最困难的情况下呢？那可能不是最大的零售店。这可能是一家有潜力的中型商店。通过这种方式，我们将让经理做出。 最大的区别和翻转脚本对经理意味着什么。 BillSchaninger:我正在和一个曾经负责经营一些大型炼油厂的客户交谈。 她的公司的发展理念是促进人们脱离直接经营这些网站。但是这些都是世界规模的工厂，没有任何意义 把有能力的人搬出去。为什么不把你最好的中层经理留在你有真正风险的地方呢？如果你有一个传统的核业务 ，增长没有好处。随着设备变老，风险越来越大。 艾米丽菲尔德:另一件值得大开眼界的事情是，担任中层经理是一件坏事。我在与一家公司的某人谈论这本书时，她说：“哦，我不在中间 我说：“你是CEO吗？ 你是一个业务单位的总裁吗？ 你是不是脱离了中层管理？“当我们检查情况时，结果是她正好在中间，我不得不说 对她说，“我叫艾米丽。我也是中层经理。没关系。”那实际上是一个很棒的地方。你在行动中，你可以实现它。 LuciaRahilly:对于大多数人来说，梦想的东西不是中层管理人员。激励措施需要如何改变？公司如何说服人们给中层管理人员一个长期的机会？ 布莱恩·汉考克：实际上，这是梦想的东西。真正优秀的经理喜欢他们的工作，并认为：“嘿，看，我有选择。我可以在这里。我可以指导我的团队。我可以看到这些人的发展。我可以倡导确保我们获得正确的资源。我可以成为连接器。我可以参与一切。” 但是他们期待着，问：“如果我从这个角色毕业，我该怎么办？我可以成为全天候参加会议的人，而不是真正指导人们。“人们将声望与进步与他们在生活中真正想做的事情混为一谈；我们创造了一个社会，当有人说：“嘿，我想提拔你脱离管理层时，这对人们来说是非常具有挑战性的。“他们很难说不。 BillSchaninger:我们创造了这些前进的期望，这使它变得困难。在我自己的麦肯锡职业生涯中，敬业经理的角色是迄今为止我在公司中最好的工作。团队最需要我，我直接参与了他们在工作中的改进，我比任何人都更了解客户的问题，尤其是合作伙伴 。合作伙伴还需要我确保他们在会议上听起来很聪明。我绝对是一切的中心，每个人都需要我。从那以后，我比任何工作都更喜欢这份工作。然而，我致力于更多的钱和更多的权力，这意味着我不得不离开那份工作。 布莱恩·汉考克：想想中层管理人员工资最高的地方：体育。您的总教练是中层经理。例如，篮球教练负责12至15个人，以使他们尽其所能。他们有助理教练，但也有前厅。 然而，在专业环境中，总教练是薪水最高的非球员。在大学里，他们的薪水最高。他们的薪水比体育总监甚至在某些情况下甚至是大学校长都要高得多。您没有很多总教练为去前台工作而苦苦挣扎。相反，他们喜欢激励和与人互动的工作。 艾米丽菲尔德:我们越来越多地放在经理的盘子上。他们正在研究如何说服人们因为自上而下的法令而回到办公室。他们对人们的心理健康和福祉负责，而他们没有受过培训或装备。此外 ，他们被要求用更少的钱做更多的事情，尤其是在裁员期间。 因此，当它处于最佳状态时，这是一个非常好的前景。但是，我们需要从根本上重新设计角色，更重要的是 ，重新设计这些经理之上的角色，这些经理由于未能指导或发展员工而成为问题的一部分。 布莱恩·汉考克：昨天我和斯坦福大学的一位教授进行了一次谈话，我们讨论了我们是否对新技术持乐观态度，以及他们能够做些什么来提高生产率及其对工人的影响。 在谈到中层管理人员时，我们质疑我们将如何利用下一波技术——无论是生成式人工智能还是其他技术——可以把你的任务从盘子里拿下来。如果我们把某人的直接报告从8个增加到16个呢？我们将获得更大的规模 ，但不花更多的时间指导。这是悲观的观点。 我们希望下一波技术实际上可以解放管理者，让他们有更多的时间成为更有效的领导者。但是，有一个风险是 ，如果没有指导，我们最终会进入一个管理者花费更少的时间（以每个员工的百分比表示）的世界。 管理可能不适合每个人 LuciaRahilly:那么会有什么改变为了实现你刚刚提出的这一愿景？ 艾米丽菲尔德:我们并不是说这个人会年复一年地做同样的事情 。这是一个重要的区别:你可以在你的角色中成长，而不是上升或退出。想象一下，这是一系列跨越中层经理职位的职责之旅，这个人可以产生广泛的影响。 '某人第一次做某事不应该是在他们已经得到工作之后。您可以使用特殊项目 作为训练轮，并将它们与 一个真正擅长这项工作的人。 -BillSchaninger LuciaRahilly:对于那些不想承担中层管理责任的人来说，晋升怎么样？ 布莱恩·汉考克：让我们这样想：成为一名出色的经理相当于在您的行业中非常出色-随着您的进步，您应该处理更困难的情况，承担责任并获得相应的薪水。但与此同时，如果你在技术轨道上很出色，也是一位杰出的科学家，如果这不是你的才能，我们就不应该让你管理人。有许多科学组织仅仅因为他们的技术敏锐度而促进人们的发展。 我们应该明确地为技术领域创建主轨道，为管理者创建主轨道。我们仍然可以有一个以传统方式发展的一般管理轨道，但我们需要更多的途径让人们做他们擅长的事情。 LuciaRahilly:因此，大多数人在个人表现优异的情况下被提升为中层管理角色。您如何提前告诉谁将真正在一个角色中茁壮成长？您如何选择这两个轨道？ 布莱恩·汉考克：行为访谈。 BillSchaninger:观察，项目的使用，特殊项目，角色中的任务。某人第一次做某事不应该是在他们已经得到工作之后。您可以将特殊项目用作培训轮，并将其停放在真正擅长工作的人身上。 我们给同事一个暑期实习生来照顾。他们可以帮助他们组织工作，并为解决问题的会议做好准备。你可以有一些微小的行为 他们在某人身上练习。然后你就开始在此基础上发展。 布莱恩·汉考克：我也认为这有点谬误 说人们没有管理，如果他们没有在你的组织内管理。例如，那些是他们大学体育队长的人 团队-他们在管理。他们是领导淡季锻炼的人，组织并激励团队。此外，创立或领导俱乐部的人。有很多标记，无论是 在高中或大学，你在一个团队中工作过，有一些领