20家基金会的中层人员培养经验

未名小组 基金会中层团队如何培养与成长 以20家机构经验为例 鸿鹄计划未名小组议题访谈集 未名小组成员 项先冬韦翠娜梁艳舒志勇张真刘静冯燕梅杨桂英李文秀谢桂花 1 目录 序1 如何让基金会的中层管理者远离野蛮生长？5 上海联劝公益基金会：谋建内部机制，发展持久中坚力量11 深圳市慈善会：放大中层格局，内外协调提质中层力量20 上海真爱梦想基金会：调高内部凝聚力，绩效设计添动力30 河南省儿童希望救助基金会：让工作成为人生价值的体现39 担当者行动基金会：遵循每个人的梦想和初心，协同做好每一件事情46 湖南弘慧教育基金会：培养强内驱力的人才自由地发展57 海南成美慈善基金会：多举并措支持“人人都是管理者”65 广东省麦田教育基金会：构建组织文化，建立深度链接75 北京仁泽公益基金会：用信息化的力量，提升管理的效能87 青山慈善基金会：从项目出发，以实践为基石94 成都市麓湖社区发展基金会：以人为本共创共建101 青海格桑花教育基金会：使命和成长都是干出来的111 安徽仁爱公益基金会：鼓励学习，运用机制，助力团队持续成长118 安徽国祯慈善基金会：借助企业资源支持团队成长129 深圳市社会公益基金会：以创新行动，助力可持续发展136 上海市华侨事业发展基金会:在转型中用创新铺设公益新赛道148 广东省日慈公益基金会：人才与机构品牌力共生156 广东省国强公益基金会：培养中层也是为整个行业培养人才166 佛山市顺德区慈善会：让中层都具有成为秘书长的潜力172 吕全斌：“腰部”的发展是整个行业需要共同关注的重点182 关于“基金会中层团队的培养和成长”议题共学过程的报告196 附件1205 附件2211 附件3218 序 未名小组的成员是一群年轻人，他们分别就职于十家公益组织，多数是基金会。“就职”是从工作关系的角度说的，更精确的表达是：这些年轻的公益经理人，各自领导着十家机构（至少作为高层参与管理）；同时，他们作为学员参加了第一期鸿鹄计划的学习活动。在丰富的学习成果中，这份案例访谈集也是其中之一。 前几天，未名小组的项先冬组长将访谈集文稿发过来，邀我作序。我答应着，心里升起的第一个念头却是：“应该如何阅读这份文本？” 第一种读法是：将未名小组访谈作为模范案例的收集和整理过程，在其中寻找有效经验，学习、研究、模仿、实践，解决自己所在机构的中层团队培养问题。访谈集中确实有很多这方面的宝贵经验分享，值得认真研读。但同时需要留意，这种读法暗含着几个假设条件：访谈对象大多较好地解决了中层团队培养问题的基金会，至少要明显优于行业的平均水平；访谈者通过设计出结构化问题，并付诸对话过程本身，有效挖掘了访谈对象在中层培养方面的关键性成功要素；这些成功要素业已被证明可以应用于其他机构。客观而言，这些互相关联的假设条件还没有被充分证实。 未名小组选择的访谈对象中，有上海联劝、真爱梦想这样公认的行业标杆，但并非全都如此，大多数案例都来自鸿鹄计划学员所在的机构。当然，存在一种合理的解释：主动参加鸿鹄计划并经筛选环节 被录取的机构，总体上属于行业里的优秀群体，而优秀的基金会们肯定在中层团队培养方面有值得挖掘的宝贵经验。如此解释是通顺的，但仍显勉强，因为报告中并没有上述的推演环节，而一旦真的开始推演，就很快会发现需要补充太多的缺失元素，包括逻辑、事实和数据及其种种关系。比如，还应该继续询问：基金会这样的组织型态，其中层团队的培养和发展，与其他类型的组织有何异同？基金会的类型、发展的不同阶段、所处的不同地域、规模大小、聚焦的公益领域，这些要素是否会显著影响中层团队的培养方式？访谈对象在机构管理中的角色，是否对回应议题有所倾向？……等等，不一而足。 对假设条件的完整回应，以及对重要影响因素的分析，构成了研究过程本身。在大多数情况下，谨慎的研究活动，往往会呈现出困惑、晦涩甚至分歧，而不是光滑平整的结论。 这样就出现了第二种读法：寻找经验背后的偶然、成功背后的困扰、侃侃而言背后一言难尽和欲言又止。当我们说，要研究“基金会中层团队如何培养与成长”这个问题。我们所说的“问题”是指什么呢？假设某家机构，治理缺失、目标涣散、职责不清、授权含混、待遇菲薄、氛围压抑……如此背景，看到中层难以独当一面，工作效率低下，离职率高企，要说存在“问题”，就好比说“2+2=5”这个算式存在问题，对得太浅显。只有当某机构治理到位、目标聚焦、职责清晰、授权明确、待遇丰♘、气氛昂扬……时，仍看到中层进步缓慢 难堪大用，我们才有兴趣琢磨“这家机构的中层培养，到底存在着什么问题？”——胡适所谓“在不疑处生疑”。 访谈类的案例研究中，经常可以发掘到这种“明明都做对了，怎么还是不行”的问题。这本访谈集中也有。仔细阅读，会发现不同的案例，访谈者的显现程度不一。问答井然的文本中，可以发掘偶然和困惑的机会较少；在那些访谈者赫然现身的交谈里，有价值的碰撞会更多一些。稍显遗憾的是，大家似乎喜欢在“访谈后记”这个环节来展示温情，抒发敬意，而不是用这个宝贵的机会来辨析疑问。 很明显，第二种读法要更复杂一些，像挖掘，像冶炼，少不了各种甄别，不仅费时费力，也未必会有立竿见影的经验获得。但这正是学习的应有之义，因上精进，果上随缘。而学习的另一种进路，就是我推荐的对报告的第三种读法：这份文本展现了一群年轻人认真投入的学习活动。在这个意义上，可以放弃前两种读法，以及相关视角下对报告作者的苛求。 依我看，未名小组的这份报告中最有价值的亮点，是在访谈正文之后、附录之前的《关于“基金会中层团队的培养和成长”议题共学过程的报告》。这份包含着表格、注释、名单、数据的四千余字“共学报告”，详细记述了从起意到成果的全部过程。文中提到了他们在共学中遇到的困难，但显然经过了相当的弱化，小心翼翼地避免触及可能让自己或同伴尴尬的情境。 半年时间，十位专业公益经理人，本职工作极富挑战，生活责任并不轻松，没有专门指导，没有开题论证，只能以松散的方式合作协调，很多交流没有产出，有些产出没有结果，所达成的结果也未必经得起高标准的评估……他们一点点凝结共识，确认机制，一篇篇拼起报告，甚至还想到找人来撰写序言，令全部活动完整起来。从学习的视角，可以观察到他们强烈的内驱力、渴望发现优秀、尽量整合资源，希望面对和解决一个真切的问题。当然，大部分努力及收获，也许是最重要的部分，都无法呈现在最终的报告文本之中。他们必须自己保存那些价值。 其实，这个过程就像这些秘书长和他们的基金会在各自社会议题上的境况：任何现成的标准答案都没有。你先得给自己出题，然后尽力想办法答卷，哪怕硬着头皮，也要做完。其中任何一个环节出错，都可能导致颗粒无收；但即使看起来全部完成了，仍然免不了怀疑：“我问对了问题吗？” 未名小组的小伙伴们，我想到的对于这份报告的读法，愿意提供给你们作个参考。所有终章，皆为序曲。以上是我写的序。你们则不妨把整份报告也当成自己写的一篇序言。 光叔2022元旦草就 如何让基金会的中层管理者远离野蛮生长？ 中层团队是推动机构持续发展的中坚力量，在基金会行业始终面临人才困境的现阶段，中层管理者的培养与发展，事关基金会能否持续有效运作，实现使命目标。为探究各基金会的中层管理者培养机制，鸿鹄计划系统培训学员中9名同学组成了“未名组”，发起了“基金 会中层团队如何培养和成长”的议题讨论与研究。通过访谈20家不同类型的机构，并从中层管理者的来源、能力要求、选拔机制与成长支持等四个方面，总结了各基金会在中层管理者培养方面的经验，期待能为行业同仁提供借鉴，启发思考。 序号 基金会/慈善会全称 受访人 1 深圳市慈善会 钟声秘书长 2 上海真爱梦想公益基金会 周志毅副秘书长 3 深圳市社会公益基金会 项先冬副秘书长 4 上海市华侨事业发展基金会 姚亮亮副秘书长 5 广东省日慈公益基金会 张真秘书长 6 广东省国强公益基金会 曾雄副秘书长 7 佛山市顺德区慈善会 舒志勇秘书长 8 福建省担当者行动教育基金会 张春亮总干事 9 湖南弘慧教育发展基金会 李琦副秘书长 10 海南成美慈善基金会 张小燕秘书长助理 11 广东省麦田教育基金会 韦翠娜（原）副秘书长 12 北京仁泽公益基金会 韩笑秘书长 13 青山慈善基金会 张炳钩秘书长 14 成都市麓湖社区发展基金会 梁艳副秘书长 15 青海格桑花教育基金会访 徐来秘书长 16 安徽仁爱公益基金会 张玲秘书长 17 河南省儿童希望救助基金会 王志军副理事长 18 安徽国祯慈善基金会 杨桂英副秘书长 19 上海联劝公益基金会 王志云理事长 20 中国基金会发展论坛 吕全斌秘书长 *注：机构和职务以受访时提供为准。 内部培养是基金会中层管理者的主要来源。作为基金会承上启下的核心人员，中层管理者主要有三种来源：一是由基金会自主培养，这也是大多数基金会首选的方式。从一线员工里，发掘执行力强、自驱力好，且取得了一定工作成效的成员，通过为其提供更多的锻炼机会，实现快速成长。内部培养起来的中层管理者，不仅对基金会的工作更加熟悉，而且对使命愿景更加认同，也更有利于团队稳定发展。二是从外部招聘。尤其是一些专业性要求较高的岗位如财务、品牌、研究等岗位，则从外部招聘较多，但想要招聘到合适的品牌岗位人员，需要较大的运气。三是从长期志愿者里选聘中层管理者。一些志愿者 长期参与基金会活动，不仅对基金会的业务了解较深，认可基金会理念与文化，而且大多具有在企业工作的经历，职业素养较高，具有发展成为中层管理者的潜力。比如，真爱梦想基金会，不仅大多数中层管理者是从一线员工培养而来，秘书长、副秘书长也多是从一线员工与志愿者中发展出来的。因此，也形成了高度认同使命与价值观的管理团队。 中层管理者需要具备专业且多元的能力素养。中层管理者在基金会业务工作分解、业务目标达成以及一线团队支持与辅导方面，发挥着重要作用。虽然，不同基金会对于其能力要求略有差异，但整体而言，中层管理者需要具有比较全面的能力素养。首先，需要具备很强的执行能力、较高的沟通能力、良好的自驱力及自主学习意识，这也是一线员工能够成长为中层管理者的关键所在。其次，在某个业务方面要具有较强的专业能力。不仅能够独立完成目标，而且能指导其他人员执行相关事项。再者，需要具有一定的领导潜质。具有全局意识，能够带领队伍理解基金会的战略意图，协商分解执行任务后，有效管理队伍日常工作，协同合作既定目标，做好承上启下。最后，在品行方面要做到公平、公正，负有责任担当。此外，作为中层管理者需要高度认同机构使命与价值观，只有这样，才能具有自驱力，勇于迎接挑战，与机构共同发展。 中层管理者的选拔与培养方式因机构而异。各基金会根据机构自 身特点与要求，构建了不同的中层管理者选拔与培养方式。比如深圳市慈善会建立了内部选拔制度：每两年开展一次竞争上岗，让员工可以晋升到上一级。通过竞争上岗，激励员工做得更好，争取更快晋升。同时，深圳市慈善会的理念是团队应该保持一定的流动性，因此探索建立了考核排名制，在年终对各部门进行综合评分考核和排名。对于分数最低的，可能会采取调整，甚至劝退，以此来保持队伍的活力。另外，轮岗训练机制也是不少基金会在培养中层管理者的过程中会采取的方式。通过多个部门轮岗训练，让具有潜力的人员，快速了解业务全貌，与团队建立起链接。同时也是再次对员工的能力进行深入的考察和针对性的提升。然而，最有效的培养方式，则是让具有潜力的人员参加更多的项目工作，通过大量的实践训练，在压力与挑战中获得快速成长。比如，海南成美基金会认为，使命感是干出来的，一个人干的活越多、项目参与的越深，责任感就会越强、组织的认同感也会越深，越有机会成长为合格的中层管理者。 支持中层管理者成长也是推动机构发展的关键。中层管理者处于关键位置，承担着重要职责，如何让他们能持续的成长与发展，不仅关乎基金会的发展前景，也是稳定团队，提升凝聚力与战斗力必不可少的要素。 首先是建立清晰的职业发展路径，为中层提供明确的发展方向。比如，联劝基金会构建了三条职业路径。具有管理能力及意愿的人员，可以在管理岗位职级上持续