通过能力建设激活中层管理人员

人员与组织绩效实践 通过能力建设激活中层管理人员 中层管理者可以推动组织的成功，但首先他们需要成功的技能。有针对性的培训可以提供帮助。 艾米丽·菲尔德、布莱恩·汉考克、马克·梅塔基斯和唐尼·斯图尔特 通过能力建设释放中层管理人员的潜力 很少有团体就像中层经理一样被诽谤— —销售经理、项目经理、客户经理、分支机构经理，以及更多夹在高级管理层和前线之间的中层。正如我们在最近出版的《权力到中间》（哈佛商业评论出版社，2023年7月）一书中所指出的那样，具备成功所需的技能和支持的中层管理人员可以减少摩擦，加快行动，并确保组织实现其愿景。1 作为战略与执行之间的结缔组织，中层管理者具有为组织提供动力的独特能力。夹在组织的各层之间，中层管理人员可以通过在层次结构层之间转换想法并用数据解决问题来加速公司战略的执行。他们也是关键的领导者，帮助他们的直接下属成长，在整个组织中建立联系，并吸引新的人才。中层管理者甚至可以成为“人才乘数”，通过教练提高员工的效率，从而在整个组织中产生级联影响。 However, in many companies, middle managers have beenleft behind, consigned to act merely as paper pushers,compastrats, and rule enforcers. This means that whenbusinesses flattenen their organizational structure and lookfor how to automatic pro 但是，很多时候，中层管理者不能通过自己的过错来充分发挥自己的潜力。他们被拉向许多方向，并要求在没有成功技能的情况下做得太多。因此，中层管理人员可能是组织中最精疲力竭的员工，但他们往往是最后一个得到教练的人。当他们接受培训时，这些项目往往是每月或每年的“复选框”练习。 成为第一批裁员和重组的目标群体。那些落在后面的人往往投资不足，甚至被忽视，随着周围世界的变化，技能落后。这一点在COVID - 19大流行期间变得非常明显，当时要求提高操作速度的领导人发现他们的中层管理人员缺乏必要的技能。2 Because they are responsible for decisions regarding middlemanagers, senior leaders need to prioritize capabilitybuilding for this group and engage in purposeful coachingto support their development. A few skills stood out asbeing particularly used to 随着组织变革步伐的加快，3高级管理人员和其他决策者可以通过培训中层管理人员 他们成功所需的技能：战略思维，解决问题，有效的沟通和指导。在本文中，我们将探讨成功建立中层管理人员能力的公司的真实例子。我们还讨论了实施能力建设计划的常见障碍，以及领导者如何克服这些障碍来激活中层管理人员的潜力。 —设计和执行战略计划(制定战略，使团队朝着共同的目标保持一致、参与和动员) —从事复杂问题的解决（定义问题，构建相关组件，并确定问题的优先级以进行分析） 随着工作世界的不断变化，中层管理人员将面临越来越复杂的问题。 管理者将视线纳入业务部门的战略目标。 —综合思想和有效沟通(结构化通信以自上而下的格式，为目标受众量身定制信息，并激励他人采取行动) 为了增强其营销经理的影响力，该银行实施了一项能力建设计划，主要侧重于业务战略和问题解决。在十个月的时间里，参与者参与了虚拟和面对面的研讨会，数字课程，同行小组工作和指导 —指导直接报告以扩大其影响（发展和赋予人权力，以情商领导，吸引人，吸引和留住顶尖人才） 和指导。经理们学会了如何更好地将计划与整体业务战略保持一致，以确保他们的活动能够最有效地接触到企业的目标受众。大多数营销经理（93％）强烈推荐该计划，并为成功而成立，领导了20多项新举措，为银行创造了额外价值。 各种各样的组织说明了当高级领导者花时间重新想象中层管理者的角色时，什么是可能的。下面，我们探讨了几家公司如何通过建立这些有针对性的能力在赋予中层管理者权力方面取得了长足的进步。 参与复杂问题的解决 设计和执行战略计划During a major transformation, alarge North American bank identified a need to strategicthinking and related problem - solving approaches withinits marketing organization. Marketing managers had notbeen empowered to make strategic decises or expected toThe strategic thinking or problem - solving skills that couldmake them peer to business unit leaders. By treatingmarketing managers as executors instead of thoughtpartners, the company had missed an opportunate tointegrate marketing expertise in high - 随着工作世界的不断变化，中层管理人员将面临越来越复杂的问题。4这使得解决问题成为中层管理人员日益重要的专业知识领域。专注于公共卫生的全球非营利组织认识到，许多中层管理人员在有效解决问题方面面临挑战。领导者经常投入解决方案，而没有花时间正确评估手头的问题。因为这些经理来自不同的背景和地区，他们没有共同的技能，流程或语言 通过向他们的直接报告传授核心七步流程，统一公司文化，加速整个组织的问题解决，从而在更广泛的公司中层叠课程和行为。 寻找解决方案，即使每个人都有与组织使命一致的良好意愿。 高级领导人决定，中层管理人员将从标准化，结构化的流程中受益 综合思想和有效沟通 在整个组织内顺利和加快解决问题。这包括在四个关键阶段将流程分解为七个不同的行动：就核心问题辩论和协调团队，使用正确的方法解决关键问题，通过分析严谨和适当的工具确保可靠的结果，以及制定综合建议并通过参与领导（展览）建立势头。在进行深度能力建设后，参与者报告说。 为了使任何见解或解决方案有效，中层管理人员还必须具有很强的沟通能力。5然而，来自中层管理人员的沟通往往会在翻译中丢失，特别是在协调整个组织的活动或向下级联指令时。因此，团队成员可能会优先考虑错误的工作行为，导致浪费时间和未实现的目标。这对文化和士气产生了必然的影响， 核心问题解决能力提高了51%。此外，参与者能够 Exhibit 中层管理人员可以建立标准化，结构化的解决问题的能力，为组织创造更好的结果。 因为沟通不畅和工作浪费会侵蚀中层管理者的信任和信心。 Ambassors to roll out coaching skills to their top 300 peopleleaders. The mabassador structure not only enabled theorganization to cabratus skills but also enpowered thissubset of 40 managers to actively practice coaching byleading humers with small groups. As,直接报告，从而提高了整个组织的员工敬业度得分。 一家跨国保险公司就是这种情况，IT部门的首席信息官发现，IT部门的中层管理人员在传达综合建议以按要求的速度推进工作方面遇到了挑战。 为了帮助其IT经理建立技能，该组织开始了两个阶段的旅程，从建立核心沟通技能集和经理之间的通用语言开始。 实施能力建设计划的障碍 在上述所有例子中，高层领导的积极主动的技能建设投资使中层管理者能够将自己发展成为战略思想伙伴、解决问题的导航员、沟通连接器和人才倍增器。6但是，设计有效的程序来提高中层管理人员的技能并不容易。即使在最善意的组织中，希望构建程序的高级领导者也经常遇到障碍，特别是在以下方面： 在他们的团队中层叠他们的技能。该公司发现，该计划提高了整个IT组织的沟通技巧，100%的同事报告他们的同事经理有所改善。IT中层经理能够传达结构良好的， 跨各种媒体（如虚拟会议、面对面会议和电子邮件）综合消息，有效地对这些技能进行建模，以便组织探索培训其他业务部门的通信能力。 —时间。许多中层管理人员非常忙，在他们已经超负荷的工作台上，制定技能培养计划只是另一项耗时的任务。当促进者一次提供大量信息而不加强信息时，许多知识可能会丢失，特别是当注意力一开始就受到限制时。能力建设计划也可能不会在更重要的特定时间进行干预，例如在角色转换期间，浪费了加速新领域和职责增长的机会。 指导直接报告以扩大其影响在最有效的组织中，中层管理者不仅仅是管理；他们是教练。通过在团队成员中投入时间而又不过度指导，教练可以倍增人才的影响，促进个人成长，并最大限度地提高团队的整体贡献。但是，太多的中层管理人员在教练技能方面存在差距，只是确保个人的合规性，而不是积极地进行教练。 —规模。某些中层经理小组的绝对规模意味着培训每个经理都可能令人生畏。通常，计划的规模可能与需要培训的小组的规模不相称。公司可能不会花时间考虑小组的哪些成员真正需要听取 为了创造一种教练文化，一家饮料零售商实施了一项能力建设计划，以磨练管理者的团队管理技能。参与者学习了一个教练工具包，其中包括关键的人员领导技能，这些技能直接与他们的日常团队管理实践相结合。该计划始于 一组40名经理，后来担任 管理者。这些原则本质上是共生的；例如，通过由主管领导的指导、基于队列的同伴支持小组和数字学习，将学习整合到工作流程中，组织不仅可以加强技能，还可以在关注自身底线的同时扩大学习规模。 一个给定的信息，或者他们可能依赖于一次性干预或计划，这些干预或计划的规模太有限而无法有效。 —技能的训练。Programs can fail to fake the right balancebetween teaching what is generally applicable andcurating training to middle managers ’ specific needs. Aspreviously outlined, the following skills are potential对于中层管理人员：执行战略、解决复杂问题、有效沟通和指导直接报告。也就是说，考虑到时间和资源的限制，组织应该根据他们的中层管理人员最需要的东西来优先考虑和排序能力建设。 1.在工作流程中实践和加强技能对于已经忙碌的中层管理人员来说，能力建设计划不必花费大量时间。相反，学习可以是有目的的，一口大小的，并集成到工作流程中。当能力得到实践和建立时 在工作中，中层管理人员可以立即应用他们所学到的知识，并在研讨会或网络研讨会之后继续建设他们的能力结束了.随着对技能的持续关注，高级领导者还可以进行数据驱动的时间点干预，例如对于首次进入人才领导者角色的全新中层管理人员。此外，当高级领导者为他们的中层管理者创造榜样和教练的空间时，他们会加强学习并在整个组织中建立有意发展的学徒文化。 —预算。公司可能难以以具有成本效益的方式建立能力，同时仍然会产生影响。他们可能不知道如何构建计划以最大程度地利用他们的投资。此外，提高中层管理人员技能的预算可能特别