首席财务官的平衡行为 ： 杂耍优先事项以建立弹性

战略与公司财务实践 首席财务官的平衡行为 ：杂耍优先事项以建立弹性 由于接受调查的首席财务官同时管理防御性和增长性的考虑因素，他们预计未来几个月会发生重大变化，并看到加强组织的两条关键路径。 2023年8月 在过去的几年里,首席财务官一直面临着艰巨的挑战和构造机遇。现在是进攻还是防御的时候？麦肯锡关于首席财务官角色的最新两年一次的全球调查显示，首席财务官的优先事项不是非此即彼的问题。1相反，我们发现有效的首席财务官报告说，他们不断地在进攻和防御考虑之间切换 ，同时还解决了其他优先事项，例如能力建设。这些首席财务官对短期和长期优先事项都有双焦点的看法，这需要不同的心态和方法。 我们发现，首席财务官们正在平衡不同的策略，这是因为他们需要驾驭他们认为对公司增长的最大威胁：行业竞争加剧和经济波动加剧。结果显示了首席财务官们是如何花费时间来发展组织的弹性的。他们进一步透露，首席财务官预计未来一年他们的组织将发生深刻的变化。 这些财务领导者确定了能力建设 和先进的技术作为两个来源，将最好地支持他们的组织的长期。事实上，受访者说他们为组织工作，优于行业同行报告在这两个领域进一步领先。 首席财务官们如何为未来做准备 调查结果显示，首席财务官执行战略平衡行为，花费大量时间采取措施减少公司面临的财务风险，同时也寻求增长机会。虽然接受调查的首席财务官报告说，在过去一年中 ，他们的大部分时间都在管理财务风险，但十分之三的人也优先考虑了未来的增长：他们报告说，他们投入了大量时间来识别增长机会，同时还解决了诸如能力建设等支持防御性和进攻性努力的领域（图表1）。 附件1 在过去的一年里，首席财务官们花了最多的时间管理金融风险，但也展望了进攻性战略。 过去12个月，首席财务官花时间最多的地区，1%CFO受访者(n=136) 防守动作进攻动作防守或进攻动作 管理财务风险 (如信用风险、流动性风险、市场风险) 确定增长机会 （例如，产品和/或服务的定价） 财务能力 (例如，围绕财务职能发展财务技能) 成本和生产力管理 （例如，削减成本） 绩效管理 (例如，指标、价值管理、激励/目标) 38 29 27 27 24 1Of15areasthatwerepresentedasanswerchoice.Respondentswereableselectto3answerchoice.Source:McKinseyGlobalSurveyontheCFO’srole,298participants,May9-19,2023 麦肯锡公司 1在线调查于2023年5月9日至5月19日进行，并获得了298名参与者的回复，这些参与者代表了整个地区，行业和公司规模。在这些受访者中，有136人表示他们是公司的首席财务官；其他人则是担任其他职务的高管或财务职能的成员或领导者。为了调整回应率的差异，数据以每个受访者的国家对全球GDP的贡献为权重。 当首席财务官们分享他们对未来一年的期望时，我们也会看到防御性和进攻性的考虑，无论是关于他们如何度过他们的时间，还是他们采取了哪些变革行动 看到地平线。CFO期望他们的组织发生深刻的变化，以增强弹性并利用市场机会(图表2)。接受调查的CFO中有55%表示，他们的组织将在明年 createnewrevenue.Respondentswhosaystheirorganizationsperformancetheircompetitorsexpectedchangesthatarelong-termstrategicmoves:theyare,likeothers,andtheyaremuchmorelikelythanothers 报告他们的组织计划在未来12个月内进行并购。 在相互竞争的优先事项和加强组织的重大举措中，首席财务官们指出了两个关键领域，可以帮助他们的组织建立弹性(图表3)，我们将其定义为克服逆境和冲击，同时适应和定位公司以加速未来增长。他们 将整个组织的能力建设和自动化和实时报告等先进技术视为最有价值的领域，而不是应急计划等更具反应性的短期措施。 附件2 首席财务官希望他们的组织在未来一年采取进攻性和防御性举措，作为建立弹性的努力的一部分。 首席财务官期望其组织在未来12个月内采取的战略行动， %的受访者（n=136） 防御性举动 进攻性举动 防御或进攻动作 业务建设（例如，创建需要新功能的新产品、服务或业务）重组组织的形状（例如，报告线） 55 改变资本结构(例如，债务-股权组合) 整个企业或特定业务职能或单位的转变 50 47 M& 45A合资企业/联盟 企业风险投资活动 38 (例如，投资于早期公司) 34 在整个企业中大量重新分配资源 2423 资产剥离/分割 12 资料来源：麦肯锡全球CFO角色调查，298名参与者，2023年5月9日至19日 麦肯锡公司 附件3 首席财务官们将能力建设和先进技术视为建立组织弹性的最有效方法。 提高组织弹性的最有价值的步骤，1%CFO受访者(n=136) 44 44 33 提高能力建筑Advanced技术敏捷的工作方式 30 24 23 高级方案规划 (例如，通过数字工具实现更精细的场景) 应急计划持续成本优化 1Of11areasthatwerepresentedasanswerchoice.Respondentswereableselectto3answerchoice.Source:McKinseyGlobalSurveyontheCFO’srole,298participants,May9-19,2023 麦肯锡公司 麦肯锡评论 ChristianGrube,合伙人 近年来，首席财务官面临的挑战的数量和复杂性肯定有所增加。与大流行相关的风险管理迅速演变成一个资金成本飙升的现金紧张的世界。然而，我们看到风险偏好不断增加，许多首席财务官积极引导董事会进行大胆的并购和业务建设。这种贯穿周期的心态可能会在下一个周期释放出优异的业绩，但它需要纪律，在密切管理核心业务业绩的同时，不要过度投资。 更多的首席财务官表示，他们的财务职能已经成功地加强了他们组织的弹性2在过去一年中，表示他们将大部分时间花在人才管理上的可能性是其他首席财务官的6.5倍，而表示将大部分时间花在人才管理上的可能性是其他首席财务官的4.3倍 报告在该时间范围内花费大部分时间支持数字功能和高级分析。 将财务职能作为战略重点 首席财务官受访者不仅将整个组织的能力建设视为增强弹性的顶级工具，而且大约一半的人表示他们参与了 2也就是说，CFO将其财务职能在过去12个月中在增强组织弹性方面的表现描 在能力建设计划中，这两个项目都跨越了 述为“良好”或“优秀”。 组织和职能范围内。回应表明，能力建设将至关重要，因为财务职能并没有配备高管认为需要的所有技能。很少有调查受访者指出基本技能，如理解财务原则，是未来最必要的技能，这表明单靠这些技能是不够的。总的来说，技能。 受访者-包括财务职能内外的首席财务官和其他高管和经理-认为对未来最关键的是 theskillsthattheymostoftensayaremissinginthefunctiontoday(Exhibit4).Theymostoftencasechangemanagementskills,suchasadaptability 和项目管理，这对未来的职能至关重要。然而，只有12 ％的受访者报告说，他们组织的大多数财务员工都拥有这种技能。 然而，调查发现，公司首席财务官认为最重要的技能组合和其他高管优先考虑的技能组合存在显著差异- is,theinternalcustomersofthefinancefunction(Exhibit5).Otherexecutives,forexample,are 比公司首席财务官认为变更管理至关重要的可能性高1.4 倍，这表明财务员工在跨职能项目中实施变更的重要性 -而不是只专注于分析- 附件4 变更管理是大多数财务组织中最不发达的技能，但受访者表示，这对未来至关重要。 现在可用的技能与未来最重要的技能， 受访 %的者（n=298） 52 9 70 23 受访者组织中大多数财务职能部门员工具有的技能现在¹ 最重要的技能未来财务功能的成功² 46 24 36 22 34 22 39 12 了解财务原则和会计实务 了解一般商业原则了解行业组织提取见解的能力 基于高级分析 与业务合作伙伴一起做出业务决策的能力 变更管理技能³ 在作为答案选择的10个领域中。 ²Outof10areasthatwerepresentedasanswerchoice.Respondentswereabletoselectupto3answerchoice. 3例如，适应性，协作，项目管理。 资料来源：麦肯锡全球CFO角色调查，298名参与者，2023年5月9日至19日 麦肯锡公司 Exhibit5 内部客户和首席财务官对财务职能内的必要技能有不同的期望。 财务职能成功的最重要技能或能力，1 %的受访者 45 33 公司CFO其他高管 41 28 35 15 32 19 与业务合作伙伴一起做出业务决策的能力 了解组织的行业变更管理技能 能够在与各级商业伙伴的对话中提供业务建议 在作为答案选项呈现的10个领域中。受访者能够选择多达3个答案选项。对于公司首席财务官，n=136。对于其他高管，n=110。资料来源：麦肯锡全球CFO角色调查，298名参与者，2023年5月9日至19日 麦肯锡公司 优先考虑他们。此外，首席财务官希望财务人才能够与业务合作伙伴一起做出决策的可能性是其他接受调查的高管的1.5倍，而其他高管似乎 满足于金融人才向商业伙伴提供财务建议。 值得注意的是，受访者表示他们为优于竞争对手的组织工作3-他们对组织吸引人才的能力感到满意的可能性是其他人的1.5倍，对他们开发人才的能力感到满意的可能性是其他人的1.2倍-以不同的方式思考如何在财务职能中发展他们所需的能力。而这些受访者来自表现最好的组织和受访者 Fromotherorgaizatioslargelyagreeothevarietyofsillsthatwillbeeeded,respodetsfromtop-performedcompaiespoitstopersoaldevelopmetasthebestwaytostregthethefiacefctio’scapabilities,whileothersfocsoser替plaig(Ex更具体地说，那些表现最好的公司认为轮换人才的努力是有效的方法。根据我们的经验，三种类型的人才轮换对于在财务组织内发展技能特别有价值：跨地域或部门移动财务人才 ；移动员工，例如从事财务规划和分析工作的人员，转变为专注于项目管理或分析等领域的专业角色；并允许财务员工轮流担任业务角色，然后返回财务职能。 3根据受访者的说法，我们将表现最好的组织定义为在过去12个月中取得高于或远高于行业同行业绩的组织。 Exhibit6 那些说他们为表现最好的组织工作的高管指出，人才轮换是发展能力的最有效方法。 最有效的人才管理活动，以发展财务职能内的能力，1 %的受访者 受访者说他们在表现最好的组织工 +21 百分比 点 35 55 作 所有其他组织的受访者 +9 29 38 +4 28 32 36 33–6 –15 27 21 在不同的财务角色中轮换人才 将财务人才转变为业务角色 提供在职辅导 维护内部人才管道 规划继任 1与行业同行相比，受访者自我评估其组织的财务绩效。 ²受访者表示，他们公司在过去12个月的业绩高于或远高于同行；n=140。 ??????????????????????????????????????????????????????????????????????