坚定的创新者 ： 美国职业棒球大联盟如何构建创新机器

战略与公司财务实践 坚定的创新者：美国职业棒球大联盟如何构建创新机器 MLB首席运营和战略官ChrisMarinak分享了联盟如何改变场内外的比赛，以与下一代球迷建立联系。 2023年10月 在这一集美国职业棒球大联盟首席运营和战略官ChrisMarinak与麦肯锡创新领导者ErikRoth就联盟如何利用球迷反馈、实验和数据来改变一个沉浸在传统和文化中的游戏，以吸引下一代球迷。本赛季，MLB 实施的规则改变从根本上改变了游戏的节奏和动作，并继续拥抱创新和技术，不仅改善游戏，而且改善整体粉丝体验。这是Chris和Erik讨论的编辑成绩单 。您可以在您喜欢的播客平台上收听完整的一集。 埃里克·罗斯：为什么现在是开始考虑改变棒球工作方式的规则和架构的合适时机？ ChrisMarinak:显然，规则的变化在今年引起了很多轰动。棒球是一项非常传统的业务。如果你说话 关于创新和变革，特别是对于传统业务，我认为我们是一个很好的例子，说明你如何发展业务和创新，但仍然保留了使游戏如此特别的遗产、传统和历史。 规则的改变可能已经进行了十年，这也是它成功的部分原因。这并不是六个月前我们才凭空出现的。我们首先听取了粉丝的意见，他们对游戏的喜欢，以及他们认为可以更好并使游戏更成功的地方。基于 根据反馈，我们进行了实验。 埃里克·罗斯：我们从我们的工作中知道，最具创新性的组织始于创新的愿望，正如你 说，棒球已经永远存在。这是一个机构，一种生计，也是人们童年的一部分。周围有一种文化，并不是那么容易改变。那么，做出有意义的改变的愿望，兴趣和愿望在哪里？ ChrisMarinak:它来自专员。 当RobManfred于2015年成为专员时，他说他觉得自己是在为下一代着想，而他所做的第一件事就是专注于小联盟和青年棒球。我们知道，当人们年轻时打棒球时，他们 更倾向于在以后的生活中成为游戏的粉丝。 Rob积极地关注下一代粉丝，以及从现在起20年、30年、40年后我们将如何培养粉丝。我们通过调查 、焦点小组和年轻粉丝一起倾听他们的意见，了解对他们来说什么是重要的。我们开始听到很多的是 ，他们希望行动加快，游戏节奏提高。 埃里克·罗斯：通常需要一个清晰的，有价值的问题来创建出色的，创新的解决方案。您是否会说，通过这种粉丝探索出现的有价值的问题是关于游戏的节奏和形状，相对于人们在同一时间娱乐的其他方式 ？ ChrisMarinak:真正的见解是，在过去的十年中，两个因素加在一起。其中之一是分析在游戏中变得更加普遍。前台办公室特别关注Moeyball（迈克尔·刘易斯（MichaelLewis）2003年的书后来被拍成电影）游戏的各个方面。Moeyball在如何建立名册和有效利用资源以在该领域取得成功方面产生了很多很好的见解。但是。 有一件事是，在棒球运营方面发生了很多创新，不一定会为球迷创造最理想的产品。 游戏花费的时间更长。投手在投球之间花费的时间更多，投球的变化也更多。人们非常关注速度，投手投掷非常用力，击球手尝试 打本垒打。除此之外，还有社交媒体的创新和 更清晰的演示文稿与较短的注意力跨度竞争。这两个因素的融合，然后与年轻的粉丝交谈，他们不成比例地感受到了这些事情的影响，向我们展示了我们需要专注于 在现场创新产品，以迎合下一代粉丝。 埃里克·罗斯：我认为许多人都在关注创新的另一个方面是棒球的商业模式本身-特别是在技术方面。商业模式是如何演变的？ ChrisMarinak:我们有一个创新的模式，以数字方式吸引粉丝。所有30个俱乐部都已将网站，社交媒体，所有数字资产，我们的应用程序以及将视频流式传输到联盟办公室的权利转让给了我们，以获得规模收益。这使我们能够在这些领域投资世界级的能力。我们有数百名工程师从事许多不同的工作，因为我们有能力做到这一点。这使我们能够推动创新。 这可以追溯到21世纪初，MLBAdvancedMedia是体育界的一个独特实体。创始创新是MLB.TV，它让我们成为第一个以任何有意义的方式在线直播内容的实体。很多见解和教训都来自于此。 我们每年在网上播放130场游戏，然后突然有很多其他人开始打电话说，你也能为我们做吗？大师赛[高尔夫锦标赛]，ESPN，然后是更多的传统媒体客户，如HBO，最后是迪士尼，这受到了Netflix的压力。 埃里克·罗斯：您创建了一项具有真正技术差异化的资产，其价值超出了任何人首次创建时的预期。 ChrisMarinak:这有点像亚马逊和AWS。亚马逊建立了这个庞大的基础设施，因为他们试图出售尽可能多的书籍 或产品。然后他们突然意识到他们正在运行这个 复杂的基础设施，其他人也可以使用。这基本上是我们所拥有的相同见解-我们是该领域的领导者，我们拥有其他人想要成为其中一部分的特殊技术，因此我们开始从中开展业务。 埃里克·罗斯：平台经济和其他方面的技术业务是非常有价值的，如果你能得到它的规模。有这么多的例子，创新是在一个背景下诞生的，解决了一个特定的问题，然后其他人说，“嘿，这实际上解决了我在一个完全不同的背景下的问题。” ChrisMarinak:这最终成为迪士尼+的基础元素。对于他们来说，这是一个巨大的进步，他们采用了我们在MLB建立的大量技术，并将其用作他们财产的基础。 我们保留了知识产权、知识、资源和工程师，这些东西让我们继续在我们的平台上创新。现在，我们进入了创新的下一阶段-围绕本地媒体，并将我们的实时内容在市场上传递给粉丝，而不仅仅是在市场之外。鉴于媒体现在正在发生的一切 ，我们觉得我们为棒球所做的是巨大的竞争优势 。 埃里克·罗斯：当你思考所有你可以做的事情时，你是如何确定优先事项的？ ChrisMarinak:我认为起点是专员采取团队合作方式，并说组织中的每个人都需要努力解决这个问题 -解决下一代粉丝。作为回应，部门尝试了很多事情。在棒球运营方面，他们立即去了小联盟，并在游戏中加入了一堆东西：限制土墩访问，改变规则，限制救援投手以及实施球场时钟。 埃里克·罗斯：这通常是你做很多实验的地方，还是一种创新？ ChrisMarinak:从历史上看，小联盟的存在时间可能与大联盟一样长，但我认为这是这个过程的结果之一。我们意识到它们应该是一个研发操作，我们应该首先测试那里的东西。 埃里克·罗斯：关于所有组织的一个有趣的事情是，他们如何创造足够的信心或证据来对创新进行大赌注。在棒球的背景下，必须有很多利益相关者和关于应该和不应该改变的信念。 ChrisMarinak:这正是我们今年能够实现如此巨大变革的方式。比赛时间比两年前减少了40多分钟-提高了20％。被盗基地比两年前增加了50％。我们觉得我们在一个环境中充分测试了这些变化，这给了我们信心，我们知道结果会是什么。关于可能出错的问题没有太多争论。围绕这一事实有很多坚实的一致。 这是一个有影响力的变化，对这项运动有益。 埃里克·罗斯：我们知道文化很难改变，总是有阻力 。你是如何克服的？ ChrisMarinak:我认为您会从棒球界人士那里听到的消息，尤其是在球场时钟变化的情况下，这是一种很好的感觉，这将真正产生影响。我认为，如果您问棒球运营部门的人员，他们会告诉您，对此有很多信念，这是一个成功点 。 埃里克·罗斯：如果我们把你看作一个技术组织，棒球是许多技术领域的首批推动者之一。你在哪里看待今天的技术相对于创新？它在创造和实施方面是如何工作的？ ChrisMarinak:从历史上看，可以追溯到几十年前 ，我们对技术采取了非常积极的方法。在很多方面，它是我们最终如何实施这些规则更改的基础 。 我们很久以前就提出了一个愿景，一个战略和一种与技术角度不同的方法。鉴于这种协调和授权，我们已经执行了很多创新。 洞察力是，技术应该是棒球的头号资产。我们每天都在玩游戏。我们在全球各地都有粉丝。与其他形式的 内容。技术应该是实现这一目标的推动者。 埃里克·罗斯：你担心年轻的年龄组没有像过去那样采用棒球吗？ ChrisMarinak:年轻粉丝的体育消费发生了变化，我们正在积极关注这一点，并考虑我们如何提供内容在不同的平台上。但如果你看看这些数字，从参与开始，棒球是美国12岁以下儿童的头号参与运动。在出勤率方面，我们与年轻粉丝的关系非常好。与任何其他职业运动相比，我们12岁以下参加棒球比赛的球迷数量增加了一倍。有很多指标表明我们对年轻粉丝非常健康。 我们有一种文化，那就是寻找有利于年轻球迷的方式来展示这项运动，如果你去球场，你会看到这一点。我们依靠吉祥物，娱乐， 对家庭友好的事情。这不是偶然的。我们知道这些是我们可以与年轻粉丝联系的方式。 埃里克·罗斯：组织是否以您雇用的方式拥抱这种年轻的文化 人们，庆祝想法，在整个组织中移动东西？ ChrisMarinak:无论是招聘，我们如何提出部门目标，我们如何做我们的计划过程-一切都是为了最终游戏。 它体现在技术之类的地方。它可能体现在票务中，我们最终购买了自己的票务公司Tickets.com。这是我们近20年前偶然发现的一项创新，因为我们知道票务对于与年轻粉丝联系非常重要。 埃里克·罗斯：在棒球内部是否有创新的过程或方法？如果我们进行了经典的管理映射，我们会说这是您的战略创新过程，这是您的发展过程吗？ ChrisMarinak:我们回避形式，因为它增加了太多的开销。几十年来，创新一直是我们文化的一部分，我们已经把它融入了环境，所以当人们看到不同的想法或机会时，我们就会欣然接受。 埃里克·罗斯：许多组织都有想法，创新不是想法问题 ，而是资源分配问题。一旦一个想法开始冒泡，无论是从顶部还是底部，都是关于围绕它建立合适的团队，并具有合适的能力以使其扩展。棒球如何做到这一点，特别是没有正式的流程？ ChrisMarinak:很多都是专员在日常工作中帮助我们导航 对他来说什么是重要的，我们应该在哪里提供资源。 另一件事是，我们的30个俱乐部，“董事会”，可以这么说，不仅仅是飞 每年举行几次会议，然后退房。他们积极参与业务。我们有许多委员会来帮助我们经营业务：一个管理我们的业务和技术，一个管理我们的国际增长机会，另一个管理业余棒球，等等。 您会从高级利益相关者，团队所有者，团队总裁，运营棒球特许经营权的现场人员那里获得直接反馈，他们说您应该这样做。或者我们将向他们提出三个或四个想法，然后他们将选择要追求的选择。 埃里克·罗斯：因此，您的前线版本会积极参与。这是许多组织都在努力的事情，因为创新通常来自组织的某些部分，而这些部分与前线的等同物脱节。 ChrisMarinak:我们的模式与传统的特许经营模式并没有什么不同。它和快餐店一样。我们是中央办公室，负责推动创新、战略和思考，但我们实际上并不经营一个团队，玩任何游戏，也没有任何为我们效力的球员。 埃里克·罗斯：尽管许多特许经营模式在最低层次上产生创新方面面临挑战，但棒球的发展和工作方式有一些独特之处，感觉有所不同。 ChrisMarinak:我们已经找到了一种方法，可以将中央结构，负责行业运营的组织与地面上的人们联系起来-人们每天与粉丝互动，人们每天晚上走进球场 ，看着那个孩子脸上的光芒。通过将两者联系起来 ，我们可以保持一致，并提出一致的创新。 埃里克·罗斯：关于棒球创新的方式，我们的观众应该知道什么，他们可以推断自己的环境？ ChrisMarinak:对我来说，最重要的是我们首先听取消费者的意见。我们所做的一切，无论是在我们的MLB.TV产品中，还是我们如何向粉丝交付游戏，还是我们刚刚推出的新时间表，以确保每个团队 每年每隔一支球队打球，或者在票务空间打球 ，都是基于球迷的反馈。 第二件事是允许实验，让地面上的人们提出新的想法和做事方式，这些想法和做事方式可能与我们过去所做的不同。然后推动组织中团队之间的协调。 首先，专员和领导层说，技术应该与营销和分析以及媒体集团合作，他们每天都应该与棒球运营部门进行对话，因为他们是将产品投放到球场上