偏见破坏者 ： 显微镜下的动机

尽管他们的意图是好的，但高管还是会受到认知和组织偏见的影响，这些偏见阻碍了良好的决策。在本系列中，我们重点介绍了其中的一些问题，并提供了一些有效的方法来解决这些问题。 这次我们的话题? 偏见克星 显微镜下的动机 作者：Eileen Kelly Rinaudo，Tim Koller和Derek Schatz 困境 Theresearch 一家化工公司的首席财务官正在启动一个新的资源分配流程。根据该协议，财务和战略团队将不再逐个业务部门审查请求。相反，他们会考虑总体建议，对其进行排名，并将资源集中到最有希望的机会。CFO告诉高级管理层，这是一种更灵活的管理资源的方式- “而且，实际上，这是我们能够继续跟上市场的唯一方法。“生命科学和先进材料业务的领导者都在计划中。他们可以轻松地指出强劲的销售增长和最近的产品创新，以支持他们的资源请求。但是其他领导人正在退缩。石化主管告诉首席财务官：“我们的增长速度不如其他人快，但我们聚合物的收入使这里的灯火通明。根据这个新计划，我们的提议永远不会得到公平的考验。. " 首席财务官需要认识到这里的动态，这是集体行动问题的一种形式-自组织诞生以来，这种偏见一直困扰着商业，社会科学和政治领导人。1它反映了个人或团队通过与他人合作而长期过得更好的情况，但由于利益冲突而无法做到这一点，从而促使紧张局势加剧。动态也被描述为委托代理问题，其中代理人（个人或团体）代表委托人（另一个人或团体）行事，如果他们的动机不同步，两者的结果可能不是最优的。2就化工公司而言，业务单位领导被要求与一个新的流程合作，这将使他们与同事“竞争”以获取有限的公司资源。 这里的动机是让不同的团队为自己的最佳利益行事，随着时间的推移，这可能会导致股东的增长和价值下降。 他们和其他一些业务部门的领导者已经开始呼吁财务和战略团队进行流程例外，这将从根本上破坏新方法的目的。 CFO如何让新的资源分配计划对每个人都有效？ 从长远来看，个人或团队与他人合作会更好，但由于利益冲突而无法做到这一点。 补救措施 业务单位的损益表？他们目前在组织内处于影响力的位置-并寻求更多？”根据答案，首席财务官和团队可以相应地调整他们对流程变更的信息。例如，如果失去地位是一个问题，他们可能会在新的资源分配委员会中为石化主管提供咨询。如果薪酬是问题，CFO和团队可以帮助重新定义财务激励措施，以反映公司资源管理方法的变化。形式化的映射练习可以为CFO和团队提供比表层陈述更多的信息。 解决集体行动问题的一种方法是让首席财务官和执行领导团队绘制我们所说的动机图。该地图可以是文字轮廓，可以在电子表格或幻灯片中捕获，也可以是一次性讨论。无论哪种方式，CFO和执行领导团队都可以使用它来更好地了解新分配对业务部门领导者的影响process. Through the mapping exercise, they would first takeinventory of each leader ’ s primary motives - tions andpriorities, looking at factors such as financial incentions,personal goals, and professional status. They could thenconsider how the statequo支持这些动机和优先事项，并计划如何吸引业务部门领导人在某种程度上，这将有助于改变他们的思想向不同的方向。 It can be hard to convince individuals and teams to let go oflong - established processes, rituals, and rewards. A motivationmap can help senior management - ment determine how bestto bring together leaders with different priorities andperspections, align 他们的激励，并最终使每个人都走向一个更好、更有生产力的地方。 在化学公司的情况下，这样的练习对于将石化产品的负责人带入市场特别有用。例如，CFO和团队可能会问：“这位领导者的薪酬与 EileenKellyRinaudo是麦肯锡全球高级女性高管总监，总部设在麦肯锡纽约办事处，TimKoller是丹佛办公室的合伙人DerekSchatz是芝加哥办公室的顾问. 麦肯锡全球出版公司设计版权所有© 2023麦肯锡公司。保留所有权利。