CIO 与 CTO 的职责是什么 ？

麦肯锡解释者 什么是 CIO与CTO的职责？ 从广义上讲，首席信息官专注于内部技术，而首席技术官专注于新兴技 术和产品战略。 2023年12月 技术进步在快速的变化中，没有什么是安全的：产品，服务，商业模式和我们的工作方式在过去几年中都发生了变化，并且很可能会再次发生变化。 更重要的是，随着时间的推移，变化的步伐可能会继续加快。 如果您以敏捷的心态工作，这些变化可能会令人兴奋-但它们也可能令人恐惧。我们已经看到了许多技术中断的例子，这些例子使整个业务模型在几个月内过时了。未能掌握此类中断的组织面临利益相关者努力创造的价值的风险。 这取决于首席信息官（CIO）和首席技术官（CTO） ，以确保组织保持技术竞争力。麦肯锡的研究表明，将新技术纳入其战略和运营模式的组织比没有新技术的组织取得更大的成功。 这些高管的职责相似，但并不相同。随着1990年代和2000年代的IT爆炸，CTO的角色与CIO的角色交织在一起，CIO通常更多地参与支持和促进公司内部信息和知识管理的技术，而不是推动产品战略的技术（展览）。 了解有关麦肯锡的技术、媒体和电信以及运营实践的更多信息。 CTO角色如何演变？ 并非组织中的每个领导者都需要以相同的方式“理解技术” 。但是，首席执行官中应该有人-首席技术官- 负责了解哪些新的、潜在的颠覆性技术正在浮出水面，掌握它们为组织带来的危险和机遇，并观察和采取行动 帮助公司制定和执行全面的应对措施。 传统上，首席技术官对技术趋势，政策和程序的发展或增强公司的产品和服务至关重要提供了单一的“降压站”观点。随着技术的进步，首席技术官的角色已转变为保持步伐。 技术可以描述从材料科学到在内部流程中部署机器人技术到最新的“一切即服务”模型的一切。数字化现在渗透到许多业务的各个方面，这使得很难围绕CTO的职责范围划清界限。CTO和其他公司之间的区别 C套件技术角色是CTO应该同样关注产品和技术开发。其他C套件数字角色往往更面向业务模型和数字产品，并且比CTO更专注于内部。 CTO如何为成功做好准备？ 最有效的CTO培养个人素质，使他们能够将技术机会转化为可持续的成功。这些是： —对客户的深刻理解和流畅的设计思维。对于B2B公司 ，CTO应该努力在客户领域培养声誉和网络。 —对公司的深刻理解当前技术。 —学习新技术的好奇心在发展中。 —敏锐地看到新技术的含义和可能的用途。 —培养外部网络的能力，包括与大学、初创企业和风险投资。 —精通系统工程。 —挑战现状的意愿。 但是，成功的CTO不仅仅是个人素质。角色本身应该经过专门配置，以满足组织需求和个人优势的结合。 了解有关麦肯锡的技术、媒体和电信以及运营实践的更多信息。 附件1 什么是四种典型的CTO风格？ CTO可以根据他们的职位和概况采用至少四种不同的潜在风格： 1.挑战者在高控制、低资源的环境中茁壮成长。他们利用创造性的张力和否决权，通过向业务部门拥有的活动和流程注入审查、外部观点和严格性，来提高研发绩效。挑战者的工作描述侧重于外部接口、战略和投资组合管理。 2.所有者在高控制、高资源的环境中茁壮成长。他们将所有研发人员和预算集中在他们的控制之下，这使他们对公司的产品和技术开发拥有完全的所有权。所有者的 职位描述侧重于战略和项目组合管理以及流程和人员管理。 3.有影响力的人在低控制，低资源的环境中蓬勃发展 。他们充当声音板，为商业领袖提供研究和开发计划的咨询，并在整个业务中开展活动，以获取资源以获取最优先的想法。影响者的 职位描述侧重于内部和外部接口。 4.推动者在低控制、高资源环境中蓬勃发展。他们专注于通过改进流程，交叉授粉想法和提高技能水平，或通过增加对一些关键项目的投资来使资源和开发功能更快，更有效。推动者的职位描述侧重于能力建设、内部接口以及流程和人员管理。 哪种风格最适合哪家公司。通常，技术密集型行业的公司是影响者和推动者的好地方。例如，消费品公司中经常出现的影响者是深刻的思想家，他们通过与新技术提供商的合作来倡导创新。 推动者更具管理性，其任务是提高多业务部门组织的效率，业务部门之间的技术和项目有很多重叠。 相比之下，挑战者和所有者倾向于在技术密集型公司中蓬勃发展，这些公司在研发上花费了很多。挑战者在拥有多个业务部门的公司中表现最好，因为需要防止业务部门变得自满。就所有者而言，他们通常在单一产品公司中找到 ，在那里一个人可以将一切都掌握在头脑中。 CIO角色如何演变？ CIO通常管理与信息和通信技术相关的一切。这包括政策和实践的发展，规划，预算，资源和培训。但是在当今的敏捷组织中，最高信息官的要求有些不同。如今，CIO为人们建立了系统和基础架构，以便在敏捷组织中有效地完成工作。他们不是荣耀的IT经理；相反，他们是产品远见卓识者，定义和推动战略技术计划。 为了使IT成为价值的驱动力，首席信息官应担任以下五个角色： —业务领导者。变革性的CIO了解内部和外部的业务。我们发现，最好的CIO不仅仅是与首席执行官会面。他们还与职能和业务部门的领导者投入时间 了解实地的现实。变革的CIO还负责产生收入的计划 。这使CIO能够建立对技术业务影响的理解。 —变革代理人。变革的首席信息官心态是一种承认需要在几年内进行变革的心态。要担任这一职务，首席信息官应该与整个组织的商业领袖合作。这些关系应该建立在共同目标、共同责任和问责制的基础上。首席信息官还需要有一个明确的“为什么”来支持转型，以及明确定义与业务增长的联系。 —人才侦察。技能差距一直被认为是数字化转型的最大障碍。首席信息官们不仅应该专注于招募顶尖人才，而且应该留住他们。事实证明，有两种解决方案是有效的:重新想象如何吸引科技明星和培养内部人才。 —文化革命CIO应该培养一种支持人才的文化。当然，人们希望获得高薪，但他们也希望感到有价值。对于工程师来说，这可能意味着减少官僚流程，并为类似技能组的队列创建聚集的方式。转型还需要一种跨技术团队以及业务和技术方面的协作文化。 —Techtranslator.Finally,CIOneedtotranslatetechnologytoleaders.Thebusinessimplicationsoftechdecisionsshouldbeclear—andit’suptotheCIOtoexcellentthem. CEO和董事会成员如何支持CIO？ 根据对高级技术领导者和企业高管的近150次采访，我们分离出首席执行官和董事会成员支持其技术领导者的五种方式： —确保长期授权和支持。IT现代化是任何成功的数字化转型的关键组成部分。但是，许多高管对真正实现这一目标所需的时间和资源投资犹豫不决。首席信息官不仅需要阐明IT如何产生价值，还需要阐明实现价值的时间表。巨大的回报通常需要两年或更长时间 。 —遵循原则。如果没有明确的对齐方式，由于组织的不同部分对IT支持提出了不同的要求，因此IT通常会变得越来越薄。因此，首席信息官不得不在许多经常不相关的计划中花费资源，这使得难以投资于最终使组织整体受益的更大的跨职能努力。董事会和首席执行官可以通过明确调整战略业务目标来提供帮助，从而使CIO能够优先考虑正确的计划。 —使企业吸引技术人才。人才和人才战略是企业可以采取的最高价值举措之一，但人才战略却排在公司追求的最底层。在技术人才方面，董事会和首席执行官可以通过支持人们拥有的工程文化来吸引和留住人才。 不仅仅是自由，还有创新的期望。 了解有关麦肯锡数字的更多信息。 —了解技术含义。董事会和首席执行官通常对与供应链和运营相关的复杂问题有很好的认识-但这种洞察力通常不会扩展到IT。为了从董事会和首席执行官那里获得更好的指导，首席信息官可以通过独立审查的评估，清楚地了解他们的IT实际效率。然后，董事会可以深思熟虑地挑战他们的首席信息官，以推动对业务至关重要的技术改进。 —培养技术素养。首席执行官和董事会级别的技术素养是转型成功的强大驱动力。有了足够的技术素养，董事会和首席执行官可以成为有效的挑战合作伙伴，他们认识到需要通过招聘人才、提供预算和集中资源来建立数字能力来投资IT。在这种情况下，技术素养意味着对技术驱动价值的方式以及首先要克服的障碍有一个基线理解。 这些方法对商业领袖来说可能并不令人惊讶。但是，董事会和首席执行官常常难以为首席信息官提供这些基础知识。首席信息官自己也在努力解决出现的问题。 CTO和CIO如何看待新兴的生成AI 技术？ generativeAI(generativeAI)是个大新闻。麦肯锡的研究估计，generAI每年可以增加相当于4.4万亿美元的价值。对于CIO和CTO来说，generAI的繁荣代表了一个独特的机会，可以利用这些教训来指导高管将generAI的承诺转化为业务的可持续价值。 通过与50多家公司的技术领导者进行的数十次对话，我们确定了所有技术领导者都可以采取的九项行动，以创造价值，协调技术和数据，扩展解决方案以及管理GeneralAI的风险。它们是： 1.迅速采取行动，以确定公司采用GeneAI的态势。 2.确定通过提高生产力、增长和新业务模型来创造价值的用例。 3.重新构想技术功能，专注于在软件开发中快速构建genAI功能，并减少IT运营中的人工工作量。 4.利用现有服务或调整开源GeneralAI模型。 5.升级您的企业技术架构以集成和管理GeneralAI 模型。 6.开发数据架构，通过处理结构化和非结构化数据源来实现对高质量数据的访问。 7.创建一个集中的、跨职能的genAI平台团队，根据需要向产品和应用团队提供批准的模型。 8.投资提高关键角色的技能，但根据角色和熟练程度定制培训计划。 9.评估新的风险格局并建立持续的缓解措施。 这个领域将继续快速发展。但这九项行动可以帮助技术领导者避免不必要的——而且可能代价高昂的——延迟定义和塑造一个创人工智能战略。 了解有关麦肯锡数字的更多信息。如果您有兴趣在麦肯锡工作，请详细了解与技术相关的工作机会。 引用的文章： —“技术与生成AI的世代时刻：CIO和CTO指南”，2023年7月11日，AamerBaig，SvenBlumberg ，EvaLi，DouglasMerrill，AdiPradhan，MeghaSinha，AlexanderSukharevsky和StephenXu —“CIO对领导敏捷变革的观点”，2022年1月24日 ，JasonInacio，DávidKincsem，GuilhermeRiederer和DánielRóna —2021年12月1日，ThomasElsner、PeterMaier 、GérardRichter和KatjaZolper：“首席信息官需要他们的首席执行官和董事会为IT数字化做好准备” —“未来12个月的CIO议程：六个成败的优先事项” ，2021年11月1日，AamerBaig —“首席信息官的挑战：现代企业需要一种新的技术领导者”，2020年1月27日，AnushaDhasarathy，IshaGill和NaufalKhan —“如何成为一个敏捷的首席信息官”，2018年9月6日 ，圣地亚哥Comella-Dorda，QuentinJadoul和SwatiLohiya —“为什么你需要CTO-以及如何让她成功，”2018 年1月31日，金伯利·博登，希万舒·古普塔 ，弗洛里安·韦格和吉姆·威廉姆斯 了解并直接与麦肯锡高级专家就CIO和CTO的角色进行交流 AamerBaig、KimberlyBorden和NaufalKhan是麦肯锡芝加哥办事处的高级合伙人；SvenBlumberg是伊斯坦布尔办事处的高级合伙人；ShivanshuGupta是班加罗尔办事处的高级合伙人；GérardRichter是法兰克福办事处的高级合伙人；AlexanderSukhar