化学品 ： 通过及时、量身定制的行动取得成功

并购实践 化学品：通过及时、量身定制的行动取得成功 并购是在化工行业创造价值的有力手段；要做到正确，就需要针对该行业量身定制执行。 奥比·埃齐科耶、克里斯汀·约翰逊、安德鲁·罗斯和乌尔里希·维赫 2024年2月 因为化学工业是周期性的，当更广泛的经济状况对他们不利时，其领导人不得不更加努力地工作。现在，随着行业努力摆脱总股东两年多的业绩不佳回报(TSR)，我们看到了公司的明显案例 采取大胆行动，包括追求理想的转型、更积极的资本配置和突破性创新。 并购是实现这些目标的最有效方法之一。 （2020年1月至2023年12月 160 按部门划分的平均交易 规模,$million 化学品和农业 概况介绍 按目标区域划分的总交易价值，十亿美元（2020年1月 至2023年12月底） 按部门分列的活动份额， 2023财年 144 117 114 120 71 APAC 16 EMEA 按部门划分的总交易价值， % 76 17 3 500 499 499 457 473 按部门划分的总交易量， 400 468 其他化学品 % 17 436438 塑料 300 365 268 62 222 212 200 Agriculture 100 141 159 170 Agriculture 72纤维 0 202020212022 2023 纤维塑 料 其他化学品 60 35 45 52 46 40 28 45 38 概况介绍 美洲 37 34 35 2020 2021 2022 2023 交易数量 285 345 288 267 而且，经过两年的并购活动下降，我们看到了好转的迹象。在2023年第一季度触及低点之后，化工，材料和能源部门的交易价值 这表明现在是化学品收购者考虑其并购能力并为即将到来的交易浪潮做准备的时候了。 在并购执行中实现卓越可能很困难。此外，化工行业有一些特定的细微差别，收购者在定制他们的整合计划时应该考虑这些细微差别。 行业表现不佳需要采取大胆行动 去年秋天，我们写了关于化学品行业面临的独特挑战 ，该行业最近在TSR中的表现不及世界指数（图表1） 。 从历史上看，有几个因素推动了化工行业的表现，包括对亚洲（主要是中国）出口的增长，化学品渗透率的提高，功能卓越驱动的性能改善，价格上涨和强劲的基本需求。 在过去的10年、5年和2年中，这些问题变得越来越不普遍。化学品公司现在正在寻求新的方法来在当前的范式中蓬勃发展，而并购可以成为所需战略转变的催化剂。 附件1 化学品并购模式 化学品行业并购受到抑制全球交易活动的挑战的打击更加严重:持续的通货膨胀、高利率、历史上的高估值和地缘政治紧张局势。图表2将化学品行业并购活动与其他行业的并购活动进行了比较。2022年和2023年化学品交易总额为 比8年前的平均水平低30%，是同期全球并购总额减少的两倍多。 即使在所有行业都出现重大市场调整的背景下，化工行业在过去两年中与大盘相比仍表现不佳。在这种情况下，我们并不惊讶地看到并购和其他大胆举措在化工行业中的普遍程度要低得多。 仔细观察过去十年的化学品并购揭示了两种模式First,M&Aactivitytendstofollowsub-sectorthemes,shiftingawayfromlarge,diversifiedbusinesswhichsometimeshavebeenbuiltover100-more-years.Wehave,forexample,seensegment-levelconsolidationinagricultation 在过去的几年中，化学品和颜料和涂料。最近，香精，香料，化妆品， 和个人护理。我们希望看到这些浪潮继续，因为分散的 、高度多样化的投资组合的所有者寻求建立具有协同效应的全球领导地位，并提高他们在细分市场的竞争力。 其次，数据显示化学品巨值的峰值，我们将其定义为大于 100亿美元。例如，在2016年和2019年，这些大型交易占化学品交易总价值的60％以上（图表3）。 化学品中大规模交易的流行可以通过该行业通过大型交易成功创造价值的能力来解释。 我们对并购原型进行了15年的研究发现，跨行业的程序化方法-由每年两次或两次以上的中小型交易定义-在风险调整的基础上产生最大的价值，假设交易具有有意义的规模，（也就是说，收购者购买的市值的中位数为14％ ）。然而，对于化学品公司来说，并购的大交易方法-定义为频率较低但规模较大的收购。 附件2 附件3 （至少购买了30％的收购方的市值）-也是产生超额TSR的成功策略。图表4比较了自2013年以来程序类型的性能。 Whilenotalllargechemicalsdealsaresuccessful(asshowedbyahigherstandarddeviationinExhibit4),itistruethatthechemicalindustryhassuccessfulwithlargedealsmorethanotherindustries.Whenweexplainedwhy,wefoundthat 成功的大型化学品交易商经常利用这些交易来追求更有针对性的平台，目的是获得更大的地理或产品深度作为纯粹的游戏，或通过进入利润率更高的行业。 这些主题与更广泛的研究一致，这些研究表明，专注的投资组合比大型，多元化的企业集团表现更好。值得注意的是，即使是成功的大型交易收购者也倾向于通过包含较小交易和资产剥离的程序化方法来补充这一策略，平均每年发生2.6次事件。 程序化化学品并购的最新驱动因素 除了上述大型交易的驱动因素外，我们还注意到化学品计划并购中普遍存在的三个因素。 消费市场。在消费趋势变化的推动下，公司正在调整自己的立场，包括对产品的需求增加 附件4 作为电子产品、电池、轻量化、食品和营养以及个人护理。公司正在抓住重要的增长机会和 构建更有前景的研发组合。此外，消费者市场因其较低的资本要求和较高的ROIC而具有吸引力。这是一个普遍的趋势-尽管考虑到高倍数和历史上较低的TSR，向下游移动可能是一个具有挑战性的追求。 可持续性。2023年宣布的化学品行业交易中有一半以上具有可持续性驱动因素，延续了近年来的趋势。 这些驱动因素包括确保有利的绿色原料，建立可靠的绿色能源供应，转向更绿色的产品生产组合，增加对可持续终端市场的敞口，以及增强组合的循环性。 地理优化。化学品公司正在努力接近客户。在供应链和本地需求的推动下，全球公司需要更量身定制的本地方法来服务分散的终端市场。当前的后COVID气候因地缘政治紧张局势而进一步复杂化，促使公司评估其足迹，并确保他们拥有能够加速客户获取或促进供应流动的当地合作伙伴关系。 提高化学品并购执行力的思考 Atabasiclevel,thekeytosuccessinchemicalsdealarenodifferentthanforotherindustries.Whetherpursuingaprogrammalagendaorlargedeales,companiesmusttakeseveralstepstobeatthemarket.Successfulprogrammedemakers,forinstance 成功实现转型预期需要避免两种典型的故障模式。 最好的大型交易制定者在整合过程中最大限度地减少业务中断，同时超越他们积极的协同目标，并使新公司的新工作方式制度化。 Beyondthesekey,chemicalsacquierersshouldaddresssomeindustry-specificnuanceswhendesigningintegrationprogram.Theymusttailedtheintegrationapproachtotheirgrowthandcapability-buildingobjectives,ensuretheyhaveplanned 因为这一天，一个行业特有的风险，保护和培养产生最大价值且难以替代的技术人才。 定制价值创造的集成计划从历史上看，化学品公司一直将并购作为实现增长的手段，交易模式集中在新的能力或业务模式、显著的收入协同效应或进入新市场。去年也不例外，至少有一半的交易宣布表明非成本机制创造了显著的价值。 成功实现转型预期需要避免我们在化学品集成中看到的两种典型故障模式。 故障模式一：应用仅关注成本协同效应的集成手册。成本协同作用，如整合功能或集中采购，当然是隐含在几乎任何交易和重要的捕获。但是，它们不足以提供这些交易的预期收益。因为成本协同效应更容易衡量和快速捕捉，达到这些目标可能会给管理层一种误导性的成就感。他们不能保证未来的公司具备这些能力。 他们甚至可能阻止集成领导者推动整体业务成功。 失败模式二：设定不切实际、无资金、顶线的目标。积极的收入目标可以向资本市场传达令人信服的雄心，并在纸上有意义。然而，实现它们通常需要高度关注，以跨职能的方式动员整个组织，以及额外的资本和运营费用 。 此外，获取高增长的“掘金”需要收购者抵制“拥抱目标至死”的诱惑-也就是说，用流程和结构压倒他们，分散他们对增长目标的注意力。因此，公司往往无法抓住这些投资的计划影响。如果新整合的公司未能实现承诺的增长，管理团队将推动进一步提高生产力，包括裁员，以实现盈利目标。 Successfulacquierersstartbyestablishingastrongunderstandingofeachdeal’srelationship.Fordealspredicatedonrevenueslicence,theseacquierersestablished-earlyon-cross-functionalteamsthatcanidentifyprecisesoursfor 这些协同作用。在涉及收购新知识产权或进入新机会领域的交易中，赢家推迟整合团队以节省成本。取而代之的是，整合领导力从设计未来的运营模式开始，该模式将保护目标公司的文化及其“特殊调味料”-这使得目标公司与众不同和成功。在需要利用的交易中 联合创新，赢家避免采取适得其反的步骤，例如竞相关闭实验室或优先考虑更具成本效益的足迹。 集成团队应为两家公司定义第一天的关键升级流程。 确保第一天的运营就绪与其他行业的合并相比，化学品公司的合并在第一天往往会带来更大的运营风险。即使似乎每天都没有什么变化，化学品整合也会带来法律实体变更和产品注册引发的供应链和物流风险。因此，成功的第一天意味着解决由于质量体系，法人实体变更和新市场的整合而导致的监管和合规风险。鉴于化学品操作的性质，环境和安全风险也引起高度关注，如果将组织与不同的安全程序和协议结合起来，这些风险可能会受到干扰。 因此，化学品集成领导者应该超越典型的第一天准备主题，如财务和人力资源系统。公司必须深思熟虑地设计特定化学品的第一天准备计划，重点关注关键系统、流程和跨职能的相互依存关系。他们必须与所有利益相关者一起演练这些计划，例如商业，运营，法律，IT以及环境健康与安全团体。集成团队应该投入时间来定义两家公司的第一天关键升级流程，以解决潜在的风险场景，如供应链、质量、安全或客户问题 。交易合作伙伴必须投入足够的时间来了解彼此的协议，决定他们在第一天是否需要任何更改，并至少确保可见性。 例如，如果两家公司在第一天仍然使用不同的电信和互联网系统，如何部署通信程序来标记所有员工“安全”？ 成功的化学品收购者还将建立一个为期一周的“指挥中心”，在那里问题可以迅速升级和管理。 保护和培育创造价值的技术人才 人才保留是任何整合中的一个关键主题，通常会花费大量精力（和资金）来确保最好的领导者留下来 与新公司。化学品收购者不仅要解决标准的“高潜力”人才库，还要解决他们最有价值的人才-研究人员，科学家和创新总监。这些同事具有机构知识