《中任期财务总监如何实现更高水平》
《快，智能，大胆：中任期财务总监如何提升自身》
在十年前，奥迪汽车公司正处于快速增长阶段，但其财务数据和IT基础设施并未跟上步伐。时任奥迪集团及大众中国区首席财务官的Axel Strotbek回忆称，公司的流程仍停留在过去，区域财务部门依赖不同的系统和数据，导致信息孤岛现象严重，难以提供实时更新，业务领导者对此感到困扰。因此，他提出了一项雄心勃勃的标准化和数字化计划，旨在构建一个支持公司演进的IT基础架构。
在财务总监的早期任期中，主要任务是扑灭任何可能出现的问题，识别挑战，并组建核心团队。而到了中任期，最优秀的财务领导者则需要变得大胆。顶级的中任期CEO会关注保持绩效动力，而中任期的财务总监则必须通过成为变革的推动者来防范组织的自满情绪。
为理解财务总监如何达到更高的水平，本文采访了8位前财务领导者，他们分享了自己在中任期的举措。随着角色范围和压力的增长，财务总监的任期平均在大型公司中为3.51至4.52年，我们定义中任期为在任期两年内。我们的目标是绘制财务总监在角色生命周期中的成功路径：成为高潜力候选人、强启动、中期提高财务职能表现、以及过渡到CEO角色。结合访谈、研究和为财务总监服务的经验，我们指出了中任期的四大优先事项：重塑财务职能、协作设定新战略愿景、重新评估和发展财务团队、以及超越财务聚焦。
一、重塑财务职能与自我
财务总监面临的常见模式是，随着组织追求增长，功能过程落后。许多中任期的财务总监寻求重新想象职能的运作方式。Karen McLoughlin，前Cognizant Technology Solutions首席财务官，表示，在早期阶段，通常会先投资于增长，然后再考虑基础设施。虽然这种策略是故意的，但在基础设施滞后时，确实会导致痛苦点。她前任曾直接管理一些行政职能，如房地产和采购，但随着公司的成长，这不再可持续。在进行财务改革时，她将一些非财务职能的监督权委托给团队，以便专注于战略重要领域。
二、寻找新的战略愿景
为了找到最佳结构和工作方式，受访的财务总监们从外部获取灵感，参观其他公司了解他们在网络安全、绩效管理或并购方面的做法，并试图客观比较自己的组织与同行。例如，当Arum Nayar，Tyco International的执行副总裁和首席财务官，设定使其财务团队成为全球最好的目标时，他的第一步就是对职能实践和能力进行基准测试：“我们在第几名？是第二名还是第35名？”任何重大调整都不可避免地会遇到反对意见，财务总监需要巧妙但坚定地应对。作为Nayar转型的一部分，他希望将处理工作外包，但这违反了与美国政府（主要客户）的合同承诺。经过与外包提供商合作，修改了数据以符合政府的隐私限制后，Nayar和首席信息官团队希望继续前进，但首席信息官本人不愿意承担风险。Nayar坚信这一改变足以说服CEO站在他这边。最终，Nayar坚信的改变证明是正确的，两人的关系依然友好。
三、领导自我革新
财务总监在尝试重塑职能的同时，也应该重塑自我。外部输入对于磨练技能、重新审视信念或做出重大决策很有价值。Chris Kreidler，曾任Sysco Corporation和C&S Wholesale Grocers的首席财务官，建立了一个由关键股东和投资银行家组成的网络，作为讨论的平台。他建议：“谁愿意诚实地告诉你'你们正在犯错'或者'你们可能错过了什么'？外部世界会带来它的议程，但如果主动发起，你将能够建立沟通渠道，从这些人那里学习并影响他们。”
四、与CEO共同设定新战略愿景
成功的组织可能会滋生自满情绪，财务总监有能力通过引入新的雄心壮志来取代它。外部视角，如活跃投资者的视角，可以作为独立的尽职调查，帮助领导团队发现盲点。“你需要不断审视企业的需求。”Nayar说，“如果三年前开始的旅程朝某个方向发展，这个方向是否仍然正确？环境是否发生变化？竞争或技术是否变化？政府政策是否变化？" 他补充道，要思考如何吸引新投资者。“如果你将股价从11美元提升到50美元，那么今天价值50美元的投资如何变成100美元？”
总的来说，财务总监在中任期的首要任务包括：重塑财务职能，通过外部交流进行自我革新，与CEO共同设定新的战略愿景，并超越财务聚焦，以推动长期增长。
