天然气的下一步是什么 ： 与威廉姆斯首席执行官艾伦 · 阿姆斯特朗的谈话

石油和天然气实践 天然气的下一步是什么：与威廉姆斯首席执行官艾伦·阿姆斯特朗的谈话 威廉姆斯公司的总裁兼首席执行官谈到了天然气在能源组合中的作用，能源转型的机遇和挑战以及13年的领导力课程。 五月2024 天然气hasbecomeasignificantpartoftheenergysystem,asbothakeysourceofpowergenerationandasanenableroftheenergytransition(bycomplementingothersourcesofpowergeneration).AlanArmstronghaswitnessedgrowthinthisspacefirsthand. 作为位于俄克拉荷马州塔尔萨的天然气基础设施业务WilliamsCompanies的总裁兼首席执行官，阿姆斯特朗带领该组织经历了十年的EBITDA增长。在他任职期间，该公司通过其在25个州的33,000英里以上的管道进行了扩展，处理了大约三分之一的美国天然气量。 阿姆斯特朗最近与麦肯锡合伙人Dumi坐下来truDediu谈论天然气在能源系统中不断发展的作用，作为基础设施公司导航能源转型，并作为领导者面临挑战。此采访已编辑长度和清晰度。 麦肯锡：您已经在能源行业工作了近四十年。在此期间 ，天然气的作用是如何演变的，特别是在美国能源系统中？ 艾伦·阿姆斯特朗:天然气已成为能源系统，尤其是电网的重要组成部分。大约在30或40年前，人们只知道它只是您的炉子或住宅炉中的气体。真的是这样。如今，由于天然气的成本如此之低，它已经进入了许多工业应用，无论是农业、包装还是制造智能手机的主要部件。值得注意的是，天然气的低成本使许多行业得以重新划分。 Infact,today—andthisissurprisingtosomepeople—naturalgasismorethanfivetimesmorethancrackoil,onathermalunit.Soitplaysanimportantroleinoureconomyandway 因为它成本低，而且在美国非常丰富。 在我看来，天然气不仅仅是一种“桥梁”燃料。这是满足当今能源需求以及电气化和可再生能源预期增长的关键-更不用说提供即时，低成本，无补贴的减排解决方案。多年前，我们看到天然气行业并没有得到所有人的认可 ，因为它在减排方面取得了成就。例如，。 美国60%的减排来自于将煤炭转化为天然气发电。 另一个例子是在运输中使用天然气。今天许多航运船队使用残油。用天然气代替残油将航运业的排放量减少了约 2.4倍，显然，应用程序越大，其影响就越大。 因此，当我们考虑有效的减少排放的方法时，经济上可持续的事情-例如将成本更低的燃料代替重得多的碳氢化合物燃料-正是我们应该首先追求的，而不是说，“嗯，这是一种化石燃料，因此没有好处。 麦肯锡：您提到电气化的预计增长。您如何预见天然气与其他形式的低碳发电共存，包括可再生能源和核电，因为预计对电力的需求 增加? 艾伦·阿姆斯特朗:天然气在发电领域的好处之一是它的跟随速度非常快。换句话说，天然气发电厂可以快速响应电力需求的变化，而核电站或煤电厂通常处于稳定状态，可能需要更多时间来调整功率输出。在资本成本的基础上 ，安装燃气发电的成本比这两种技术中的任何一种都要低得多。 我们必须继续跟上诸如数据中心之类的负载的增长，这些数据中心正在加速美国能源消耗的增长。这是人们偷偷摸摸的一件事：对发电的需求确实开始增长。在某些市场中开始出现的负载是巨大的。PJM发布了一份报告，称他们预计，从现在到2039年，发电负荷将增加32%，数据中心和电气化将带来178千兆瓦的新需求。1在那些风能和太阳能资源非常有限的市场中，天然气必须成为解决方案的一部分。我们必须为这些间歇性电源提供备用电源-可再生能源只能增长如此之快。 我是核技术和未来解决方案的忠实拥护者。但是今天，安装它的成本如此之高，以至于当您将其与可再生能源结合在一起时，它变得非常昂贵。天然气是一种很好的补充，因为它是一种低资本的解决方案，并且是按负荷发电的化石燃料中排放量最低的。 麦肯锡：鉴于这些变化，中游天然气公司及其提供的基础设施的作用是什么？ 艾伦·阿姆斯特朗:我成长的中游业务非常专注于为生产者提供大规模的服务。而不是 生产者建立自己的加工厂，自己的收集系统，以及与市场的连接，我们可以汇总这些服务并降低这样做的成本 。我们可以将生产者与新市场联系起来。 今天，这些系统已经变得如此之大，以至于它们是真正的网络。我们连接多个市场和多个存储设施。我们服务于不同类型的需求，无论是工业、住宅、发电还是液化天然气[LNG]出口。所有这些用途在一年中的不同时间都有不同的需求，因此能够连接所有这些市场和供应的网络效应是今天的价值所在。 如果你看看未来的网络价值，能够在需要时提供能源变得更加重要。在过去被视为季节性问题的地方，它实际上是对系统的逐小时管理。拥有庞大网络的公司将成为赢家，因为它们正在汇总供应和市场需求，并且可以管理每小时的负载。 麦肯锡：有哪些技术可以重塑中游业务？ 艾伦·阿姆斯特朗:我们可以从基于卫星和基于激光的监测等技术中看到对甲烷排放检测的真正影响，这就是我们一直在积极投资这些领域的原因。坦率地说，包含逃逸甲烷排放不是火箭科学。但是，检测这些甲烷排放在哪里，并确保我们知道它们的来源是至关重要的。重要的是，我们可以以无懈可击的方式展示我们的实际排放量是什么，以及我们作为一家公司和一个行业如何减少排放量。 1PJM是一家区域性传输组织，为特拉华州的部分或全部地区提供服务；伊利诺伊州;印第安纳州;肯塔基州;马里兰州;密歇根州;新泽西州;北卡罗来纳州;俄亥俄州;宾夕法尼亚州;田纳西州;弗吉尼亚州;华盛顿特区;和西弗吉尼亚州。 PJM负荷预测报告，PJM，2024年1月。 “我们必须继续跟上诸如数据中心之类的负载的增长，这些数据中心正在刺激当今美国能源消耗的增长。” 我们还有一个名为NextGeGas的产品，这是一个认证过程 ，可以跟踪和测量从生产点到市场上输送气体的端到端排放。它是通过区块链技术完成的。人们可能会想，“区块链技术与将天然气输送到终点有什么关系？”事实是，天然气可以采取许多不同的路径。 和许多不同的来源排放区块链技术追踪这一点，我们 然后有一个外部审计公司来验证信息并对其进行认证。 在美国市场，我们看到当地公用事业公司的公用事业委员会允许他们为NextGenGas支付溢价。所以有经济 在我们想要告诉我们的 投资者这是一件很棒的事情。但是我们正在迅速到达那里 。 麦肯锡：威廉姆斯为减少温室气体排放设定了全公司的目标。您如何平衡客户的增长，可持续性和可负担性？ 艾伦·阿姆斯特朗:作为一家上市公司，你总是会在一方面交付季度业绩，另一方面 真正考虑你公司的永久股东，以一种非常可持续的方式经营你的业务。这是一个有趣的挑战。 这确实需要一个考虑长期的董事会，也就是有信心的董事会，有信心确保你不会走简单或短期的路线-一个正在考虑如何保持你的业务长期的相关性和可持续性的董事会。 当ESG（环境、社会和治理）这个术语出现时，很多人都在反对它。但是我认为这非常积极，因为它的重点是可持续性。有投资者的支持很好，他们关注的是长期的，你的业务是否可持续——你的业务明天是否会在这里。 麦肯锡：威廉姆斯最近进行了一系列收购。您如何处理并购机会？ 艾伦·阿姆斯特朗:我们与董事会有一个年度战略流程。我们谈论我们看到的基本面和行业趋势，讨论我们应该在哪里投资以保持市场领先地位，并在这些要素上获得信念和一致性。 根据我的经验，多年来参与了许多收购，你必须知道在哪里可以增加价值。做交易只是为了变得更大是一种失败的策略，尤其是在一个已经拥有许多非常大的参与者的市场中。任何时候我们在看交易时，我们都会衡量我们独特地带来的协同效应与交易的整体净现值。我们问，“我们在这个领域有什么独特的优势？是什么让我们成为合适的买家 ？”否则，你只是想出最乐观的假设——而这通常不会很好地证明。 麦肯锡：鉴于能源行业的波动性，做出假设和预测近年来尤其困难。您如何应对不确定性并尝试保持领先？ 艾伦·阿姆斯特朗:我们无法预测的一件事是价格。但是我们能做的是预测基础设施投资不足。不难看出这一点-机会的二阶导数。 例如，我们一直在关注天然气储存业务。我们可以看到，随着发电需求和间歇性发电负荷的增加，我们被要求在管道上进行的增量服务数量将成为一个问题-一方面，缺乏新的存储，另一方面，与间歇性电力和液化天然气负荷相关的波动性增加。 Inparticular,LNGdemandgoingupanddownisagreatlyshockonourstoragesystems,which,frankly,theywerenotbuilttohandle.Soweexpandedourstoragecapabilitiesthroughacquisition.Wesawthedisconnectionbetweentheratesbeingpaid 建造新建筑的成本。这正是我们寻找的东西。 麦肯锡：作为一家基础设施公司，随着能源转型改变对能源的需求，您如何解决资产滞留的潜力？ 艾伦·阿姆斯特朗:早在20世纪80年代末和90年代初 ，我们意识到人们正在为光纤产能买单。因此，我们迅速将我们的许多管道——当时是输送精炼产品的管道— —转化为光纤产能。我们两次把它变成了价值数十亿美元的业务，从中产生了两家公司，然后卖掉了。 今天，许多人对氢感到兴奋。很多人不明白，要使用氢作为燃料，我们将需要更多的管道。威廉姆斯现在参与了美国的两个氢中心。氢还有很长的路要走，但我们处于中间。 我们对未来感到兴奋，不管它拥有什么，因为我们知道它将采用我们作为一个组织所拥有的那种网络和能力来成功提供大规模的基础设施。 麦肯锡：你已经工作13年了。你最重要的领导力课程是什么？ 艾伦·阿姆斯特朗:我于1986年加入威廉姆斯，我在公司长大后成为一名具有工程师思维的工程师：“总有对，总有错 。没有灰色的东西。人们应该聪明一点。“我不容易执教。但我很幸运，在我职业生涯的某个时刻，有一个老板——史蒂夫·斯普林格——他帮助我意识到你可以成为房间里最聪明的人，但是如果你没有人和你一起去，因为你没有听他们的激情是什么，他们的想法是什么，他们是什么。 “无论何时，我们都在考虑交易，我们都会衡量我们独特地带来的协同效应与交易的整体净现值。 我们问，“我们在这个领域有什么独特的优势？是什么让我们成为合适的买家？ ” 认为成功，您将仅通过听写而不是灵感来领导，并且使团队合作的强大工具闲置。对我来说，这绝对是一个重要的教训：除非您愿意倾听他们的激情，否则您不会让其他人跟随您的激情。 在其他方面，我可能低估了吸引优秀人才的力量和能力 ，以及确保团队拥有正确的化学反应和激励措施的重要性。这对我来说是另一个艰难的教训： 并组成一个团队，相互补充，并很高兴能一起工作。我的四个孩子中的三个在能源行业中处于非常不同的领域 。我告诉他们，特别是如果他们感到不知所措，“对您来 说越困难，您学习的就越多。您真的应该对最大，最艰巨的挑战感到兴奋，因为那是当您处于陡峭的学习曲线上时。处于您可能承受的最陡峭的学习曲线上。” 艾伦·阿姆斯特朗是威廉姆斯的总裁兼首席执行官。DumitruDediu是麦肯锡纽约办事处的合伙人. 受访者表达的评论和意见是他们自己的，不代表或反映麦肯锡公司的意见、政策或立场，也不得到麦肯锡公司的认可。 版权所有©2024麦肯锡公司。保留所有权利。