准备好了。准备好了。规模。塑造超级增长的领导者

人员与组织绩效实践 准备好了。准备好了。规模。塑造超级增长的领导者 领导快速成长的初创企业面临着不同的挑战。培养领导者以有效地领导高增长组织需要创始人和高级管理人员回答四个关键问题。 作者：AlokKshirsagar，ArneGast和ClaudyJules与FleurTonies 五月2024 想象两个有才华的人企业家开发一种开创性的太阳能飞行汽车 革新可持续移动性。主要是在企业家精神，魅力和商业头脑的推动下，他们的初创企业建立了追随者，就像他们的电动垂直起降（eVTOL）原型吸引了头条新闻并使消费者眼花缭乱一样。订单从全球涌入。 现在是一个关键的拐点。我们假设的公司能否从建立少数定制的eVTOL原型扩展到建立全球装配线，而又不失去其吸引力核心的创新优势？创始人不能等待，但是初创企业 （融资阶段在B系列之前的公司）面临着明显的挑战，包括获得资本，在新兴市场中保持差异化以及与更杰出的参与者竞争。A. 不太明显的挑战——但对成功同样重要的挑战——是将新的领导者(可能包括来自大公司的职业经理人)带入队伍 ，并进行快速、有效的领导力发展，以避免阻碍80%的初创企业成功的陷阱。1 有意投资于领导力发展可以帮助高速增长的公司2应对可能会阻碍他们前进的力量，例如有限的管理技能，经验不足的人才以及领导大型团队的相对缺乏经验。一旦初创公司成功地从许多失败的早期阶段中脱颖而出，他们就需要可持续的领导能力，以使组织在不断增长时适应所需的灵活性和力量。 可以肯定的是，这种领导力过渡将带来挑战，特别是因为领导力发展应该是我们所说的“有节奏，有目的地”-也就是说，在保持企业家精神和 组织文化的核心原则。这是一个棘手的平衡，无论首席执行官是否创立了 companyorsteppedinduringthegrowthphase.Butit’sworththeeffort.Byrecognizingtheimportanceofleadershipinthehypergrowthprocessandinvestmentintentionallyinitsdevelopment,start- ups不仅可以过渡到“规模扩大”（融资阶段从B系列到IPO的公司），而且可以扩大其竞争优势。 领导力发展不是可选项 商业中有些事情，如果做得不理想，不一定会带来重大 责任。领导力不是这些事情之一。 发展良好的高素质领导力对组织及其运营模式具有深远的积极影响。3麦肯锡的研究表明，在领导力最高四分位数的组织的EBITDA几乎是其他组织的两倍，而当领导团队拥有共同的、有意义的、引人入胜的愿景时，组织的财务绩效高于中位数的可能性要高出1.9倍。 在投资者眼中，领导力素质可以影响公司的市场价值 30%。4此外，精明的私募股权普通合伙人知道创始人和他们的顶级团队对初创企业的文化和运营有着巨大的影响-他们在做出投资决策时对评估领导力潜力有着浓厚的兴趣。这是因为 effectivefounder-ledcompanieshavethepotentialtobeformerpeers.Forinstance,S&P500companiesinwhichthefounderisstilltheCEOgenerate31%morepatentsthantherest.5 然而，投资者也知道领导力不是一个静态的特征，领导者必须不断发展才能使公司成长。对于初创企业来说尤其如此，在初创企业中，技能和方法 1基于2011年至2013年3,164家获得A系列资金的公司样本，假设6至8年规模或退出，PitchBook数据，2021年4月。2根据麦肯锡的分析，高速增长是指复合年增长率为20％至40％的快速扩张时期，分为三个阶段：建立和启动（年度收入回报[ARR]为0至1000万美元）；增长（ARR在1000万美元至1亿美元之间）；和规模（ARR大于 1亿美元）。 3ClaudyJules，AlokKshirsagar和KateLloydGeorge，“扩大规模：创始人首席执行官和团队如何超越抱负而提升”，麦肯锡，2022年11月9日。 4德里克·马修斯，“为什么创始人应该更多地关注人的发展，以增加创业价值，”福布斯，2019年1月31日。 5ChrisZook，“创始人主导的公司表现优于其他公司-这就是原因”，《哈佛商业评论》，2016年3月24日。 2准备好了。准备好了。规模。塑造超级增长的领导者 早期成功的关键通常与组织迅速发展所需的完全不同。为什么？因为初创企业通常具有较少的基础设施和较少的流程，快速变化的环境，强烈的文化意识，创始人首席执行官通常也是直接经理，以及承担多种角色的高级领导者。 初创企业不能等到尘埃落定才能获得和发展他们所需要的领导能力。对于高速增长的公司和典型的市场破坏者来说，尘埃落定，创始人可能不希望这样做：初创企业心态的兴奋可以说是吸引有远见的创始人的旅程的一部分（参见侧栏“案例研究：早期投资于领导力发展” ）。 紧张的优先事项：在保持目标的同时保持步伐 在一个成长中的创始人主导的组织中，建立领导能力至关重要的两个要素：步伐和目标。在领导力发展和能力建设的背景下理解每一个要素都是至关重要的，理解它们之间的相互作用也是如此。 速度很重要，因为快速增长往往会导致不稳定，以及领导者的经验、技能和能力方面的巨大差距。当谈到目标时，挑战在于改变针对组织规模雄心的领导心态和技能，以及其愿景。这是很困难的，因为目标本身就是一个不断变化的目标：领导者需要稳定，才能在现有团队的规模和范围内发挥作用，但也必须接受与组织演变相匹配的活力和持续增长。6此外，首席执行官必须管理从一开始就在那里的领导者和在成长阶段到达的领导者之间产生的任何紧张关系-来自不同的公司文化，并对如何扩展有不同的想法。 诀窍是确定如何保持正在进行的转换发生在一个速度，最大限度地提高性能和对齐不同的单位 这意味着领导力发展必须“有针对性地”以实现快速转型，同时保持企业精神和组织文化的核心原则。 6Ibid. 案例研究：早期投资于领导力发展 当消费者表示不信任时在亚洲市场的住房融资提供商中，一家跨国集团决定采取行动。利用其品牌声誉，它开始向市场展示住房融资应该如何：诚实，正直和谨慎。 该公司之前已经成功建立了许多业务，但这是其第一家金融机构，其执行委员会不想收购一家现有的公司，这是问题的一部分，因此它选择创建一家初创公司并吸引最好的外部房地产 和金融人才。从市场潜力来看，初创公司的首席执行官和他的新团队充满信心，并计划进行高速增长。 但是首席执行官也很担心。他注意到他的新团队在领导风格和文化背景方面存在重大差异，这已经导致了摩擦。看着人才吸引计划的陡峭曲线，他担心随着时间的推移，不一致的工作方式和模糊的文化会减缓公司的增长。他想在推出之前把它做好。 TheCEOselectedtotakehis30-personleadershipteambeyondthetechnicalplansforgrowth.Inmultipleworkshipswithexternalactivators,heandtheteamjointlydefinedtheidentityofthecompanybyincludingitshigherpurpose, Theprocessprovidednotonlyapointofreferencefortheexistingteambutalsoaclearsetofcriteriaforhiringfuturetalent.Withsignificantlyincreasedconsistence,slearity,andconfidence,thecompanyenteredthemarket. 准备好了。准备好了。规模。塑造领导者过度生长3 指导领导力发展的四个基本问题 当我们想象中的eVTOL初创公司的创始人努力应对发 展成功企业的挑战时，他们经常会思考一些重大问题，这些问题会触及公司现在和未来的核心： 1.谁领导？将重点从早期的少数领导者扩展到前40到50个关键角色，并尽早建立能力。 2.我们如何赋予领导者权力？赋予领导者权力，以扩大他们的优势和信心。 3.我们如何保持企业家精神？在整个组织中建立“创始人心态”，并将早期的能量注入到所有层面。 4.我们需要什么？创始人和高层领导人需要将优先事项从建立与股东和投资者的关系转移到管理，并为潜在的IPO或未来的挑战性时期做准备。 1.谁领导？ 随着组织的扩展超出了启动阶段，了解其领导力的要求和要求至关重要。这需要从根本上转变领导力的概念化方式： 例如，从专注于创始人和少数高级领导者到更广泛的范围，将几十个关键的顶级角色塑造成一个相互联系的领导团队。 随着领导力在结构和范围上的增长，至关重要的任务变得澄清和阐明公司的文化-对下一代领导者至关重要的价值观和行为。这是一项涉及一些紧张关系的微妙任务 ：创始团队必须同时接受适应，同时加倍致力于核心价值观(参见侧栏 “案例研究：电子商务平台的顶级团队领导力之旅”)。 即使创始人和顶级团队负责公司及其文化的管理，特定的角色也可能会改变。尽管领导者在早期阶段可能会戴上多个帽子，但组织成长可能会要求更多的结构和更清晰的角色。此外，早期领导者的小圈子必须承认，不断扩大的企业将需要领导力和人员技能 可能超出了他们目前的知识和经验。随着公司的发展，增强组织内角色和配置文件的匹配变得至关重要。这需要经过深思熟虑的评估，以“将A球员与A职位相匹配”。“这可能需要雇佣具有不同技能的新人，或者投资提高现有员工的技能，以确保合适的人担任合适的角色。 案例研究：电子商务平台的顶级团队领导力之旅 一家欧洲电子商务公司在COVID-19大流行期间经历了高增长，随后进行了艰难的调整。为了提高竞争力和更快地行动，他们加强了战略，更新了运营模式，并发展了文化。执行团队意识到，改善的关键是改变执行团队和周围高层的领导行为 50个角色。这些领导者需要以不同的方式与彼此以及与公司合作。召集了一个项目团队 创建一个为期九个月的领导力发展旅程，包括诊断、多日研讨会和 一对一指导。执行团队根据新战略的优先事项保持一致，根据新角色推动决策，并相互支持 growthanddevelopment.Thetop-50teamshowedfromastrictfunctionalfocusto 对整个公司环境的共同理解，围绕决策和授权制定新的行为，以加快流程，并整合 新的通信机制，以保持更多的联系。 4准备好了。准备好了。规模。塑造超级增长的领导者 2.我们如何赋予领导者权力？ 随着初创企业呈指数级增长，新员工被迅速聘用，主要是为了专业知识。这通常会导致广泛的领导经验和领导者面临不断变化和扩大的范围。 在不断发展的公司中实现领导力增长的最大化取决于创建高度定制的计划，这些计划专注于开发特定的领导技能，并使领导者能够了解自己在公司大局中的角色。每个级别的领导者都需要了解他们如何为组织的战略演变做出贡献，并对整个公司环境有共同的理解，以便作为 。 企业领导者超出了他们的功能范围。要做到这一点，他们需要机会和支持来超越日常消防。这对于经验较少的年轻人才尤其重要。一家快速增长的消费者技术和媒体公司通过分享实现了这一点 内部数据，例如订阅演进，与所有员工一起确保组织的重点朝着正确的方向发展。 Inaddition,it’scommonforleaderstofeeloverorevenburnedoutduetotheexecutionpace.Companiescangetbeforeofthisbybuildingresponsibilitythroughnuancedexposuretohigh-stresssituationswiththeopportunity有关反思和汇报（请参见侧栏“案例研究：如何在新的合资企业中定制领导力发展能力