今天的工业革命需要一个组织来匹配

操作实践 今天的工业革命呼吁要匹配的组织 运营技术在这里。生产率没有提高。为什么？越来越清楚的是，要改变工业生产，工业组织也必须改变。 作者：DadoMisljencevic，SvenHouthuys，TomWelchman和UlfSchrader 2024年7月 什么是人类最伟大的创新of 工业时代-蒸汽机？青霉素？互联网？ 这些都是很好的候选人，然而，如果没有另一项关键创新——现代商业公司——带来的生产率提高，很难想象这些发明是如何以同样的规模改善世界的。 问题是，很少有工业组织真正破解了生产力代码来维护从长远来看，高性能。最近的一项分析发现，截至2020年， 标准普尔500指数上的一家公司下降到21年，而1996年为32年。 一系列技术，包括最近的一代AI（generativeAI），已经承诺改变工业生产。但是，尽管一些公司在第四次工业革命中取得了真正的进步，但世界上大多数最大经济体的生产率增长仍然顽固地低迷（图表1）。 缺少的是使技术真正发挥作用所需的组织结构。 大型工业组织传统上专注于流程的卓越，通常对于大众市场，例如汽车下线。但是今天，标准工作更加自动化。剩下的是 附件1 在许多国家，技术并没有像企业希望的那样提高生产率。 欧盟前5个国家的生产力，复合年增长率% 1.6 1997–2007 –0.4 全要素生产率：重组不够 –0.4 资本：没有足够的技术投资 –0.2 Other 数字化和分析潜力 1.0 0.6 2012–19 资料来源：欧盟KLEMS（2023年发布）；投资生产率增长，麦肯锡全球研究所，2024年3月27日 麦肯锡公司 越来越不标准，但大多数工业组织都不是为非标准工作而组织的-让他们无法在 创新需要的节奏。 卓越组织的经验表明，抓住技术机遇意味着进行八个相辅相成的转变 加强人员、流程和技术： —从专注于重复性任务的流程卓越到将卓越原则应用于灵活的、基于项目的工作，将不寻常的工作转变为正常的业务 —从控制和合规到授权，给予个人所需的自主权和信息，通常基于数字足迹，以更有效地工作 —从在专业孤岛中收集专业知识到通过应用商店向所有人提供专业知识，允许员工集成高度可访问的数字工具，以实现量身定制的解决方案 —从流程大师到流程再工程师，管理者不仅要简单地掌握当前流程，还要不断地重新思考和重新设计技术支持流程如何改善工作 —从工作到监督与实际生产流程日益脱钩的控制中心- 为重组网络战略开辟了新的机会 —从工业4.0到“工业4U”，通过更强大的技术支持 、改进的人体工程学设计和鼓舞人心的领导文化，创造更好的工作环境 —从临时学习到工业化能力建设，使拥有大量员工的快速技能建设成为竞争优势 -从建立内部部门到协调生态系统，重新设计公司如何通过重新思考协作模式将知识和激进创新整合到其价值链中 在敏捷和精益等方法中编纂的先前见解的基础上，这八次转变共同代表了自1960年代中期太空竞赛后矩阵组织出现以来的最大变化。应对挑战将扩展我们的同事在Rewired中概述的所有关键企业能力：《麦肯锡时代的竞争指南》 数字和人工智能领导者现在面临的问题是如何优先考虑他们必须采取的五项行动。 将不寻常的事情变成照常营业 标准产品的批量生产是现代企业的原型。产品标准化支持过程标准化，最终形成精益等管理系统，这些管理系统依赖于精心的编码 “标准工作”。 如今，环境发生了变化。随着自动化和GeneralAI接管更多的任务，人类工作越来越集中在各种“特殊项目”上曾经只占日常工作的一小部分-也许是20％。不寻常的 然而，治理仍然包括在项目管理之上的（功能）过程的重层，产生复杂，缓慢和资源密集型的决策。 业务领导者面临的挑战是翻转这一比例：他们可以在项目中部署80％的人员，而不是在流程中部署20％的人员 ，而是在项目中部署80％的人员。一些公司已成功过渡到基于项目的组织模式，例如一家大型生命科学公司，将其内部结构重建为 随着自动化和通用人工智能接管更多的任务，人类工作越来越多地集中在“特殊项目”上，这些项目曾经只占日常工作的一小部分。 支持快速增长。至关重要的是，该模型通过确保每个员工都有一个以技能为中心的家庭单元来平衡稳定性和敏捷性 ，即使他们在动态项目团队中工作，其组成是根据特定的技能需求量身定制的。 在这种结构中，三个额外的因素被证明是至关重要的： —建立内部人才市场。领导者无法组建有效的团队，除非他们知道组织中的谁具有所需的技能。 这意味着为每个员工建立技能简介，并在组织内广泛使用。该公司的员工目录现在提供详细的基于技能的信息，例如认证，培训课程和最近的项目经验，这些信息在 一个项目结束。 —设置清晰的边界。建立了明确的业务边界，包括公司优先级，产品策略，项目团队任务和短期团队目标。 高级管理层提供严格的监督也很重要；通过这种方式，他们可以确定团队共享资源或联合力量的机会 ，并阻止团队内部的任务蔓延。 —培养以成就为导向的领导力。公司高管认识到，项目团队的有效领导需要与传统上鼓励的技能不同 Leadershiproles.Ratherthandirectingtheworkofpeoplewithsimilartrainingbutvaryinglevelsofexperience,projectleaderswouldneed tocoordinateindividualswithdeepexpertiseacrossmanyfields.Theroleoftheleaderthereforechangedtoemphasurewhattheprojectsoughttoachieve—theproblemstobesolved—alongwithwhyandwhen. Therole 团队的核心是如何合作找到最佳解决方案。 获得正确的授权 在一个变得越来越复杂的世界中，您如何计划？通常，违反直觉的答案是，您没有。不起眼的长棍面包说明了这一点。每天早上，尽管有无数潜在的障碍，法国面包店仍出售数百万个长棍面包-所有这些似乎都是无管理的奇迹 。成千上万的个人决策有机地融合在一起，以产生必不可少的商品，而无需中央面包计划部门。 However,toomanylargeandcomplexorganizationshaveyettocomethebaguetteexample.They 仍然寻求在传统的等级制度中积累专业知识，尽管组织的高层通常比底层更清楚的假设从来没有部分正确-特别是在理解运营如何真正运作时。麻烦在于许多尝试员工赋权的组织失败了，因此恢复了中央控制。 获得正确的授权需要一种平衡：给予工人有效执行任务所需的独立性，同时规定这些任务的目的。“独立性”和“规定性”听起来可能是矛盾的，但只要它们保持密切的平衡，在产生更多的价值时，彼此支持（图表2）。他们共同呼吁在数据访问和数据对结果的影响方面提高透明度。 由OKRs指导 然而，对数据的访问与被告知几乎不一样。前线工人现在可能有工具来确切地了解他们的机器对不同产品的生产率，但仅凭这一点还不能确定如何最好地提高生产线的生产率-让 相反，他们需要了解组织的战略如何转化为工厂车间。 领导人面临着同样的问题，但从相反的角度来看：需要实现战略目标，而不需要浪费努力来决定如何实现目标。 最初在英特尔开发并在Google扩展，目标和关键结果（OKR）已经出现 作为一种有效的平衡机制，将组织的精力集中在成果上 - “什么”-同时允许在“如何”上更大的灵活性。这个想法是使组织内的子单位能够使用战略来阐明目标， 至关重要的是，对实现这一目标至关重要的结果 附件2 获得正确的授权需要在工人独立性和规定性管理之间达成微妙的平衡。 按类型划分的赋权平衡 独立性指导性 任务的自我管理 实践社区教练和支持 视野清晰，提供方向 数据和绩效的民主化明确、广泛、激烈的沟通 推出目标和关键成果 90天的进度报告 出色的战略部署计划 ，明确角色和期望 麦肯锡公司 他们-从而使他们每天的工作与组织的方向保持一致。定义和实现OKR要求高级领导人明确指导公司的战略目标 ，并在组织的各个层面进行沟通。因此，一个被授权的组 织需要高级管理层付出更多的努力，而不是更少。对于寻找提高生产线盈利能力的工厂团队来说，OKR需要根据现场情况进行定制，并考虑其在供应链中的地位等因素。它目前的能力、对操作员的培训以及对开发中产品的需求 。 前线工人和管理人员可以在最大化当前生产的盈利能力和降低未来转换的潜在成本之间进行明智的权衡。 使用基于活动的分析来提高业务绩效 送货卡车的熟悉景象说明了更多的赋权机会。当驾驶员完成交付时，快速扫描会跟踪 在公司的IT系统中完成-该系统还知道驾驶员是谁，驾驶员和车辆都位于何处，以及卡车到达那里的路线。由此产生的数字足迹给出 公司管理任务，控制质量和处理文档的方式非常不同。 它还可以帮助员工，在交通繁忙时建议替代路线，或者在无法访问原始文件时找到不同的交货地点。如果优先级突然改变，系统可以自动重新确定员工任务的优先级-以便员工可以更轻松地进行紧急交货，并且仍然按时完成一天的工作。 此物流示例在工厂环境中广泛安装的制造执行系统（MES ）中找到了等效项。高级版本可以做得更多，帮助员工建立技能，并最终在职业道路上前进（图表3）。 以一家定制技术产品的制造商为例。公司领导了解到 附件3 数据民主化支持自我管理。 每个员工的口袋里都有实时、标准化的绩效和基准 麦肯锡公司 前线装配工人经常感到沮丧的是，当生产问题出现时，他们的工作没有得到足够详细的跟踪，以至于他们无法找到 （并解决）潜在的问题。他们想要一个系统，在该系统中，每个线站都可以准确地记录项目何时到达车站以及执行了哪些组装任务，然后查看工人需要进行更多培训以避免返工。领导人意识到，建立这样的系统将提高产品质量 。 和员工保留，而不需要更多的时间或关注中层管理人员。 事实上，技术现在可以承担许多工作分配，计划，绩效跟踪，培训和问题解决任务，这些任务消耗了中层经理的大部分时间。这意味着许多中层经理角色可能很快就会变得非常不同，随着团队越来越自我管理，强调流程确认和团队建设（图表4）。 通过应用程序向所有人提供专业知识 在日常生活中，曾经需要数年时间才能获得的知识现在可以立即获得，通常是通过应用程序获得的。但是，太多的公司走这条路的速度很慢。例如，早期采用者展示了如何在制造运营中使用定制应用程序可以帮助一线员工看到不 公司面临的挑战是创建平台，通过应用程序复制这些结果 ，从监控设备到计划维护工作 订单指导缺陷解决或提取生产计划的战略见解。 公司需要数据架构师来构建灵活的技术堆栈，需要数据科学家来管理分析，需要外部合作伙伴来支持最新的应用开发工具和许可证，以及 附件4 在许多制造商中，主管没有时间领导。 日常活动，工厂车间主管，%的工作班次小时数 31% 10.8 团队建 设 20.8 过程确认 行政管理 25.8 解决问题 16.7 紧急情况 14.2 休息，午餐 12.5 Current 63% 28.3 团队建 设 33.3 过程确认 行政管理 10.0 解决问题 10.8 紧急情况 5.0 休息，午餐 11.7 对能力建设至关重要理想 注：由于四舍五入，数字不等于100%。麦肯锡公司 培训计划，帮助员工使用应用程序解决日常问题-优化库存、消除生产瓶颈或管理物流。 这也意味着为工作发展做好准备，因为传统和以技术为中心的角色开始合并。 今天，首席信息官(CIO)是 例如,在电子商务中,类别经理越来越多地是数据架构师,假设他们可以根据需要快速了解产品类别。 最后，这意味着要认真对待建立快速，持续创新的文化 。软件使用 是大多数公司都会买的东西。如今，越来越多的公司构建自己的代码，由内部员工编写，作为持续改进过程的一部分-在数字世界中，这通常归结为应用程序发展的速度。构建一个应用程序来跟踪单个机