在机房内 ： 揭穿扩展新业务的神话

在机房内：揭穿扩展新业务的神话 揭开围绕五个基本要素的神秘面纱将有助于初创企业和规模企业高效、持续地发展。 作者：ClaudyJules和ShaharMarkovitch与CharlotteSeiler 2024年7月 创业很难，并在一个 启动或扩展上下文更加困难。建立一个成功的初创企业类似于建造一艘火箭飞船：团队设定方向（市场和产品与市场的契合度）、增长引擎（进入市场[GTM]战略和产品）、团队（人才和领导力）和能力（战略和规划）对于帮助初创企业达到新的高度至关重要。另一个关键要素是机房：生产产品和发展业务的团队，工具和系统。 最近的出版物“从初创企业到半人马：关于扩展的领导力课程”1使用麦肯锡对成功的软件即服务(SaaS)公司的研究见解2强调这些初创企业用来扩大规模和出类拔萃的策略。 这些课程并不是SaaS公司独有的；任何行业的初创企业和规模企业都可以使用这些技术来取得成功。基于这项研究，机房的五个要素对成功的扩展旅程至关重要：过度投资于吸引和培养人才的能力，适应和调整以优化产品与市场的契合度，制定明确的增长计划，组织规模以及建立多个增长引擎。然而，这五个核心元素往往看起来过于复杂，因为它们与缩放初创企业相关的常见神话——例如 ，它们是近视的，从臀部拍摄。 这篇文章阐述了这些机房要素，并消除了五个神话，这些神话使建立新业务变得神秘化，为创始人首席执行官提供了宝贵的扩展经验3以及任何行业的初创企业-以及风险资本家(VC)和成长型投资者，他们希望了解如何扩展 一个潜在的投资机会，以及一旦投资成为投资组合的一部分，投资可能会经历什么成长的痛苦。 机舱内的部件 创立公司时，创始人应考虑开发，生产，交付，维护和增强其产品所需的组织设置和人才。进一步， 他们应该决定招聘、管理和建立能力的最佳方式，以及如何培养公司文化。机房包含了这些早期阶段决策中出现的元素，并承载了公司导航和维持成功增长所需的基本行为、实践和技能。 例如，正确的人才和领导力以及允许在增长过程中重复流程、核心价值观和明确基准的治理结构都很重要 推动增长的组件，因此将在机房内托管。这些元素帮助公司实现其愿望，并有意和可持续地扩大规模。没有它们，初创企业就有可能停滞不前，无法充分发挥其潜力 。 麦肯锡的研究发现，在与初创企业建立业务时，几个常见的组织挑战会影响机房和 它的能力。例如，人才可以是业务建设过程中的事后思考。建立强大的人才战略是新业务最关键的早期活动之一 ，成功的规模扩大使他们的人才引擎成为优先事项。那些不强调这一步骤重要性的公司可能会发现，他们的员工和 经理们不具备将公司提升到新水平所需的技能，导致他们经历更多的减员和争先恐后地寻找合适的人才来填补他们的技能差距。 1TomasBeerthuis，ClaudyJules，ShaharMarkovitch和CharlotteSeiler，“从初创企业到半人马：关于扩展的领导力课程”，麦肯锡，2024年4月29日。 2麦肯锡研究了25家B2BSaaS公司，这些公司的年度经常性收入超过1亿美元。 3有关创始人首席执行官规模的更多课程，请参阅ClaudyJules，AlokKshirsagar和KateLloydGeorge，“扩大规模：创始人首席执行官和团队如何超越抱负”，麦肯锡，2022年11月9日。 在机舱内：揭穿缩放新产品的神话业务2 扩大规模可能会以不同的方式接近机舱，但麦肯锡的研究发现，五个基本要素在 成功的公司，并消除关于它们的共同神话对现任公司的成功至关重要。 误区1：有经验的人才可能会在后期加入 对于早期的公司来说，团队无疑可以成功或成功。事实上 ，风险投资公司已经注意到，除了其他因素——包括商业计划、增长潜力、市场规模和产品——之外，初创公司的人才是衡量其能否蓬勃发展的主要指标。4此外，在麦肯锡的研究中，被评估的创始人首席执行官中，接近 70%的人认为人才发展，5人才参与和文化是他们的竞争优势。成功的创始人首席执行官们都在考虑他们的招聘，花时间找到合适的候选人，帮助他们扩大规模。他们也 不断发展他们团队的技能，让他们的公司达到下一个发展阶段。 虽然许多初创企业非常重视招聘合适的人才，但最好的初创企业强调成长和发展他们的团队。 通过这样做，他们创建了一个更强大的公司，并拥有更多的带宽来适应不断变化的环境，进一步实现公司的目标，并培养可以帮助其推出新产品和驾驭复杂计划的技能(参见侧栏，“领导力创造公司文化”)。成功的扩展使用以人才为中心的最佳实践的组合，以使他们的团队取得成功，包括强大的人才管理，正式的绩效评估和明确的薪酬联系，严格的发展第一文化，让员工有机会在自己的角色中测试和学习新技能，并明确强调员工经验，以确保所有员工在完成公司使命时保持精力和目标。 4PaulGompers等人，“风险投资家如何做出决策”，《哈佛商业评论》，2021年3月至4月。 5Formoreoninvestmentinleadershipdevelopment,seeAlokKshirsagar,ArneGast,ClaudyJules,andFleurTonies,"Ready.Set.Scale.Shapingleadersforhypergrowth,"McKinsey,May22,2024. 领导力创造公司文化 相信的员工公司的使命对于帮助企业和谐前进至关重要。 高增长的公司确保企业文化和对部门内个人重要的价值观之间的一致性。当然，这种平衡不会自动发生。 领导者负责建立企业文化，并在成长的每个阶段进行培养。 当Netflix1例如，在扩大规模方面，它对人才的态度和为确保生产力而进行的调整受到了赞扬。2在几个 在策略上，它将会议调整为更短，更注重行动 ，这有助于提高会议的效率和透明度。员工可以访问几乎所有的会议记录，如果员工不理解或不同意，他们会被鼓励说出来。 他们在24小时内通过消息传递渠道回答了他们的任何问题。一个跨职能团队还负责通过录音评估会议效率，并在必要时与利益相关者进行跟进以进行改进。随着时间的流逝，会议的数量减少了60％以上，85％的员工发现新设计的会议更有效。 1Netflix不是为此研究的25家B2B软件即服务公司之一。 2PattyMcCord，“Netflix如何重塑人力资源”，《哈佛商业评论》，2014年1月至2月。 在机舱内：揭穿缩放新产品的神话业务3 风险性投资于为销售和客户开发角色开发内部候选人，创建 内部学院，让员工在工作中成长和学习。 例如，欺诈管理公司Risified投资于为销售和客户发展角色开发内部候选人，创建了一个内部学院，允许员工在工作中成长和学习。另一家公司指出，它通过使用专注于人才开发和文化的差异化员工价值主张，专注于保持顶尖产品人才的长凳，这也使他们能够轻松推出新产品扩展并从每次迭代中学习。 误区2：初创企业只有在必须的时候才会转向 关于初创企业的一个普遍信念是，只有在有问题或挑战需要克服时，他们才会调整自己的战略。麦肯锡的研究发现，成功的公司有一个不同的现实：这些初创企业表现出持续发展， 不断调整和发展他们的战略，当他们看到机会时，即使事情进展顺利。 成功的初创企业除了产品外，还会迭代其市场、买方 、战略和商业模式，这使得他们能够抓住 更积极的机会。一些公司甚至在进入新的市场和地区时建立了新的子公司，以进一步加速增长。这些公司在早期就体现了敏捷性和韧性，即使在增长的高级阶段也能够保持这些特征。 例如，数据聚合公司Similarweb通过将市场焦点从B2C转移到B2B来实现更大成功的潜力，尽管在B2C市场做得很好。通过最初免费提供B2B产品并对其进行验证，他们产生了市场兴趣并扩展了产品线以满足不断增长的需求。此外，通过倾听 在市场上，他们发现一些企业正在出售他们生产的数据 ，所以他们决定自己出售数据并进入这个利润丰厚的市场 oSimilarweb的成功故事表明了适应能力和愿意采取大胆行动以保持竞争力的重要性，即使事情似乎进展顺利。 Similarweb的成功故事证明了适应性的重要性并愿意采取大胆的行动来保持竞争力 ，即使事情看起来进展顺利。 Researchindicatesthattop-performingstart-upsandscale -upsalsomodifiestheiroperatingmodelsastheyexperiencerapidgrowthtomeettheneedsofagivenphaseofmaturity.Forexample,webadvertisingcompanyTaboolafrequentlychangeditsGTMsaleste 每个阶段的要求有效。此外，当营销软件公司自然情报的市场发展时，它在 ashared-platformorganizationalmodelandabusinessline-focusedmodeltocreateacustomer-centralstrategy.Thismodelallowedthemtohavefrequentlycontactwithcustomersanddeliverhighqualityservicesthroughclientmanagents,whostenerizedcustom 不仅吸引新客户，而且在没有长期合同的情况下维持客户长达十年。最后，当应用程序货币化公司ironSource创建新产品时，它建立了新的部门和子公司，以加速这些产品的开发和增长。 误区3：结构化策略只适用于大公司 Forsuccessfulscale-ups,havingacleargrowthplanisessential.Acommonbelieveaboutstart-upsisthatstrategyisonlyrelevantforlargerenterprisesandthatstart -upscansurviveby 反复试验，盲目执行，不断旋转。然而，最成功的创业公司对如何成长，超越竞争对手，赢得市场和目标客户群有清晰的战略理解。 例如，保留营销公司Yotpo很早就意识到，其产品服务于利基受众，并希望扩大其总 可寻址市场。Yotpo聘请了一名高级战略副总裁，为联合创始人组织了定期的场外活动，并花了相当多的时间思考其进一步推进的计划。最终，该公司决定采用多产品方法 ，使其能够将产品扩展到五种独特的产品。通过仔细制定下一步行动，而不是一次推出一个产品。 或者保持在同样的道路上，Yotpo找到了几条增长途径，推动了更高的收入。 战略清晰可实现专注的执行和决策，推动这些初创企业 tomarketleadershippositions.Aligningtheorganizationaroundthisstrategyandinvestinginstructuredstrategic-planningprocesses,suchasquarterlyplanningprocesseswithcascadedobjectivesandgoalposts,arecriticaltorealizing 公司还可以实施有效的绩效管理系统，以确保员工根据实现这些目标的能力获得奖励。 通过仔细制定下一步行动，而不是推出一种产品 在同一时间或保持在同一道路上，Yotpo 找到了几条增长途径，推动了更高的收入 。 误区4：实现近期目标应该是初创企业的主要关注点 公司需要系统地考虑增长，而不是仅仅瞄准可立即实现的目标。高增长公司在解决眼前的需求之间取得微妙的平衡并为未来的扩张设定路线。他们清楚地知道他们的不同之处，设定了大胆的愿望，并考虑了几个时间段的增长计划组合。虽然初创企业的现实需要强烈关注公司的现状，但缺乏远见将不可避免地导致“组织债务”，这种情况发生在公司变得过于官僚，无法有效运行，并导致其流程、结构、人才、文化和其他重要方面每隔一两年