反应时间

时间 反应 FM播放器必须如何应对新技术和新竞争对手 SUMMARY 全球FM市场已进入重大变化时期 Savvier，更积极的买家正在推动健康的并购格局 新进入者正在采取重大举措，仅在2015年，世邦魏理仕以11亿英镑收购约翰逊控制的全球工作场所解决方案公司只是40多项收购之一 物联网等新技术有可能颠覆整个行业 特别是数字技术为现任FM提供商带来了挑战和机遇 挑战：以数字为主导的新进入者将挑战长期依赖服务交付方式的商业模式 机会：对于那些 拥抱当今数据丰富的FM合同的金矿 1.FM将继续成为赢家的诱人市场 在全球最大的FM公司中，自2011年以来，至少有10家公司能够通过有机增长和并购推动的扩张，持续不断地增加现金EBITDA。在某些情况下，过去五年的年均增长率超过10％-尽管FM收入较小的公司是通过从较小的基础增长实现这一目标的公司。 2.竞争压力正在从FM内部和外部增长 基础设施参与者和物业经理越来越多地进入FM，以利用现有的客户关系并提供完整的生命周期服务（例如，CBRE收购GWS）。竞争格局的模糊使现任 FM参与者与激进的新参与者直接冲突，这些新参与者带来了巨大的全球规模和良好的声誉。 3.独自缩放不再是足够的胜利 FM播放器规模增长最快的部分是仅在0.5-25亿英镑的FM收入范围内的那些（2011-15年复合年增长率为7.6％），既没有真正的全球参与者的规模，又没有超过25亿英镑的规模。FM收入（3.8％pa），也没有较小的竞争对手的关注范围（FM收入<5亿英镑，3.2％pa）。 4.有一个获胜的公式 获奖者将越来越需要部署技术来创新（例如，物联网），将功能扩展到FM之外（例如，能源咨询），并以垂直方式（针对特定行业量身定制）交付，以吸引首席执行官的关注。 尽管必须进行仔细的选择和详细分析，以区分影响全球每个FM业务的炒作和基本趋势，但所有参与者都可以使用获胜公式的这些组成部分。 问题是：您是否有能力获胜？ 1.FM继续成为赢家的有吸引力的市场 2011-15年度前35名FM球员的加权平均收入增长 %同比增长 6.9%有机收入增长 c.3.6%YoY2014-15 5.1% 4.2% 2.8% Ø+4.6% 复合年增长率2011 -15 最大的FM玩家的收入平均增长c.4.6%pa在过去五年。 2014-15年约为5.1％的增长扭转了下降趋势，部分原因是并购活动，尽管有机收入增长为3.6％。 然而，由于客户继续在通常是劳动密集型服务交付模式中寻求节省，因此FM 的增长速度一直低于更广泛的B2B格局（+4.6％paFMv.7.3％B2B200） 。 但是有明显的赢家：10家提供商能够始终如一地增加现金EBITDA。 两位数的增长是可能的，尽管它主要是能够在硬FM和软FM上部署功能的较小，灵活的参与者的储备。 2011-12 2012-13 2013-14 2014-15 2011-15年平均现金息税折旧摊销前利润增长和正增长年数 现金息税折旧及摊销前 利润增长不一致或缓慢 现金息税折旧及摊销前利润持续 适度增长 现金息税折旧及摊销前利 润保持两位数增长 0 1 2 3 4 泡沫大小表明 2015年仅FM 收入 狭窄2广泛 3 26% 24% 22% 20% 18% 16% 增长时的平均EBITDA增长 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% #2011-15年现金息税折旧及摊销前利润同比增长年份 1.OC&C全球前200名玩家排名 2.狭窄：只有1-2个核心产品，仅适用于软FM或硬FM 3.广泛：软FM和硬FM的多个核心产品来源：年度账目，OC和C 分析 2.竞争压力正在从FM内部和外部增长 房地产玩家正在更多地进入FM CBRE 2006年收购TrammellCrow，2013年收购Norland，2015年收购JohnsonControl的GWS（15亿美元），专注于HardFM 收购其他较小的FM服务和FM咨询公司表明有意扩大 FM业务 JLL 主要有机扩展到FM服务2016年收购积分其他FM玩家的主要竞争对手，经常从现任者那里赢得 FM合同 Cushman&韦克菲尔德 已经提供FM服务，并在很大程度上通过利用现有的客户关系取得成功 现有企业存在真正的风险 调频现任的主要风险 房地产的主要风险 位置: 玩家: RE提供商能够在一系列广泛的建筑服务中提供FM，即完整的“生命周期” 进入市场的房地产参与者将需要从最近的收购中提取协同效应的能力，否则他们将仍然是 RE球员以其规模和国际影响 投资组合的独立部分 力而享有盛誉，因此 特定于垂直领域的能力和技 在国际服务统一为KPC的合同上，直接与FM现任者竞争 术知识可能不仅仅需要并购才能向客户证明 “大型房地产提供商在其投资组合中拥有广泛的服务……一旦客户不满意，他们总是可以向客户提供更多服务” -FM “我们肯定有 我们一直邀请的FM提供者名单投标。THE 大房地产名称和我们目前的供应商通常列出“ -消费品 2011年第一季度-2016年第二季度季度并购交易量趋势 2015年交易规模超过10亿美元以上的选定交易： –DTZ与合并Cushman&Wakefield收入合计50亿美元 –CBRE获得性全球工作场所解决方案15亿美元 –温德尔获得性联合巴顿安全服务17亿美元 19–阿波罗全球管理获得性保护115亿美元 16 16 15 12 12 12 12 12 12 1111 10 10 9 9 9 9 88 77 #DealsbySize 20 15 10 5 0 2011 2011 2011 2011201220122012201220132013201320132014201420142014201520152015201520162016 Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2 资料来源：年度账目、OC&C分析 3.独自缩放不再是足够的胜利 在大型企业的中间层中，增长最快。这些中型企业通常具有部署差异化技术平台所需的规模，但尚未遭受通过重大并购而增长的大型企业的复杂性。 各种规模的参与者都面临着越来越高的参与成本。尽管更大，更复杂的合同和对IFM的不断增长的需求可能看起来很有吸引力，但这也意味着在投标成本，运营成本，长期承诺，技术投资，获得能力所需的并购以及承担额外风险 （绩效或财务）。 从地理角度来看，情况也是如此-“环球旅行者”FM玩家的收入超过50％来自本国以外，其增长速度接近国内竞争对手的一半。 正如我们在最近的“SinkorSwim”见解中看到的那样，过去几年的有机扩张和通过收购来填充服务和市场组合似乎并没有为这些参与者带来成功的结果。 2011-15年按公司规模划分的收入增长 %收入复合年增长率 镑 <5亿英 £0.5-25亿 3.2% 7.6% 图：2011-15年国际焦点收入增长 %收入复合年增长率 国内冠军 (家庭外收入< 10% country) 旅行者 (10-50% 家庭外收 入 7.0% 7.3% country) 25亿英镑+ 资料来源：年度账目、OC&C分析 3.8% 环球旅行者 &C分析 (50%+家庭外收 入 country) 资料来源：年度账目、OC 3.9% “我们需要一个具有强大技术FM交付能力的提供者，而不必是最便宜的” -汽车 “我们正在寻求为我们的美国和EMEA设施采用IFM模型，但大型国际足迹不是我们的一个 主KPCS" -消费品 “我们生产我们的FM供应商 论区域层面，因为它为我们提供了更多的灵活性和透明度 -工业 “我们正在从 从全球到区域的模式，因为我们想要选择比国际足迹更严格的供应商。 -工业 4.有一个获胜的公式 Themarketischangingandthestakesarerisingforensumbents-anyofthecurrentleaderswhofailtoactwillbeover-run.However,theperformanceofsomeplayersthathaveachievedconsistentgrowthoverthelast5yearsconfirmesthatthereisawiningformulafore 1超越FM的扩展功能 “FM提供商通常具有几种核心能力，并且难以为他们提供的其他服务提供相同的质量。FM可以通过捆绑包（看起来更少）使自己更具吸引力，从而提供这些非核心能力服务以赢得合同。”-Automotive 2按照特定行业的垂直方式交付，以向首席执行官表示关注 “您需要在该行业中广为人知，否则您将很难赢得合同。”-工业 3部署技术创新 “一些FM播放器变得越来越聪明，学习更好地使用劳动力并使用最新技术”-消费者 数字中断的影响 主题描述Example关键问题 需求的替代 “虚拟”和生活监控取代人工维护的风险（例如 ，步行交通传感器读数，消耗品状态） 在资产的生命周期中减少对高接触活动的需求 FM通过3D建筑可视 化 建筑商采用的可能速度是多少/ 客户? 存在哪些障碍来限制这种影响（例如，认证的监管要求）？它们将持续多长时间？ 如何从设施中增加信息 影响当前提供的合同和服务？ 客户将向FM提供多少数据访问权限供应商? 运营效率的下一个阶段 使技术能够推动劳动力利用率和运营效率方面的潜在变革 （例如，抢先维护，灵活的时间表） 在客户校园的100多个建筑物中使用大数据进行FM 有多少净空来降低成本和自动化流程? FM播放器需要什么样的投资才能集成到物联网资产中？（例如，数据存储，IT流程，熟练劳动力） 需要什么样的安全性来保护数据？有什么规定？ 价值链上的新主张 利益相关者 (例如，建筑公司、物业经理、客户)可以从FM提供商产生的数据智能分析中受益 能源使用的数字化监控和管理 谁安装传感器并管理数据收集？谁拥有数据？价值链的哪个阶段将获得收益？FM播放器成为交付者的可能性有多大数据分析服务? FM玩家如何利用他们对资产、使用模式和客户要求的历史知识？ 竞争性结束游戏 来自不同地区的多个新的潜在竞争对手 价值链(例如，工程咨询公司，建筑、软件开发人员) FM软件开发商直接向业主和服务提供商销售 尘埃落定后谁会赢？哪些提供商将是持有客户关系? 需要哪些类型的伙伴关系和联盟？FM提供商是否需要成为软件开发人员？ 要考虑的问题 你有令人信服的综合调频提案吗？ 您的能力有多垂直？ 您的组织是否对FM以外的产品有明确的了解？ 您正在采取哪些行动来扩大对CEO议程的影响？ 您的组织准备好拥抱和利用新技术了吗？ 你采取了什么措施来抵御来自市场之外的竞争威胁？ 方法 对于每个提供商，我们都剥离了非FM收入和相应的利润，以更清晰地描绘FM市场的演变以及将向何处发展。 办公室 贝洛奥里藏特杜塞尔多夫汉堡香港伊斯坦布尔伦敦孟买 慕尼黑新德里纽约巴黎 华沙圣保罗上海 有关优化国际战略的更多信息，请联系国际：VivekMadan，合伙人 法国:StephanBindner,合伙人 德国:AxelSchaefer，合伙人 英国:DanielSabido,经理 US:HenryStannard，合伙人 ©OC&C战略顾问2016年。 商标和徽标是OC&C的注册商标战略顾问及其许可方。