弥合差距

桥接 T直接H面向E消费G者的A崛起P 直接面向消费者(D2C)的企业已经近年来跨消费者类别推出 -从服装到美容-由VC资金和 一种承诺更高利润率的商业模式和与消费者的直接关系。 这些企业的出现引发了整个市场的问题： •这些企业的潜力如何评估? •评估绩效的正确指标是什么？ ·鉴于部署的大量资本，什么 投资者可以从D2C业务中获得期望吗？ •对竞争对手有什么影响更传统的商业模式？ 徽标更改为 grazeshop，建议放牧本身的重点是 商店从首页， 默认为订阅模式 订阅模式 三个相对简单 第一个框的选项 自动输入 进入订阅经常性购买 沉重的广告和价格 提供订阅模型在首页 ？ 什么是D2C 该部门的提案不断 不断发展和模糊的线条 D2C企业D2C企业通常出售 什么？怎么了？ 企业是通过在线品牌 在D2C和更传统的零售之间通常销售自己的品牌产品。The 现有业务适应和收购。在命题通常涉及一个为了理解进化和订阅模型或中的“俱乐部”元素 含义，重要的是要从增加消费者参与度的订单开始数字D2C的更窄的defi定义。-不仅仅是卖第三 平台提供差异化 消费者体验。对于DollarShave俱乐部，这意味着该网站是购买和更新您的 订阅随着时间的推移。他们不卖 最简单的方法就是用术语来思考这些企业在销售什么，以及 他们是如何向消费者销售的。 派对产品。美元剃须俱乐部是一个消费者在哪里很好的例子 订阅出售美元的服务 剃须刀俱乐部品牌剃须刀和补充每月的剃须刀片。 业务具有高水平的参与度 商店里的产品，仍然是唯一的消费者可以通过的渠道 购买产品。 当然，混合动力车确实存在于提供产品的地方可以包括第三方产品和 通过品牌信息传递给消费者，fi的存在-要么通过他们自己的 内容-“浴室笔记”-和吸引“每个人”的经验人口统计。有许多其他品牌产品的例子 零售或通过其他零售商。Graze和诚实的公司是两个例子 这些混合动力车型在哪里销售通过主要零售商，除了他们的 类别包括食物中的放牧，Glossier网站。其中许多都很重要， 美容和Everlane服装。进化的商业模式，我们将稍后更详细地讨论。 最终结账页面是 所有购买都一样 广泛的范围 补充洗漱用品可用于单一购买 当不购买剃须刀时 订阅网站 指向此屏幕 剃刀订阅是 显然优先考虑头版。不清楚附加产品 三种不同的剃刀 刀片式服务器订阅价格差异化 提供的附加产品 作为单一购买，而不是比每月订阅 那么，我们如何确定它是否是一个好的D2C业务呢？我们已经确定了评估D2C业务潜在成功的几个关键因素 关键点尺寸: D2C景观 强烈的消费者主张 在没有吸引力的情况下操作分类经济学 强大的消费者主张在一个类别中操作 经济上没有吸引力 对于D2C可能会看到高增长，但长期生存能力可能 证明具有挑战性 强 D2C 提供强大的消费者主张 由有利类别支持 经济学目前最好增长机会和 盈利能力 挑战 D2C 1类别经济吸引力 消费者主张疲软 具有吸引力的操作 提供分类经济学 具有挑战性的类别经济学和一个软弱的消费者主张 建议建立一个整体的困难可以实现的D2C业务 增长和盈利能力 一个软弱的消费者主张 D2C，但类别经济学是 有吸引力的人可能很难赢得胜利以D2C模式留住消费者 1类别的适用性 吸引力差异显著回到我们的美元剃须俱乐部 有些更适合的类别例如，很明显，类别 ECONOMICS到D2C企业。一般来说，那些 适合有一些组合的以下特点： •习惯性用法：核心产品 习惯性使用产品(理想情况下可扩展的消费) 使D2C企业能够创建一个年金收入来源和增加 客户终身价值 经济学有吸引力的几个关键 原因。首先，刮胡子的男人需要剃须刀片的定期补充： -满足习惯性的标准 使用和硬件锁定。此外，剃须刀片比较小 便宜的通过邮寄 这意味着运输成本相当低。最后，剃须刀市场在历史上是一个支持高利润率的市场 •高密度、高价值产品：对与之相关的关键成本的覆盖具有挑战性 D2C的航运经济学直接去。市场的特点是 企业可以做更多 EFfi与更小、更昂贵的product.Distributioncostsare通常由以下组合驱动 尺寸和重量-越大 产品，更专业，和 通过高度合并的大规模EFfi 获得高消费者的制造商 价格点-导致高利润率。这个更大的裕度氧气使D2C能够fiourish. 昂贵的分销在Graze的例子中，吸引力在经济学类别中，不太清楚。 •有吸引力的产品利润率：更高 利润率允许D2C企业减轻额外的成本，例如供应链复杂性和 客户获取成本。它也允许D2C企业的氧气投资消费包装 •可选:硬件锁定:鼓励重复使用需要“refill”或类似消费品 虽然它是一种消费品 实际上确实支持习惯性使用，产品利润率不那么有吸引力，产品本身不是特别密集或 高价值。因此，虽然消费者可能很高兴有一个订阅，这将 增加消费者的寿命，订单 经济学似乎不那么引人注目。 这并不意味着不可能 大型、不经常购买的物品 通过D2C成功-这确实意味着个人订单经济学的门槛率 fi明显更高。 2强度 提案 D2C企业必须打破模具并说服消费者改变他们的 既定的购买行为。我们都是， 在不同程度上，习惯性的生物，所以命题必须是suffi 独特的驱动必要的消费者中断。有几个 重要的组件来驱动这个中断-成功的D2C业务必须将其中至少2个纳入他们的命题，虽然相对重要性因类别而异。 美元剃须俱乐部得分相对较高跨越两个关键指标，具有很强的提供便利和引人注目的价值 与现有的市场参与者相比。一个关键部分的命题是提供方便 对男人来说，这样他们就不必思考关于购买新的刀片，而是 刀片在 更换的适当时间。在 此外，价格与现有产品的比较如吉列，fi明显较低。 对于Graze，该命题得分很高便利性和差异化产品 •便利性：方便地访问产品，但不提供额外的价值 潜在具有挑战性的产品/服务-“让生活更轻松”消费者 •价值：比便宜 可比较的可用产品- 为消费者提供物有所值 •差异化产品： 差异化产品或体验 创建一个独特的产品和增加消费者水平 参与度 vs.offlinealternatives.Snackboxes 每月交付各种各样的可以由自定义选择消费者使它既方便又 从产品的角度来区分。 鉴于价格是可比的，这个论点对于金钱的额外价值是微弱的。 基础经济的吸引力 D2C经济根本不同。特别是不可能 根据传统的“年度”损益指标诊断业务健康状况。您需要考虑不同客户群体的终身经济学(从最长的 站立，向最新的新兵）形成更清晰的画面。有4个关键这些客户队列中的每一个都需要考虑的指标... 订单的盈利能力 Economics 客户获取之间的权衡， 重复率和寿命值 规模和覆盖能力 间接费用 平均订单值 非- 客户 Lapsed 客户 齿轮 营销成本 每个客户 毛利润 按订单 New 客户 现有 客户 每个订单的挑选成本 订单 频率 保留 Rate 订单 频率 每个订单的发货成本 订单卷 收入 每订单利润 (在营销成本之前) 中央成本 营销后的总贡献 每次收购成本（CPA）：平均订单值(AOV):保留: •所需的总营销支出 招募每个额外的消费者，即营销支出/新兵人数 •获得新客户的成本是管理客户的基础 生命周期贡献和fi可接受性 •关键问题是这种上升的速度有多快它将在哪里定居？通常这些 企业有很高的数字营销 元素的混合-SEO，横幅，视频和社交媒体的成本 这些中的每一个在结构上都是在fi中作为竞争变得更加fierce(a 因子放大fied如果有多个同一类别的D2C业务) •平均订单值影响 特别是每个订单的经济学考虑到运输成本的重要性 •关键问题是业务是否 正在设法进行溢价或追加销售现有消费者？强大的D2C 企业希望说服 消费者进行交易和参与在新产品/相邻类别中增加单个订单的大小 平均阶次频率(AOF): •订单频率是 特别是经济计算当考虑订阅模式时 •保留和客户终身价值更普遍的是客户的关键 fi的能力，特别是在CPA是高或增加 •关键问题是新的 新兵证明或多或少的粘性比原来的客户两个关键保留为D2C的注意事项企业扩张： 新的潜在命题 招募消费者和有效性命题的执行包括CRM维护和招聘失效客户 在实践中，这些指标表明 •主要问题是是否业务的相对健康和业务正在保持频率性能轨迹。 购买，因为它扩展到它的初始消费者集 D2C进化的阶段 D2C业务可能会亏损多年，但可持续的业务将一旦达到规模，就朝着支持fi的能力迈进。 第一阶段：启动投资成长 收入利润 第二阶段：加速增长追求中的损失加速 指数增长 第三阶段：推动盈利能力推动业务发展的选项 1 2 3 1 2 3 1成长为可持续的D2C 2寻求渠道多元化 3 终止操作 三个成长阶段：非可持续性独立业务大致有两种选择： 1.启动:投资以增长-显著fi不能 严重的健康警告。如果迁移不是处理成功，你可以结束 两个世界中最糟糕的-相对 支持这一阶段所需的资本 增长，特别是在first 移动是一个优势 2.加速增长：续 损失加速的投资追求规模 3.迈向Profi能力：顶线增长继续受到 强大的（和可持续的）主张使企业能够移动 面向Profi能力 •通过出口寻求经济解锁 实现成本转换结构和优惠准入 更大的消费者基础 •追求渠道多元化fi阳离子 生存，但必须考虑到影响消费可以通过在现有的信道confict上 命题 对于这些挑战的D2C企业，其他渠道往往追求 支持增长，但渠道可以创造并发症。追求 全渠道战略似乎很诱人， 并且可以成功，但是带有一个 无差异商店业务 进一步侵蚀了直接经济消费者。在渠道 迎合不同的购物需求和 理想情况下，底层单一消费者 可访问性，全渠道可能 是可持续的，可以提供及时的提升整体商业经济。 一如既往，通过销售的产品多渠道理解的作用 每一个和管理命题因此是成功的关键。 ? 对于那些在边线上的人... •D2C将如何影响您的消费者和类别-你能忽略它吗？ •它是否提供了访问的机会“锁定”相邻类别，其中你有权利和欲望玩吗？ •你能做些什么来让你的核心业务更强大的这个新 竞争? 你应该买, 建造还是忽略？ 对于那些已经存在的... •什么是最终的游戏客户、产品和渠道? •那个职位的经济学可持续? •谁在为这场比赛而战位置和你的防御能力今天? 你需要做什么才能让你的 位置更坚固？ 这对我有什么好处 Officeswww.occstrategy.com 贝洛奥里藏特杜塞尔多夫汉堡 香港 伊斯坦布尔伦敦 孟买 有关更多信息，请联系：安东尼·根特 anthony.gent@occstrategy.com CoyeNokes coye.nokes@occstrategy.com 新德里NewYork巴黎 鹿特丹 圣保罗上海华沙 ©OC&C战略顾问2017年。 商标和徽标是OC&C的注册商标战略顾问及其许可方。