机械一周解一惑系列：小松全球化之路的回顾与思考

本周关注：三一重工、中国船舶、宏华数科、捷昌驱动。 小松全球化：从出口到海外生产。小松的真正的全球化始于1970年左右，从1956年产品开始出口海外以来，至1970年为止产品都是从日本出口。站在进口国角度，推土机的成品进口需要花费昂贵的外汇，所以到了1970年左右，巴西、墨西哥政府相继提出在本国建厂，实现产品在购买国的国产化。到2010年末，小松全球有45个工厂，其中海外33个，日本国内仅有12个。在巴西，小松也经历了当地货币暴跌，通货膨胀，当地从业人员难管理，经营陷入长期的赤字，很多日本企业撤退出了巴西市场，小松坚持当地生产。1994年，公司将小型推土机的生产业务集中到巴西工厂，开始面向美洲、欧洲出口事业，并取得成功。20世纪80年代，小松又在印尼、美国、英国开设工厂，印尼工厂是为了应对“广场协议”后日元升值危机，无论在哪国建厂都采取当地生产，作为当地的优良企业参与市场，为了管理培养全球小松的员工，公司制定了“小松员工准则”。 出口扩大期（1971~1985年）：主要产品追赶CAT。20世纪60~80年代，CAT公司与小松的基本战略完全不同，CAT公司旨在经营内容的进化以及发展，小松是以产品开发和降本为武器，以优质服务与CAT公司竞争，致力于提高产品的市占率。自主发动机的中型&大型推土机国产化及强势出海，推出设计思路及液压零件自产的液压挖掘机和装载机，率先量产自动驾驶矿用自卸车。小松在主流工程机械产品上与CAT的差距越来越小，相继占据本国市场主要份额并与CAT展开全球市场竞争。 海外生产扩大期（1985~1995年）：发达国家建厂增多。这个阶段的转折点是“广场协议”的签订，日元进入升值预期阶段，全球贸易争端也日益激烈，小松开始加大海外基地建设，主要集中在建设机械发达市场，即欧美市场，建厂国家及时间包括英国（1985年）、美国（1985、1988、2002年）、德国（1989、1996年）、意大利（1991年），我们认为该阶段海外建厂的主要推动力是贸易摩擦。这个阶段公司海外及日本国内销售额有缓慢增长，但整体增速并不快。 全球合并经营期（1995年至今）：提质增效，创新产品。该阶段，小松在海外建厂的区域主要是成长中市场，包括中国（1995、2004年）、泰国（1995年）、印度（1998、2007年）和俄罗斯（2010年）。此外，小松加大对矿业国代理店的出资，包括南非（1997年）、智利（1999年）、秘鲁（2008年）。1995~2001年，小松整体营收基本没有大的增长，结构上，海外的营收占比提升，日本国内销售占比下降。20世纪90年代的公共事业投资的减少趋势仍在继续，日本国内的工程机械进入”冰河期”，风光一时的美国经济也开始减速。2002-2007年，小松经历了营收和营业利润率的双升，从日本国内外来看，日本国内的营收基本保持平稳，营收增长几乎都来自海出口，我们认为营收端的驱动力来自中国等发展中国家的需求，而成本控制是该阶段公司营业利润率提升的重要举措。该阶段，小松率先推出了康查士系统、混合动力液压挖掘机等重磅新品，在中国市场获得客户充分认可。 投资建议：建议关注出海工程机械龙头企业，包括三一重工、徐工机械、中联重科、柳工、山推股份、恒立液压等。 风险提示：行业竞争加剧的风险、汇率波动风险。 1小松全球化带来的思考 1.1小松的全球化简史：从出口到海外生产 小松的真正的全球化始于1970年左右，从1956年产品开始出口海外以来，至1970年为止产品都是从日本出口。站在进口国角度，推土机的成品进口需要花费昂贵的外汇，所以到了1970年左右，巴西、墨西哥政府相继提出在本国建厂，实现产品在购买国的国产化。 在巴西，小松也经历了当地货币暴跌，通货膨胀，当地从业人员难管理，经营陷入长期的赤字，很多日本企业撤退出了巴西市场，小松坚持当地生产。1994年，公司将小型推土机的生产业务集中到巴西工厂，开始面向美洲、欧洲出口事业，并取得成功。20世纪80年代，小松又在印尼、美国、英国开设工厂，印尼工厂是为了应对“广场协议”后日元升值危机，无论在哪国建厂都是采取当地生产，作为当地的优良企业参与市场，为了管理培养全球小松的员工，公司制定了“小松员工准则”。 到2010年末，小松全球有45个工厂，其中海外33个，日本国内仅有12个。 图1：小松的全球化推移图 从1995年以来，小松的营业收入及营业利润来看，2002-2007年，公司实现营收，营业利润率的双重快速提升，2008-2009年全球金融危机，2010-2019年，公司营收及营业利润率均相对平稳，2020年全球卫生事件，2021-2023年，卫生事件后的全球补库及美国基建法案拉动新一轮增长。 图2：1995-2010年小松营收及营业利润情况 图3：2001-2023年小松营收营业利润及营业利润率情况 图4：2020-2023年小松分区域营收情况 1.2出口扩大期（1971~1985年）：主要产品追赶CAT 1.2.1小松推土机如何与CAT争雄 到20世纪60年代，日本政府受欧美的压力，海外厂商开始对日本直接投资、参入市场的许可展开讨论，即资本自由化，为了给汽车、电力产业发展争取时间，政府率先发表了将推土机作为资本自由化的第一号业种的方针。当时小松的经营规模约是CAT的10%，小松推土机MTBF（平均无故障时间）大约是CAT的1/4（2000小时:5000小时），差距巨大。 为了抵抗CAT的竞争，小松自己开发推土机发动机的同时，宣布与美国康明斯进行技术合作（1961年），开始了日本国内主力中型推土机的康明斯发动机的国产化生产。 第一阶段（占据日本国内市场，中型推土机）：小松为了实现能与CAT抗衡的品质目标，对包含合作工厂的整个设计制造工序进行重审，该项运动有关公司的品质管理。推土机零部件有3000种以上，公司对这些零件进行改造，原则上制造出最好的零件，公司决定放低日本的工业规格（JIS），不顾成本、不惜财力造出超越JIS的优质产品。经过产品品质的攻关升级，小松终于造出了耐久性不亚于CAT的中型推土机产品，之后小松一直稳坐日本国内市占率第一的宝座。 第二阶段（苏联”战场”，大型推推土机出海）：为了满足各地大矿山的开发、石油天然气输送管道的建设需求，大型机械的耐久性以及信赖性必须超越中型机械，发动机、车轮轴承、变速机、油压装置等基干零配件尤为重要。另外，其需要在气候不同、风土各异、不同的地质土壤上运行，要制造出适用各种环境的机械。 1969年，小松为苏联制造一台250马力的大推惨遭失败，20世纪70年代后期，小松自主开发的300马力发动机生产了。苏联是小松大型推土机挑战CAT的重要”战场”，西伯利亚零下50℃的严酷环境是对工程机械性能的严格考验，第二次世界大战开始，CAT公司便占据了苏联市场，1970年初期，CAT在当地运转的机械数量与小松的数量比是5000：300，信誉呈压倒之势。正是因为西伯利亚极寒之地，CAT的维修人员很少，且CAT一直以“卖方市场”自居，给小松提供了切入机会，小松的推土机在西伯利亚测试工作花了3年，终于得到苏联当局的合格通知书，开始与苏联签订大型推土机合约。苏联市场的打开为小松开辟其他市场提供重要帮助。 图5：安崎晓会长在苏联的产品运转现场 图6：安崎晓会长与苏联高管会谈 20世纪60~80年代，CAT公司与小松的基本战略完全不同，CAT公司旨在经营内容的进化以及发展，小松是以产品开发和降本为武器，以优质服务与CAT公司竞争，致力于提高产品的市占率。 1.2.2推出有特色的液压挖掘机与装载机商品 在日本，推土机占建筑机械需求80%的时代很快结束，主要需求从原来的水库及道路建设、矿山开发等大规模土木工程专项中型城市开发，对液压挖掘机、轮式装载机的需求开始增加，这两类产品先期小松均通过与美国公司进行技术合作造出国产化商品在日本国内销售。为了推出性能更强，更具出海优势的产品，公司开始将前期成功开发推土机的研发人员投入到挖掘机及装载机的开发工作上，小松自己生产液压零件，小松成功的将自己设计开发思路用于商品中，制造出其他厂商难以模仿，有别于其他商品的特色商品。 继推土机之后，小松的液压挖掘机及轮式装载机不仅占据了日本高端市场，在海外也击败了那些旧式的挖掘机厂商，继续与CAT在全球各地竞争。 图7：小松从推土机向液压挖掘机的进化 1.2.3率先量产自动驾驶矿用自卸车 第一阶段（依靠新干线技术打开市场）：小松在1970s也开始了大型工事的自卸卡车的制造，从15吨级到32/48/100/120吨级，该领域的竞争对手也是CAT，当时CAT公司的自卸卡车信誉度很高，小松不具备优势。然而，当时日本新干线大获成功，小松与东洋马达发动机（用于新干线），在120吨级自卸卡车率先采用了马达与柴油发动机并用的混合型自卸卡车，公司以新干线为卖点，120吨级自卸卡车在苏联大获成功，成功的在CAT公司巨大的市场壁垒上打开一个缺口。 第二阶段（推出自动驾驶技术）：小松以矿山机械的自动化为目标，最初是应对日本国内客户的要求，致力于32吨级小型自卸车的自动运转系统的开发，在推进过程中，同一个小组用78吨级大型自卸车在澳大利亚的铝土矿上实施了无人驾驶系统的测试，但最后收效甚微。公司开始思考用GPS全面管控大型自卸车、装载机、挖掘机、推土机等辅助性机械，这样可以大大降低新型的矿山初期投资成本。 此后，公司成功收购德国曼内斯曼公司的大型装载机事业部、美国威伯科（Wabco）的大型自卸车、MMS的全球世界最大的矿山生产管理系统（1996年收购），小松成功掌握了大型矿山自动化之门的钥匙。要想让自卸卡车24h无间断工作，每台需要配备4~5人，如果使用小松的无人驾驶系统，可以实现0人员管理。小松率先量产自动驾驶矿用自卸车，最先引进该技术的是智利矿山（2008年），澳大利亚也很快跟进（2009年），这是公司产品差异化的典型代表。 1.3海外生产扩大期（1985~1995年）：发达国家建厂增多 这个阶段的转折点是“广场协议”的签订，日元进入升值预期阶段，全球贸易争端也日益激烈，小松开始加大海外基地建设，主要集中在建设机械发达市场，即欧美市场，建厂国家及时间包括英国（1985年）、美国（1985、1988、2002年）、德国（1989、1996年）、意大利（1991年），我们认为该阶段海外建厂的主要推动力是贸易摩擦。这个阶段公司海外及日本国内销售额有缓慢增长，但整体增速并不快。 图8：美日贸易冲突时间表（1969~2006年） 1.4全球合并经营期（1995年至今）：提质增效，创新产品 该阶段，小松在海外建厂的区域主要是成长中市场，包括中国（1995、2004年）、泰国（1995年）、印度（1998、2007年）和俄罗斯（2010年）；此外，小松加大对矿业国代理店的出资，包括南非（1997年）、智利（1999年）、秘鲁（2008年）。1995~2001年，小松整体营收基本没有大的增长，结构上，海外的营收占比提升，日本国内销售占比下降。20世纪90年代的公共事业投资的减少趋势仍在继续，日本日本国内的工程机械进入”冰河期”，风光一时的美国经济也开始减速。 小松公司内部有一条“原油价格与工程机械市场的联动关系”的经验法则，即“原油价格可以作为所有初级产品的一个代表，因而当出现资源价格上涨的情况下，则表明世界经济正处在繁荣阶段，小松的液压挖掘机和推土机的需求随着增长”。2001年，原油价格处在低位，该背景下小松新社长坂根正弘上任。 2002-2007年，小松经历了营收和营业利润率的双升，从日本国内外来看，日本国内的营收基本保持平稳，营收增长几乎都来自出口，我们认为营收端的驱动力来自中国等发展中国家的需求，而成本控制是该阶段公司营业利润率提升的重要举措。 1.4.1将增长与成本分离，压缩“固定费用” 坂根正弘上任第一件事是找出小松陷入赤字的真实原因，调查的结论是“日本的工厂仍具有充分的竞争力”，按照2001年的汇率计算，生产成本（仅变动费用，虽生产