了解保险行业以客户为中心的主要趋势

VIEWPOINT 2024 UNDERSTANDINGKEY CITYTRENDSININSURANCE 将客户放在前面和中心是保险公司的前进方向 保险公司花了数年时间对每种风险类型进行深入了解，并创建精确的业务模型以优化其收益， 包括每个业务线的运营模式。不幸的是，这种模式不利于为当今的客户提供服务，他们希望在其他交易中体验到无缝的、基于数字的服务 。在这个观点中，我们概述了保险公司从传统模式转变为以客户为中心的模式的最佳方式。 AUTHORS JoséGonzálezJiriSteifMakitaYoshiro BorjadelaCuestaCristinaVilaMartaPerezAlejandroAndreu 今天的客户有很高的期望。从他们的智能手机上，他们可以快速购买任何物品，访问他们的银行账户，安排交通，并预订医疗保健访问。他们期望他们的保险公司也是如此，但经常感到失望。客户希望 事实上，他们希望通过所有数字渠道与保险公司进行无缝通信，包括电子邮件、语音通话、聊天和社交媒体。 代理人和经纪人是许多保险公司的另一个关键利益相关者 。他们是与客户相关的更亲密和知识的人，因此在个性化保险公司体验中起着至关重要的作用。代理商和经纪人越来越多地要求更多的选择和工具来提供以客户为中心的服务(例如Procedre，以提高咨询能力或在交叉销售政策中提供特定折扣，并更多地参与更新-价格计算和索赔处理 ）。 最后，保险公司愿意增加其投资组合的规模和盈利能力 。成熟市场和汽车行业等业务领域的价格战不断加剧，综合比率不断上升，给它们的商业模式带来了更大的压力。以客户为中心，使保险公司能够专注于更有利可图 ，忠诚和更好保护的客户，提供了一个独特的机会。 盈利增长。然而，保险公司面临着重大挑战，包括以政策为中心的流程设计的技术平台，阻碍个性化和交叉销售的孤立客户数据，阻碍全渠道关系的独立沟通渠道，以及组织内部(主要是销售、技术和运营团队之间)的有限协调和不同策略。通常，这来自不同团队对客户的不同理解/观点。保险公司也在努力衡量他们以客户为中心的基线(即。Procedres.，他们如何与同龄人进行比较，以及如何衡量随时间的改善)。 从客户分割开始 保险公司应该开始了解如何细分客户。保险客户带来的价值绝不是平等的。根据我们的经验，10%-20%的 客户构成了企业价值的90%，而5%-20%的客户破 坏了总价值的40%(见图1)。这导致 一个重要的机会：细分客户，全面了解每个细分的行为，并利用这些见解来管理您的业务。换句话说，创建一个商业模式，帮助您将资源集中在最有利可图的客户上，同时制定计划来识别和转化高潜力客户。 图1.基于价值的客户细分 30%-40% 80%-95% 20,0% 100% 客户数量 忠诚度由 differentialser 客户选择 副 交叉销售和客户体验 负面客户 亏损客户 价格追求者 高风险客户 欺诈案件 高自愿或强迫周转 积极的客户 (40%-65%) 积极结果影响 单一产品 容易改变保险公司 中等营业额 价值客户 (10%-30%) 高盈利能力 长期客户 中等产品租赁 低营业额 高价值客户 (10%-20%) 非常高的盈利能力 长期客户 高产品租期(>2) 低营业额 -40% 总价值 20% 总价值 30% 总价值 90% 总价值 10%-20% 来源：ArthurD.Little VALUETHATINSSURANCECUSTOMERSBRINGIS 由NOMEANSEQUAL 细分应该清晰、易于理解，并能够根据特定客户需求定制定制价值主张。第一种方法可能是基于产品租赁，并在组织准备就绪时纳入行为元素。产品配置可以针对客户群进行定制,或者包括灵活地利用新的销售计划、投资组合防御保证金额、排除或承保规则。代理商应该能够专注于特定的细分市场，以改善他们给客户的建议和整体客户体验。 构建以客户为中心的愿景 保险公司必须通过从以产品为导向的组织演变为以客户为中心的业务来改变他们的工作方式。 图2突出了保险公司成功实现这一转变所需的六个要素。 图2.以客户为中心的构建块 1.设计独特的、共享的、以客户为中心的战略 更先进的以客户为中心的保险公司因其共同战略而脱颖而出。他们 超越经典保险产品价值主张，建立一个生态系统方法，客户也可以访问互补服务(例如，英国的Vitality和瑞士的Helvetia)。价值 命题还激励交叉销售（例如，交叉销售产品的个性化价格或更好的服务承诺）。价值主张的另一个趋势是包括预防服务，因此保险公司不再只是索赔付款人，而是演变成风险管理合作伙伴。 分销和服务渠道也受到以客户为中心的战略的影响。传统的代理商和经纪人渠道大多受到影响 通过支持更个性化咨询的数字化，捕获客户数据（否则仅适用于分销商），并实现个性化交叉销售（例如Procedre，通过倾向模型或使用微软或谷歌视频会议工具)。从传统呼叫中心开始的远程通道现在包括新的数字通道（例如Procedre、应用程序和Web)和社交网络(例如Procedre，WhatsApp和Telegram），允许更多的客户互动。所有这些渠道都需要个性化。以客户为中心的高级保险公司擅长使用客户数据来个性化整个价值链。 设计a独特的、共享的、以客户为中心的 战略 01 04 驱动器跨职能协作和客户领导力组织结构 02 05 Engage员工、代理商和外部合作伙伴 03 06 管理交互与客户、代理商和经纪人 测试、测量和改进，专注于相关的 客户互动 使用个性化体验客户分析 来源：ArthurD.Little 2.推动跨职能协作 要成功转向以客户为中心的业务模式，组织必须确保客户愿景与 所有部门。我们建议成立一个跨职能指导委员会，致力于创建客户的共同愿景和详细的以客户为中心的计划，其中包括目标、资源分配和行动计划。领导者必须通过调整团队激励措施、创建跨职能项目可见性以及通过内部报告建立意识来推动这种以客户为中心的愿景。 客户领导力可以在职能领导者的指导下，向执行委员会报告，也可以作为独立的职能直接向首席执行官报告。第一种选择需要与职能负责人协调以制定客户愿景。第二个选项传达了以客户为中心的方法与组织的更大相关性，并允许计划产生更大的影响。 Theseoperatingmodelsensuresthatkeyemployeecandeterminedtotheorganization,sotheyrequirealignmentandteamwork.Thus,leadinginsurersdevelopacross-directionoperationmodelwheredifferentorganizationsworktogether.Theseoperatingmodelsensure 对齐(例如，长期分配给客户项目的员工可能会收到特定的KPI 对于他们的年度奖金)，提供横向项目的可见性，以确保顺利实施，并通过向所有利益相关者的内部报告来建立意识。 3.吸引员工、代理商和外部合作伙伴 以客户为中心要求在客户体验的所有接触点期间实现个性化和卓越。这就是为什么客户 服务员工（例如，索赔调整员或电话代表），代理商 ，有时外部合作伙伴（例如，维修店员工）必须参与以客户为中心的计划。 ONEOFTHEMOSTDIFFICULTLEVERS 在TERNALPOLICIES TOFOSTERCUSTOMERCENTRICITY 要吸引员工和代理商，第一步是清楚地传达客户愿景的相关性，所有高管，中层管理人员和关键影响者都有一致的故事情节。然后，他们需要特定的培训，包括正式培训（再培训）和 工作培训（例如，参与跨职能项目或工作角色轮换计划）。应用最困难的杠杆之一是调整内部政策以促进以客户为中心，包括人力资源政策（在 奖金计算或评估职业发展）和代理管理政策（例如 ，基于客户KPI的额外佣金），并将客户体验KPI 纳入日常报告和流程。 Toengagewithexternalpartners,client-basedKPIaremorecommonlyusedincontractsandreporting.Leadinginsurersgotheextramilebydevelopingclient-centralactionplanswiththeirpartners,whichmightbeco-financed,andbysignificantlylinkingapartp 实现客户愿景。 4.管理与客户、代理商和经纪人的互动 传统上，客户互动管理是在孤岛中进行的。给定保险公司的每个团队都将优化其价值链的一部分，从而创造次优体验（参见图3）。代理商和经纪人通常也有不一致的激励（例如，与保单/保费相关的绩效KPI，不包括客户KPI）。 产品/服务开发 Distribution 风险评级与承保 政策管 理员。 索赔管理 客户保留/续订 再保险、投资管理 支持功能（人力资源、财务、数据分析、管理等） 客户中心视觉 孤立视觉(每个功能的垂直优化area) 横向客户愿景(端到端客户旅程具有功能区调整) 以基于策略的指标为中心的业务管理按产品进行销售活动 基于客户的指标的相关性 无相关客户功能区 基于客户需求的商业活动（向上/交叉销售、个性化咨询） 保证横向协调的相关客户功能区 来源：ArthurD.Little 图3.跨职能客户管理 传统愿景 更先进的保险公司可以打破这些孤岛，围绕 客户。不同的团队协作以了解客户痛点，并创建端到端客户旅程，以平衡团队之间的不同权衡（例如 ，定价，客户购买力，保险）。 接下来，他们转向提供全渠道、一致和个性化的客户体验。 5.测试、测量和改进 以客户为中心的另一个挑战是基线、改进和基准测试的测量。已经普遍的基本测量KPI是净促进者得分(NPS -给定接触点的交易性NPS和整体客户关系的关系性NPS)。同样普遍的是质量KPI(例如,接听电话或完成电话的平均时间 aclaim).Theseprovidespartoftheanswertomeasurement. 调查通常是对KPI的补充。这些调查包括客户调查(按部门、地理、业务线、产品租赁等细分)和代理、经纪人、员工和合作伙伴公司调查。更先进的保险公司也使用其他客户研究技术， 例如在线小组、焦点小组和“生命中的一天”简介，以及能够共享来自质量团队（例如，索赔和客户支持 ）、欺诈控制和内部审计团队的信息。这些备选方案中的每一个都为全面衡量每个保险公司的情况提供了额外的信息。 当然，行动必须补充测量。确定根本原因和解决方案的第一个工具是“闭环”电话，保险公司主动要求客户提供有关其经验和期望的更多信息。更先进的趋势 是向“测试和学习”方法的演变，在将其纳入流程之前，越来越多地使用飞行员来测试改进。这可以实现更快的改进。这些方法通常由共同创造方法补充，其中包括客户和代理商在解决方案的开发中（例如Procedre，通过在线小组、咨询委员会或设计思维工具)。可能会有其他改进想法的来源。 来自外部参与者；例如，通过观察竞争对手的最佳实践，并与具有更具破坏性方法的保险技术公司和初创企业合作。 了解保险中的关键客户中心趋势 6 6.使用客户分析个性化体验 服务和产品的个性化需要大量利用客户数据，这带来了两个挑战：（1）开发所需的分析功能；（2）在业务流程中部署分析功能。 1.开发所需的分析功能首先在实施路线图中识别个性化用例并确定其优先级（通常按经济/客户影响和实施复杂性）。然后，向后工作，您可以： -确定所需和可用的客户 数据。这里通常的挑战是缺少信息（例如，代理未提供的信息）和未连接的数据孤岛（例如，行业/产品）。 -定义法律模型以支持特定法规下的个性化 （例如，在GDPR中，两个关键概念是隐私政策和在合法利益和/或同意下的处理）。 -创建一个能够做好准备的分