未来的劳动力

PRISM: 未来的劳动力 VITALGenerationZ人才的招募和保留 ARTHURD.LITTLE 关闭H或S LokeshDadhich,MartenZieris,SaraNasaif,HenriLehmann,JérémyLamri Z世代(广为人知的Z世代)， 据世界经济论坛称，涵盖1997年至2012年出生的人 ，预计到2025年将占全球劳动力的四分之一以上。作为第一个数字原生 和全球互联的一代， Z世代带来了独特的技能和 能力，使他们的招聘和保留对于在数字化转型和人工智能（AI）时代的持续业务成功至关重要。这尤其 对于传统工业部门应对数字化挑战的公司来说，意义重大，努力实现双能型 通过平衡敏捷性和创新与现有的规模和生产力优势。 然而，Z世代在劳动力队伍中的不断增长也带来了一系列挑战。Z世代作为一个整体拥有独特的需求，期望和动机，与他们在Y世代（通常被称为千禧一代）的前身不同 。令人惊讶的是，我们的研究表明，只有26％的Z世代个人认为当前的工作符合他们的价值观。在不疏远现有员工的情况下，实现向组织内Z世代兼容性的过渡，需要变革性的变革和管理风格和结构的重新配置。 35 基于对北美，欧洲，东南亚和中东的Zen世代的调查，以及对全球人力资源总监的采访，本文概述了组织在使命，结构和文化方面必须采取的基本措施，以有效地利用其新兵的宝贵技能。 UNDERSTANDINGGENERATIONZ 器 婴儿推进 GenerationX 生成Y GenerationZ 最大的一代 无声生成 1900192019401960198020002020 图1：按出生年份划分的世代 Z世代脱颖而出，是完全在数字时代成长的第一代人，对互联网之前的世界没有任何回忆（见图1）。与他们的千禧一代不同，他们拥抱了 后来，在互联网发展的年代，Z世代成员是真正的数字原住民，自出生以来就沉浸在技术中。 WHATSETSGENZAPART？ 在承认与概括相关的风险的同时，我们注意到Z世代个体中常见的几个关键特征和特征： –技术实力：精通技术的使用，他们将其视为周围环境的固有方面，而不是要获得的技能。 –全球视角：社交媒体的无处不在极大地影响了Z世代的世界观。通过Istagram和X （以前的Twitter）等平台全天候接触信息的不断涌入不仅使他们具有全球意识，而且还影响了他们对生活，环境问题，道德以及工作和工作与生活的标准的看法平衡。社交媒体是一个强大的镜头，他们通过它来解释和与世界互动。 –具有挑战性的社会经济经验：许多Z世代人目睹了2008年经济衰退对他们家庭的影响，由于新冠肺炎疫情，他们面临着教育和早期职业发展的中断，目前他们正在竞争 住房成本飙升。这些问题对他们的心理健康产生了不利影响，42%的人被诊断患有特定条件。对于一些Zen来说，这导致了对既定政治和体制结构的信任丧失。 –多样性:Z世代体现了丰富的背景挂毯，人口普查数据表明，在美国，近一半的成员代表种族或少数民族。这种人口统计的复杂性证明了全球化的深刻影响，全球化使Z世代成为日益异质的社会或熔炉的产品。此外，他们追求高等教育的强烈倾向使他们与前几代人不同。 这些因素都有助于Z世代珍视的价值观的形成。他们倡导包容性，多样性和社会责任源于他们独特的经验，再加上对个人和专业领域的目的的深刻需求。社交媒体的无处不在导致他们对广泛主题的意见放大，以及更大的积极参与。因此，即使在该队列中最年轻的成员中，这也可以给人留下知识和成熟度提高的印象。 比较工作场所中的世代 –婴儿潮一代（1946-1964）：出于对安全的渴望，婴儿潮一代偏爱等级结构，并经 常认同“上班上班”的精神。许多人将整个职业生涯都献给了一个雇主。 –X世代（1965-1980）：在协作环境中蓬勃发展，X世代欣赏团队合作，同时保持自我谦逊的举止。尊重他们的工作至关重要，他们更喜欢没有微观管理约束的自治。 –Y世代（1981-1996）：在追求目标的驱动下，Y世代（千禧一代）在与之结盟的组织中寻求意义。他们积极寻求对其绩效的持续反馈，强调工作场所的动态交流。 –Z世代（1997-2012）：Z世代优先考虑心理健康支持，与千禧一代分享了为充满目标感和适应不同工作安排的灵活性的公司工作的愿望。值得注意的是，与千禧一代相比，财务奖励对Z世代的意义更大。 当今的组织拥有跨越多代的多样化员工队伍，每一代都具有独特的属性和不同的期望： PERSPECTIVESFROMTHEWORKPLACE Z世代最古老的成员已经进入劳动力市场，积累了四到五年的经验，并为他们对业务的影响提供了宝贵的见解。同时，对数字原生技能的需求呈指数级增长，强调了理解和满足其独特需求的重要性。虽然个体之间存在差异，但Z世代特征通常可以归纳为四个主要领域 ：。 1。HIGHKNOWLEDGECOUPLEDWITHAHIGHDEMANDFORPURPOSE 多亏了互联网，大多数Zen（在我们的研究中为52％）对工作世界拥有先入为主的观念，对特定的公司和行业形成了强烈的看法 在观察到的行动上——主要是通过互联网。他们表现出比前几代人更高的期望，并且类似于Y世代，在符合其价值观和宗旨的组织中寻求就业。值得注意的是，Z世代的财务动机排名更高，30%的人优先考虑公平工资。 2。DISLIKEOFCONFLICTANDAPREFERENCETOAVOID CONFRONTAT离子 在在线领域长大的ZenGen可能会质疑现有的规范，并证明在面对面的情况下不太熟练。例如，他们可能会挑战设定的工作时间，更喜欢灵活性以有效地完成任务。但是，这种对传统的缺乏遵守 Z世代为实现满意的工作/生活平衡提供了宝贵的条件 在我们的调查中，57%的人认为这是一个成功的职业中心。 规范可以被感知 此外，他们的数字成长可能会导致缺乏团队合作经验，这将使他们更舒适的独立工作。 避免冲突是 一个值得注意的特点，如果他们觉得被低估或闻所未闻，Z世代个人倾向于离开，而不是从事纠纷，这强调了管理者在留住他们方面的关键作用。 3.FOCUSONWORK/LIFEBALNCEANDJOBFLEXIBILITY Z世代重视实现令人满意的工作/生活平衡，在我们的调查中，57%的人认为这是成功职业生涯的核心。出于维护身心健康的愿望，他们寻求雇主的支持，包括获得福利服务，作为标准。值得注意的是，他们表现出定期换工作的倾向，特别是如果他们感到没有挑战或不发达。 将它们保留在初始学习和生产力阶段之后，对于组织实现回报至关重要从他们的招聘投资。 4.DYNAMICWORKETHICWITH CROSS-FUNCTIONALENGAGEMENT 尽管Z世代可能会挑战设定工作时间的需求，但当他们适当参与时，他们的职业道德仍然很强，这导致他们超出了预期-与某些人相反 可能会相信。 “事实上，当Z世代感到与任务有联系时，他们的参与度很高。有时，当他们过于兴奋时 ，他们往往会过分投入，甚至投入了150%的个人注意力和努力。然而，当他们不兴奋时 ，很难让他们参与进来。”HarethAlsahan,CHRO,Tawal 鉴于他们更广泛的兴趣和多维数字技能，Z世代通常不会被特定职能的界限所限制，而是期望跨部门和领域的工作。这给传统的组织结构带来了挑战，以实现明确的职责和问责制。 图2显示，Z世代在多个领域都有很强的要求。当被要求选择成功职业生涯的三个最重要方面时，近三分之二的参与者将高薪列为因素之一。他们还渴望在寻求管理职位和不断发展新技能的同时实现工作/生活平衡。 65% 57% 52% 48% 43% 35% 获得高工资 实现工作生活平衡 保持领导地位或管理作用 不断学习和开发新技能达到高水平的工作满意度产生积极的社会影响 图2：Z代成功的职业因素 UNLOCKINGGENZ'SIMPACT 企业正在努力应对全球数字技能的匮乏-随着AI的出现，如今更是如此。数字技术人才的缺乏对业务增长和创新构成了生存威胁，近60％的雇主报告说，他们没有足够的技能 Z世代贡献 组织的速度和创造力，完成过程中的现有强度和性能。 化解这枚炸弹，提供必要的数字化和创新 员工有专业或 适度影响他们的运营。人力资源专家和本文的合著者JérémyLamri将这一挑战称为“人才炸弹”，这标志着迫在眉睫的威胁 危及组织成功的技能差距。Z世代成为 技能。值得注意的是，在我们的调查中，74%的Z世代个体对技术和人工智能表示积极 ，没有人强烈反对他们的快速采用。 Z世代为组织提供速度和创造力，以补充流程和绩效方面的现有优势。他们的关键技能和态度跨度： –技术熟练程度：作为数字原住民，Z世代的定位是帮助公司导航动态技术和人工智能驱动的市场。 –对学习的承诺：GenZers可以轻松访问在线课程，YouTube，博客，Wikipedia 以及现在的生成AI，他们积极发展自己的技能，通过不断学习推动组织进步。 –创业心态：Z世代拥抱失败并避免对方法的盲目忠诚，表现出对文化变革的开放性以及对职能和团队的无边界方法。 –包容性思维：Z世代倡导赋权和精英管理，将技能置于性别或肤色之上，挑战传统的等级制度。 –专注于目的：与更广泛的趋势保持一致，Z世代寻求具有明确目标感的组织，将可持续性和道德实践等价值观与财务绩效相结合。 TAIL或INGTHEW或KPLACEF或 GENZ:STRATEGICRECOMMENDATIONSFOREMPLOYERS 建立一个与Z世代兼容的组织，同时满足其他世代的需求并创建灵活的结构，需要深入的变更管理，重点关注五个方面： 1.ES标签是HINGAVALIDSENSEOFPURPOSE ZenGen希望为具有共同目标感的组织工作，并且已经基于其广阔的网络和广泛的互联网曝光率对许多公司和行业有强烈的看法。因此，公司需要在所做的一切中转变并接受这种目标感，使其与他们的价值观保持一致，以改变他们的组织DNA和工作文化。 当被要求描述他们理想的工作文化时，Z世代的回答包括： –“一个我能够继续学习和发展技能的环境，同时也能够在工作之外保持健康的生活方式 o” –“一个每个人都支持的地方，我醒来后兴奋地上班。” –“混合，具有挑战性，符合我的工作抱负，没有公司政治。 根据心理学家KurtLewin的早期工作，转换通常适合两种模型之一： 1.I型转换：采用某些价值观（例如可持续性），但不将其嵌入组织的经济模式中 。采用这种转变的公司承担其责任（例如对环境），而不会从根本上修改其活动以 与该责任保持一致。在 换句话说，经济绩效的主导性质没有受到质疑，而是重新配置以整合生态挑战。主要的商业动机仍然是利润，但目的是“减少伤害”。 2.II型转换：在采用价值（例如可持续性）和整合时进行深刻的结构性变化 在组织运营的每个层面上都有这种类型的转变。这种类型的转变需要情商、思想开放 和整体愿景。第二类转变是一种突变，是一种深刻的变化，需要勇敢地质疑现状、强烈的意识和战略愿景。 虽然I型转变可能是朝着采用重要的生态价值迈出的第一步，但它们不会满足ZenGers的期望，他们正在寻找“随口说说”的雇主。ZenGen可能将其视为橱窗装饰，这可能会适得其反吸引和保留努力。 2.CHANGINGMANAGEMENTANDLEADERSHIPBEHAVIORS 管理者，尤其是老一辈的管理者，必须调整行为，以适应Z世代对批评的厌恶、强烈的意见和对独立的渴望。这需要管理者的耐心和对新观点的开放态度。变革型领导风格，强调同理心和鼓励创造力，与Z世代产生了很好的共鸣。例如，Z世代员工可能会走得更远，并建议创建显示其成就的视频，而不是在年度绩效评估中进行简单的演示。管理者需要给Z世代以空间进行这些实验。 ZenGers强调了他们在工作场所面临的一些挑战，例如： –“没有被认真对待，对我们的能力持负面看法，被低估了。 –“已经过时的潜规则” –“