2024领航投后价值创造白皮书

《领航投后价值创造》白皮书 ©本册著作权归贝恩公司所有。 目录 寄语 2 核心观点 3 主要内容 4 1.现状回顾 4 2.投后价值创造的三条路径 6 战略导向 8 增长导向 10 成本导向 11 结语 13 报告作者致谢 14 寄语 杨奕琦 贝恩公司资深全球合伙人、亚太区私募股权基金业务主席 面对众多不确定性，我们看到，一些有远见的私募股权投资者愈发重视投后管理环节。想要致胜未来，投资者可以围绕战略导向、增长导向、成本导向展开思考，选择合适的价值创造路径。从定义或完善公司战略入手，识别优先项目、配置资源，通过专业的投后管理赋能，帮助被投企业和项目实现更好增长。 周浩 贝恩公司全球合伙人、大中华区私募股权和兼并收购业务主席 随着市场竞争日益激烈，我们发现，私募股权投资者通过优秀的投后管理来实现价值创造是大势所趋。在实践中，根据被投企业的行业特点，投资者可以按需从B2B与B2C两方面入手，制定卓越商业计划，从而迅速推进业绩增长。 叶桢 贝恩公司全球专家合伙人 当前，投后价值创造已经成为越来越多投资者的关键任务。想要进一步挖掘投后价值，投资者可以根据被投企业的行业特点，按需拆解成本结构，按业务价值链制定卓越成本计划，跨职能优化运营效率，从而迅速提升利润率和成本/生产效率。 核心观点 过去十余年中，估值比率的增长是多数投资的重要驱动因素，贡献了超过一半的投资回报：根据DealEdge研究，2012–2022年之间，估值倍数增长在价值贡献中的占比达到了55%，远超营收增长（37%）和利润增长 （8%）。如今，欧美市场通胀和利率持续高企，中国二级市场仍待复苏。贝恩预计，估值比率增长将进一步承压，投后价值创造是投资者未来的致胜法门。 然而，各类基金过去的投后价值创造结果并不尽如人意，80%的被投企业核心业务的营收增长未能实现投前预期，70%的被投企业盈利性远不及投前预期。投资人亟需改变价值创造方式，关键在于制定完善的价值创造计划并成功落地。投资人眼中具备完善投后价值创造计划的投资中，70%都跑赢了大市，而那些没有完善投后价值创造计划的投资，60%都跑输了大市。历史上，贝恩在投后初期提供了早期战略支持的项目实现了远超行业平均的投资回报：那些在投后第一年即引入贝恩规划公司战略、推动计划实施的项目，带来了远超行业的3.5倍回报（行业平均2倍）。 想要获得突破，私募股权投资者需要量身定制领先的价值创造框架，贝恩建议，广大投资者可以重点关注战略导向、增长导向和成本导向三条路径（三个导向）： •战略导向：重新审视企业愿景，评估赛道吸引力并且选择理想战场（Wheretoplay），进而重构战略举措（Howtowin），制定全面、具体的行动计划； •增长导向：根据企业2B或2C性质，重点聚焦卓越商务，充分摸清各个商业环节的关键驱动因素，开发业绩增长全潜力； •成本导向：根据被投企业行业特点，按需拆解成本结构，按业务价值链制定卓越成本计划，选择性地以零基视角全面优化运营效率。 展望未来，私募股权投资者应当基于被投企业的实际情况，选择合适的一条或几条路径，把握投后价值创造的新机遇，赋能被投企业，共同赢得新增长。 主要内容 现状回顾 CEPRESMarketIntelligence数据显示，2011至2016年间退出的项目中，估值比率提升贡献了超过一半的投资回报（53%），且在2017至2022年间贡献比例进一步提升了5个百分点（58%）。而在这些项目中，由营收增长和利润增长带来的投资回报仅占四成，且贡献比例在过去六年间继续呈下降态势（图1）。 曾经的估值比率持续上升得益于美国持续降息；如今利率处于高位，估值比率进一步增长承压。2000年前后，美联储进入降息周期，为一级市场的繁荣注入强心针。此后二十年的利率水平始终维持低位，也间接影响估值倍数不断走高。然而2020年突如其来的疫情打破了这一稳态，开启了美联储的加息通道，虽然近期有企稳迹象，但仍然为短期内估值比率的增长带来压力。 然而，投后价值创造的结果并不尽如人意，各类基金仍面对投后落袋价值远低于投前预期的难题，缺乏充分落实投后Alpha的成功经验。根据贝恩研究，超过80%的被投企业核心业务的营收增长未能实现投前预期，约70%的被投企业的盈利情况也远不及投前判断（图2）。 图1:2011–2022年PE退出项目的价值创造引擎 ⁩↮⎍憒ᾟ₿㛢ҡ㎜㳔卥㐇庶慲⍬⿦Ң 100%80 53% 6040 9% 20 38% 58% ₢↮㵆䓹㕂Ⓓ 37% 5% ⎛㼘⨐曱喗㚨⨐曱 ’17-’22vs.’11-’16 +5ppt -4ppt -1ppt 0 2011-2016 2017-2022 㹚Ѫ⑷㑞⋚䕵㐇庶樏廷愹⒵ό儀⊵һᾆ⽤⳾⋚慲⍬䟶⿨废‖㞅Ѭ὿⑷㑞㎱⢢’һ⥬䦲崰㜯䡪⋥‖㞅┼催ⶃ㛢㓠䟶‖㞅庶㜋㣗䀂ѪCEPRESMarketIntelligence 图2:被投企业营收与盈利性增长情况 ~80%䟶娝㐇⁳ᾌ㦪ㄵᾌ␓䟶喗㚨⨐曱㢜副ⴐ䔢㐇⎿槶㢑~70%䟶娝㐇⁳ᾌ䟶䠺⎛㆙慎὿┼㐇⎿槶㢑 100% 80 60 40 20 ὿䧠ⴌ 4% <1% 12% 84% ⳾⋚ⴐ䔢ⴐ䔢Ὸ⋝㎂ 慎὿┼㐇⎿槶㢑 100% 80 60 40 20 汊槶㢑 ⁀㐇庶⎢慲⍬Ѭ娝㐇⁳ᾌ䟶䠺⎛㆙⿥ ⢹枿⃀Ὸ200⥬䈫 ὿┼槶㢑 69% 7% 24% ⥬㢞㑳⿥ 0 ⋞╪㦪ㄵᾌ␓㞡▘ ⊷⍸ⴐ䔢Ὸ㐇⎿槶㢑 庶㜋㣗䀂ѪBainForbesSurvey 0 娝㐇⁳ᾌ䠺⎛㆙vs.㐇⎿槶㢑(娝㐇⁳ᾌ㛢捁%) 在此背景下，贝恩建议，投资人亟需改变投后价值创造方式，关键在于制定完善的价值创造计划并成功落地。此前贝恩针对投资人视角的一项调研表明，在那些“落地了优质的价值创造计划”的项目中，有70%的项目行业处于行业领先地位；而在那些“缺少价值创造计划”的项目中，有60%的项目表现落后于行业，跑输大市。 根据DealEdge数据，一级市场平均投资回报倍数为2倍。根据贝恩统计，贝恩参与投后价值创造与计划落地的项目平均能带来3倍投资回报；而那些在投后第一年即引入贝恩规划公司战略、推动计划实施的项目，更是带来了远超行业的3.5倍回报（行业平均2倍）（图3）。 图3:历史上，贝恩提供了早期战略支持的项目实现了远超行业平均的投资回报 㐇庶⡐㐗ⅿ㛢 4 3.5X 3.0X 2.0X 3 2 1 0 妾ᾌ⿥⢹1序㇛┴ᾀ㐇▀䴓䕸2序㇛⢚㐇▀⎏㢑㕂ℍガ㡻␍䟶㎊䛗㚡㑳3 㹚Ѫ1Ң妾ᾌ⿥⢹㛢㓠㣗卜DealEdgeѸ2Ң⑷㑞2010-2021⿦杦䟶84ᾜ㦺⃽Ѹ3Ң⑷㑞7ᾜ㦺⃽Ѹ序㇛⢚㐇▀䲞ὲ⿦㕂ℍ20ᾜ㡺⁗ὼ䟶㚡㑳庶㜋㣗䀂ѪBainCo-investmentDatabase,BainRevenueSystem;DealEdge 投后价值创造的三条路径 想要获得突破，私募股权投资者需要量身定制领先的价值创造框架，贝恩建议，广大投资者可以重点关注战略导向、增长导向和成本导向三条路径（图4）。同时，在上述过程中，投资者需要兼顾打造合适的运营模式，以及把握收购或分拆机会。 在实践中，三条路径的价值创造关键点各不相同，具体如下： •战略导向：根据市场变化，重新审视市场和自身，寻找合适的赛道（Wheretoplay），重新制定灵活、与时俱进的战略和举措（Howtowin）； •增长导向：根据2B和2C的特点，强化卓越商务运营，紧抓各个环节的驱动因素，重点聚焦核心杠杆，加速收入增长； •成本导向：聚焦成本和效率，推动绩效提升，全面优化成本结构。 面对迥异的战略机遇，投资者应基于不同被投企业的价值创造举措的潜力高低与可行性，来制定优先级，从三类路径中做出选择（图5）。“三个导向”与被投企业的所属行业、发展阶段、战略完整度等有高度联系。 图4:价值创造框架 ⋥暠彡ヶ ㎊䛗⵮▃ ⨐曱⵮▃ ㎂㢞⵮▃ ⎨ⴌ䇧㺭һᾀ㝨Ⅳ慍䟶ᾌ␓䃎␍挼㚰 ㎊䛗Ѭ⿨╈ㄉ槸⵮ⶴ䟶崖╡ 憌愹⚸ᾌ慂喗/晲⚠₊⒈␒憑╃⷇㔚␚偛㚺㕂Ⓓ/⡬⒈㎂㢞惞⣽偅㤎 㺐ⵑ◾⎍㉥ 䔢䐨⎿䤭㢜㣗⡐䀡 B2B⚸ᾌ慂喗₊⒈B2C晲⚠₊⒈ ⴔ㎩倸⍸◾⁩↮ᾭを ㎂㢞/䔢捃ᾰ㔜 䴓䕸庫䚚 ℍ〆晰䔢捃挼㚰 ㊱㟡◾慻㑛 (⌲慂喗庶㢞һ庶㢞㚡⍬) 晲⚠嫸䡈ᾀ妾ᾬ⋚㾒懅ᾀ䚧⚸ 挹废 㦪ㄵᾌ␓⋚䃎␍挼㚰㢜㣗⨐曱䃎␍ ☳䷭䴓䕸 嬶⎄㆙㎂㢞惞⣽ 䇧㺭彡倱⡰ 喗晲₊⒈ 桨⥬槶䴉 喯⢢‖⁊◾ᾌ␓ひ╃崠䭽 枨㴧䡠㥹◾ᾌ␓枨䥥 ⴌ⁩ ⴔ㎩⃅毾 桨⥬挿崰序㇛Ⓛ␛␒憑惞⣽ 㚡㘃⃅乭 慂喗㮓め 倶倹㤨㣶ᾀ⽗⃎㜫め愰㎂⋣崸副␍ᾀ‬㎿崶₢ 㚨废ᾀ⍸㐸 ⋮⿨㚨废ᾀ⿨废▀㛦╺⍸㐸 图5:“三个导向”框架 ㎊䛗⵮▃ ⨐曱⵮▃ ㎂㢞⵮▃ ⁀ⴌΆ㎈⳾⛶⋞╪㎊䛗ҡⓥ⋞╪㊱㟡һ慻㑛廍懅◾嬶⎄妾␚Ң⋗㎽Ѭ崸⎝₊⊺槫䡠Ѭ抿僠庶䀂Ѭ⁀兾ⴐ䔢⁩↮ 䢲䢮愷憑㔚慍ᾌ偛⨐曱ҡ憌⾪桲㕂Ⓓⴌ⁩◾晲⚠⡔枑䟶㚺䓹ҢѬ㡻㝨ᾀ枿㢞 ⨐㚺䡪⋥ᾰ㔜╾㳗慍妾 䢲䢮愷憑㕂Ⓓ⎛㼘䓹◾㎂㢞/䚑’㚺䓹 慂喗㮓め 偅㤎‖⁊ ⨐曱 ㎂㢞 ㎊䛗 ⥫崟 慂喗㮓め 偅㤎‖⁊ ㎂㢞 ⨐曱 ㎊䛗 ⨐曱 ⥫崟 慂喗㮓め 偅㤎‖⁊ ⨐曱 ㎂㢞 ㎊䛗 ㎂㢞 ⥫崟 憌⾪䚚娝㐇⁳ᾌ㎊䛗὿⳾㛦㎈὿ ⪑㽷㟢㝨Ѹ㎈娝㐇⋞╪ᾌ␓㎲ⷐ妾ᾌ㳕偁⓸愷憑╊⒈ 憌⾪䚚㡻㞀㞰䟶㢬₌㣗␒憑ᾌ␓⨐曱㎈枿⃀⎏⬽㐇庶橀柛Ѭᾆ⋞╪⵫䡠⎿㎊䛗㡻惵ᾬ⊷⍸䟶⅓ㄵ 进一步看，战略导向通常用于被投企业的战略不完整或不够清晰时；或被投企业业务所属的行业正在经历迅速变化。增长导向和成本导向则通常用于具备明确机会来加速业务增长或控制企业成本以及提高效率，且企业对目前战略有较为充分的信心。 无论选择哪一条路径，投资者都需要完善被投企业的支撑体系。一方面，打造合适的运营模式，包括完善组织架构，就具体工作方式达成共识，并且建立合适的能力与人才评估体系。在此基础上，可以机会性地把握收购或分拆机会，但需要重点关注并购后如何整合，以及分拆后的企业运营。 战略导向 面对日新月异的行业变化，被投企业往往需要重新审视愿景、选择赛道、规划行动，而多数实现了3–5倍回报的私募股权投资都受益于此（图6）。 首先，投资者应当以全局视角思考被投企业的长期愿景，清晰定义未来3–5年的业绩目标，同时现实性地审视企业现状，包括核心业务发展、竞争优势、消费者洞察、行业趋势等。在此基础上，管理层内部协商一致，就价值创造机会达成共识。 图6:战略导向框架 ㊱㟡 ㎊䛗⌥䳈 慻㑛廍懅 (Wheretoplay) 嬶⎄妾␚ (Howtowin) ⋚ⶲ嬸孄 挿䈫ᾰ㔜 ᾌ偛ᾀ䠺⎛㆙⨐曱 ㎂㢞ᾀ㚺䓹㕂Ⓓ 慂喗㮓め 倶倹␚◊ 㛢ⳉ⒈ᾀ㛢㓠⍸㤂 ⋥暠㚡㘃⃅乭 此后，做出战略决策。包括两方面： •选择赛道(Wheretoplay)：就公司应深耕的市场和具体领域达成共识。 通过战略评估，洞察市场趋势、消费者/客户和企业竞争力；以及通过运营评估，细致分析企业经营和财务情况。理解市场发展趋势，选择最理想的未来核心赛道，重新配置资源，充分把握未来发展的机会。 •规划举措(Howtowin)：根据选择的核心赛道，进一步明确在管理能力、运营能力和公司资产中，亟需改变和提升之处，并且重新定制战略举措和行动计划，并逐步落地。 管理能力包括但不限于投资、兼并收购、财务管理、人才管理等；运营能力包括但不限于优化供应链和物流、生产和运营、研发等；公司资产包括但不限于有形资产、技术和IP、品牌等。 案例研究 以某韩国护肤品牌为例。此前，该品牌仅通过代购、电商渠道销售，增长相对乏力。此外，该品牌还面临在中国市场品牌定位和形象较为模糊的困境。 贝恩参与该品牌的投资决策及投后管理，为该品牌进入中国市场提供了品牌、产品、渠道等全方位的增长战略，并且扩展了销售渠道，并且打造了一支本地化团队。 •选择赛道(Wheretoplay)： 正式进入中国市场，重新定义品牌形象：首先，进行市场调研，提供消费者洞察，明确重点客群，以及该品牌在目标客群中的印象。根据此帮助品牌重新定义品牌形象和价值主张。 根据中国市场