东吴：国企改革怎么改交流纪要？20240127

1.新一轮的三年行动主要是加上一些功能使用性改革。 国企改革的核心问题主要分为三部分：企业层面完善治理结构；纵向做好经营管理体制的改革；将党的领导融入公司治理。新一轮的三年行动主要是加上一些功能使用性改革，二十大之后，强调国之所需，对国有企业提出新的要求，八个任务前三位就是科技创新，产业控制，安全支撑。 2.中国特色估值体系要充分考虑国际社会效应，将企业社会责任纳入考评范围 ，同时增强在国际上的话语权，使得国内评价体系与国际更好融合。 交流原文 中央对于国企改革的想法？最终实现什么目的或者形态？ 国企改革不是短期的事情，从改革开放国企改革40多年，到现在已经成为一个专业名词，经过了很多轮，最近一轮改革是18大到现在。目的是建立现代企业制度，加入中国特色，改革核心问题主要三块：第一个就是企业层面，要完善治理结构，解决一股独大的问题，很多国企都是国有独资制度，提倡混改，引入非公的战略投资者来倒逼国资企业改变治理结构，虽然上一轮改革之后企业上市了，还是和非上市企业没有太大区别，要引入单笔比较大的股东。在这之前做过统计，我国国有控股公司，第一大股东国有股占据42.5%，第二大股东2 .5%，所以就是国有股东加上散户，所以这是一个改革方向，要引入单笔5%以上的投资者。还有一批没有上市的央企，在上市之前就按照这个模式操作。 第二个核心是经营管理体制的改革，只管底层的企业是不够的，企业的决定需要经过层层审批，所以我们要以管资本为主，要求国资委或者集团以自己的方式参与公司的治理，而不是单纯的在审批层面，未来只能通过派出的董事来代表意见，按照股权比例投资表决，在公司层面完成这些内容，而不需要通过上层的层层审批。 第三个是党的领导融入公司治理。以前企业的相关职位也很重要，但更多是发挥政治核心作用，主管意识形态。未来是在于发挥党的领导作用，党组织管生产经营，把握大局，不需要考虑具体做不做，而是通过党委会把关，党组织研究讨论之后给到董事会，董事会有否决权。整体上是这样的方向，建立中国特色现代企业，讲究市场化的基础上强调党的领导。 23年开始新一轮国企改革行动方案，和之前相比有什么变化？ 大体既有联系又有区别。跟旧三年行动相比，新三年行动以旧三年行动为基础 。旧三年行动虽然也取得了一定的成绩，但毕竟三年时间太短不可能改到位，加上三年疫情，可能有一些表面工作，没有见效落地，比如我们说一个重大的改革叫任期制契约化，国有企业的经理层，按道理应该变成职业经理人，是一个完全市场化的内容，但是在现实当中，各种原因做不到，任期制契约化，就是我们当时寻找的一个替代的，他们的区别就是，职业经理人从市场中来到市场中去，这个难以做到，我们采取替代的任期制契约化，到期了可以解约，考核不通过，会刚性退出，不再担任职务。这个制度在慢慢探索，但是契约化，不是探索，是全覆盖。要签两书一协议，我们称为中国特色现代企业制度的新型经营责任制，但这个任务是否合理，到期之后刚性退出的问题，在去年的中央经济会议上，我们也强调要真正按正常化机制设计，去除表面东西，深化原 有的内容，巩固原来的成果的基础上，把原来要求的内容进一步做到位。 区别就是新三年行动加上一些功能使用性改革，原有的主要是体制机制的改革 ，现在就是落地的问题，二十大之后，国有企业的功能发生了变化，强调国之所需，目前国际形势很严峻，经济压力也很大，对国有企业它提出新的要求：科技创新，产业控制，安全支撑。新的三年行动基本是围绕这三个东西来的。新的三年行动是8月份发送各个集团，地方汇报各自的实施方案和工作台账，基本上已经渗透到了四级，都在完善这个，进行动员部署会议。 巩固加创新。新旧各有八个任务，新三年行动这个八个任务前三位就是科技创新，产业控制跟安全支撑三项任务。 旧三年行动流于形式没有完成，那新三年行动是否针对这个问题有相应的解决方案？ 都有各自的考核评估。改革办或者类似的机构，来督促企业完成任务，比如打电话督促，完成了打钩，半年评估同步一次，再进行排名，强调考核结果与业绩挂钩，国企改革业务完成不好，会有相应的机制，之后可能需要给更多的时间去完成。 国企核心的三个目标，那我们怎么理解这三个功能的作用？ 国有企业会有一个功能定位，存在的意义，可以这么理解，我们常说国有企业存在很多的问题，资产收益不高，创新不足。它存在的原因，就是他有相应的这三个作用。2015出台的指导意见，那时候强调市场化，现在有一些调整，要服务国家战略需要，加强这三个方面的作用，从背景上比较好理解。国际局势改变，其次就是国有资本的布局问题，有四个领域，国家安全，产业引领，国际民生，公共服务，内容也是比较相似的。国有企业资本要集中在这三个地方 ，布局战略性前端性产业，是有重点的，不是乱冲，要考虑社会价值，所以要增强核心功能。 但不是所有的国有企业都承担这些功能，既要求政治属性、经济属性又要求社会属性。国企在2015年做分类，总体上就是三类，第一类就是有商业属性的，有经济属性，承担国有资产保值增值的责任；第二类称为商业二类比如石油、石化、电力、电信、军工、铁路，一些垄断行业，第三块是公共事业，水、气 、热这三部分的作用是不同的，不都完成承担所有的核心功能，不同的企业对应不同的作用。 商业一类的企业是多数，他主要就是还是经济责任为主。第二类偏向政治责任和社会责任。大的分类是这样的，每个央企也有很多子公司，比如电网，有专业子公司，包括充电桩、电动汽车有不同的行业，包括我们说科技创新，也不是每个企业都在搞科技创新，有些央企可能要去解决卡脖子的工程，一些项目攻关，这只是部分的。安全支撑这个功能，主要指的是公共事业，包括粮食、能源、交通、网络。他们分别承担了不同的责任。 部分央企裁员和降薪透露出什么信号？ 透露出市场化的信号，这个可以理解是好的信号。但也从侧面反映了央企经营不善，经济形势不好，但总体上，因为三项制度改革，根本上来说还是关系到 人的改革，这个三年计划，我们强调能进能出，市场化退出是一个方向，我在一个小科技企业做改革顾问，他们可能需要裁员才能体现市场化进出的比例，这是去年搞三年行动考核评估里面的一项，如果没有完成，可能没有反应市场化导向，认为考核不合格。所以这是很正常的，和集体大裁员，减员增效是不一样的，我们主要是从僵尸企业治理，消灭亏损企业，这个是市场行为也可以看出是经济形势不好的原因，企业内部资金周转困难，存在较大的风险的情况下，裁员也是一个减轻负担的方向。 昨天国资委要把市值管理纳入到业绩考核里面，您认为这个对央企有什么变化 ？ 这是个很重要的信号，以前可能认为是个不好提的问题。国资委很早就关注这个问题，之前出台了国有控股公司市值管理的相关方案，但是国资委不太注重这个问题，2022年开始，开了上市公司国有控股公司三年行动推荐会，还出台了提高央企控股上市公司质量的工作方案，就是这个时候提了注重股价。但只是强调价值管理，摆到明面上来了。国企占据40%的市值，理应有些担当。去年易主席提到中国特色估值体系以后，国资委也不用市值管理，提到的是价值管理，要把价值创造和价值兼顾，关注资本市场。 国资委这边能做的事情主要两个方面：一个是内部方面。完善治理，优化资产配置，搞好激励机制，上市之前搞员工持股，使员工持有原始股，这个的例子很多，目前科改示范企业有70多家，还有很多示范企业， 还有已经上市的企业的激励机制，一个是限制性股票，可以半价拿到企业股票 ，实施比例大概为80%，还有股票期权大概为20%。还有超额利润分享，可以将超额利润的一定比例进行发放，这个也比较多，还有虚拟股权，也是现金类 ，风险也相对比较小。以前国企是不敢搞的，但现在都放开了，有比较丰富的激励机制，提高核心竞争力。还有就是在二级市场做一些直接的，见效快的东西，鼓励公司回购股票、加大现金分红、大股东增持，三个措施，虽然没有发文，但是很多企业都在做，国资委也是支持的， 第二个就是把市值管理纳入考核，目前很多企业已经在做的，已知很多企业已经考虑了，虽然可能占据的比例不高，但是这也是一个方向。还有和投资者增加交流沟通。 将市值管理纳入负责人业绩考核，未来可能会形成常态化，制度化的东西。您对中国特色估值体系怎么理解？ 国有股价值被低估，常规的判断方法，是看估值的倍数，PE/PB，但中国特色估值体系是否认同这个方式，还是我们有自己的估值体系，这个内容还是需要考虑的。国际上比较热的根据ESG估值，对国企是存在一定问题的，我国国企的评级很低，一方面来说这个不是一个很好量化的内容。摩根士丹利2022年把央企的64%列为差的，很好的一家都没有，整体水平很低，低于印度，巴西，反映的是国企的社会责任很差，引起了很大的重视。所以国资委要求未来ESG报告全覆盖，很重视这一部分内容。我理解的这就是我们说的国际责任，社会责任，因为可能存在价值观的原因，在国际上不被认可，像是我们的乡村振兴战略，可能被看起来就是不务正业，增加企业的财务负担。 比如：茅台被评为最低的一档，因为很多领导被抓了，认为企业治理不好，但我们其实是在党的坚强领导下，它并不影响销售，所以估值低存在很大问题。投资者买股票债券的时候先看ESG评级，但我们的又不太理想，所以未来的目标应该把ESG加进去，得到外国的认可，也为我们的本土元素，增加话语权，跟国际的估值体系融入进去。 国资委对未来进一步加强央企国企未来的重组和整合，未来的方向怎么看？ 还是增强核心功能。发挥国有企业的作用，可能做了很多事情，但并不合理，存在布局广、乱、杂的问题，可能会导致同质化竞争，需要集中特定的领域，将有限的国有资本整合起来，强调市场化法制化手段，所以是通过重组整合的方式来完成这个过程，聚焦主责主业，其他的内容适量剥离，这是个大体的方向。有的企业可以在集团内部整合好，比如一家央企，有很多主业，可以合并同类项；单独上市，估值清晰，剥离非优质产业，低质无质资产，跨行业整合 ，向优质企业聚拢。比如医疗这块，所有的央企基本都有职工医院，后来把这些职工医院剥离出来，集中一起集合所有的医疗资源，在分配到相应的央企去 ，主业相同甚至可以作为上市公司的一个资源，这是具体的方向。 国资委将这个分为两类，一个是战略性重组，这个属于是大集团之间的合并，比较少，不经常发生；更多的是专业化整合，囊括的就比较丰富，可能是集团还有集团下面的子公司在进行整合，这个和整体的国企改革是一致的，是围绕产业链上下游去整合，另外还有比如都是无效资产，那就改行，做什么呢？我们称他为战略性新兴产业，我知道一家地方的房地产开发公司，他认为现在房地产行业已经没前景了，想要改行，但是作为一个主业管理的国有企业不能随便干别的，国资委说要改也可以，按照四个领域三个集中的要求来，在战略性新兴企业中选择一个，这其中包括8、9个目录，然后他决定去做新能源汽车，这个是允许的。所以今年这部分的投资增长有30%，年初布局的时候要求才两个百分点。 对央企国企的上市平台比较重视，未来他们如何提高自己的市值？ 还是前面说到的两个方面，一个是内功，通过提高质量，完善治理结构，股权结构激励机制，提高经营业绩，传到资本市场去，这是最基础的一条，价值创造、价值实现兼顾，但目前资本市场比较惨淡，我们还是要更有担当，稳定股价，以价值创造为主，要有资本市场运作，当然不是大张旗鼓的炒作股价，对央企国企来说，动力不足，他们手里没有股票，对于个人的价值不大，所以我们是要从这些方面改革，才更有动力。 哪些央企的上市公司在未来会做大做强的可能性更高呢？或者市值管理的能力更强？ 这个主要要看人。比如对于一个五六十岁的人来说，可能对改革就没有太大的动力了。他需要有一定的企业家精神，想要干一番事业，那才会有更大的改革力度；如果是混日子来的，可能这种动力就不太强，但从政策来说可能都差不多，具体落地实施还是要看人。举个例子，同样中国黄金集团子公司，一个是中金黄金，他们资产比较重，是上一轮国企改革的成果，但激励机制比较差，近期才有期权，股权结构也不太好，一股独大；另一家，中金珠宝，它资产更轻，卖首饰这部分，股