更好地一起工作

更好地一起工作 了解多代劳动力的经验和需求 心跳 按工作日 您如何管理具有不同需求，信念的多代劳动力， 背景和工作方式？ 我们现在发现自己有五代不同的劳动力。早在工作之前就拥有Faceboo个人资料的数字原住民正在与资深同事一起工作，他们记得传真机和软盘是革命性的技术。结果，许多关于工作场所中不同世代的神话浮出水面，以及使他们与众不同的原因-导致挥之不去的刻板印象。 在本报告中，Heartbeat揭示了工作场所中每一代人的态度和经验如何不同，以帮助组织更好地满足其员工的需求。 关键发现 •婴儿潮一代是参与最多的一代(第06页) •婴儿潮一代对他们组织的战略最有信心(第12页) •千禧一代在他们的工作中发现了更少的意义(第15页) •千禧一代对他们的薪酬最不满意(第19页) 02 00 定义世代和理解偏见 在我们开始分析之前，我们必须首先定义世代。从一代人到另一代人的确切过渡点通常是有争议的，但是出于本报告的目的，我们选择使用皮尤研究中心定义的参数。 婴儿潮一代是时间上最大的一代，从1946年到1964年的18年。X一代跟随婴儿潮一代15年 ，直到1980年，千禧一代很快成为工作场所中代表最多的一代，从1981年到1996年。 ThecurrentglobalworkshiponlyincludesthetailendoftheSilentgeneration,andtheveryfirstmembersofGenZ.Assuch,theamountofdataavailabletousonthesegroupsismuchlessthanthatofothergenerations.Inanyanalysis,itisbettertohavegroups 因此，我们选择关注构成我们数据集大部分的三个人口统计数据：婴儿潮一代、X世代和千禧一代。 对偏见的会计 在我们开始寻找代际经验和态度的差异，并从我们的数据集中得出结论之前，重要的是要考虑到潜在的 因素可能会影响我们的结论。例如，某些世代可能在某些行业中具有更大的代表性。 由于千禧一代比其他几代人更有可能在科技行业工作，我们得出的关于千禧一代的结论实际上可能是由于科技行业的影响。同样，婴儿潮一代更有可能在他们的组织中工作更长时间，我们发现的发现可能是领导经验的反映，而不是代际思维。 幸运的是，这些偏见可以被建模、量化和解释。我们在使用TreBechmar®技术的分析中考虑到了这一点，因此我们可以确保利用世代效应。要详细了解不同的员工人口统计因素（如年龄、任期、地区、部门和资历）如何影响员工敬业度，请参阅我们的TreBechmar®计算器。 01 婴儿潮一代是参与最多的一代 两代人之间员工敬业度的差异也许是最重要的概念。敬业的员工投入到他们的工作和公司中，更有可能花一些时间去做更多的事情。他们也更有可能留在企业，降低招聘成本和减少人员流失。 量化员工敬业度的最广泛使用的方法是员工净推广分数，即eNPS。基于贝恩公司设计的NPS®方法，并被全球数百家公司用来衡量客户忠诚度和满意度，该分数是根据员工对以下问题的回答计算的： “你推荐[公司名称]作为工作场所的可能性有多大？” 这个问题鼓励人们立即反思他们的工作经历的各个方面-从公司文化到工作环境再到职业前景 。推荐也是身份资本的一种形式。类似于当某人向朋友推荐品牌或产品时，员工愿意推荐他们的公司表明他们在更深入，更个人的层面上与他们的工作保持一致。 我们的数据显示，各代人的员工在任期的早期都有类似的参与。在我们称之为“蜜月期”的前三个月，员工敬业度得分往往比雇佣期间的任何其他时间都要高得多。由于在我们的分析中已经纠正了任期的影响，因此您此时期望看到的参与度峰值已经围绕基线“预期参与度得分”进行了归一化。 预期的敬业度分数为我们提供了一个基线，以了解我们期望员工如何根据其行业，性别，任期和国家做出回答。然后，它使我们能够估计，例如，美国女性员工在医疗保健行业任职一年后的敬业度如何根据她是千禧一代，X世代还是婴儿潮一代而有所不同。 我们可以看到，在入职期间，与年轻的同龄人相比，婴儿潮一代的得分低于预期，这表明他们对新工作的兴奋感没有那么大的影响。随着这种入职效应的消失，代际对员工敬业度的影响变得更加清晰。在任职三年后，婴儿潮一代成为参与度最高的人群，千禧一代的参与度始终低于婴儿潮一代和X世代。 当员工被直接询问员工敬业度的预期结果：忠诚度和满意度时，我们会看到这种婴儿潮趋势在更大程度上出现。 3年后，当被问及他们打算留在公司时，婴儿潮一代的得分提高了0.5分(0-10分)。这可能是由他们更高的员工敬业度驱动的，也受到他们接近退休和不太可能想要角色转换的事实的影响。 当员工被问及工作满意度时，代际差异显着突出。两年后，婴儿潮一代报告的满意度远远高于年轻同事，在5年时达到峰值，差异为0.7。 看看以前的学术研究，婴儿潮一代比年轻人表现出更高的参与度和工作满意度可能有几个原因。首先，他们更有经验，可能会觉得自己的角色更有能力。根据Deci&Rya的自我决定理论（1985），能力感是驱动我们动机的三个基本心理需求之一。当我们认为自己有能力完成一项任务时，我们完成这项任务的动机——以及我们从中获得的满足感——就会增加。 婴儿潮一代的期望也不同。随着对顶尖人才的竞争变得更加激烈，雇主和他们的人力资源团队变得更加注重创造积极的“员工体验”，而不是婴儿潮一代第一次进入劳动力市场。虽然千禧一代可能希望在家工作有更多的灵活性，或者提供更好的员工福利，但婴儿潮一代记得，这些福利和优势并不是常态。 因此，他们可能会更欣赏他们，感到雇主更重视，并有更高的参与度。 02 婴儿潮一代对他们组织的战略最有信心 研究表明，对组织战略的信心是员工敬业度的最大贡献者之一，因此，婴儿潮一代对领导制定的战略和目标表现出比X世代或千禧一代员工更强烈的信念也就不足为奇了。 从就业的第一年起，婴儿潮一代的得分就比千禧一代高出0.5分以上（0-10分）。Carpenter&Gong在2013年为劳动研究所做的一份报告发现，相信组织使命的员工比不相信组织使命的员工的工作效率高72%。 这种代际差异的原因可能是经验。随着更多的时间在工作场所，更清楚地了解企业的运作方式以及更好地获取信息，婴儿潮一代更有可能掌握领导者的战略选择，并看到朝着目标的长期进展。另一方面，千禧一代对劳动力较新，对不同战略方法的接触较少。 原因还可能在于企业向团队传达战略的方法和信息。使用更适合所有世代的沟通渠道-而不是依靠只有婴儿潮一代才习惯的传统，不频繁的通信-将增加领导决策引起年轻一代共鸣的机会。 有趣的是，千禧一代——通常被描述为由激情和追求目标驱动的一代人——报告说，他们比同龄人更少受到组织使命的启发。这尤其令人担忧，因为如果这种刻板印象是真的，千禧一代的员工缺乏对他们来说特别重要的动力。 03 千禧一代在他们的工作中发现了更少的意义 当被问到时，千禧一代报告发现他们的工作意义比婴儿潮一代和X世代小得多，这与他们缺乏公司使命和宗旨的灵感的令人担忧的发现相呼应。 Theimportanceofmeaningfulworkiswellcoveredinacademicresearch,specificallyinHackman&Oldham’sjobcharacteristicsModel(1975)andWilliamKahn’sstudyonthepsychologicalconditionsrequiredforemployees(1990). 研究表明，员工需要了解其角色的价值和影响，以便充分参与手头的任务。 正是这种对做出贡献的真正欣赏，激励个人充分致力于自己的角色。 为了感觉自己正在做出有意义的贡献，员工需要相信自己能够利用自己拥有的独特技能，并观察这种技能在比自己更大的范围内产生的影响，例如对团队、组织或整个社会的影响。 在追求意义的过程中，千禧一代觉得他们比老一辈人更没有机会使用他们的技能。由于他们处于职业生涯的早期阶段，千禧一代可能还没有找到他们认为适合的角色，或者建立了他们所拥有的技能对他们的组织具有独特价值的信心。 有趣的是，当我们观察每一代人认为他们能够在团队中产生的影响时，我们在所有受访者中看到了非常相似的回答。千禧一代、X世代或婴儿潮一代都没有报告说他们比同行更满意他们能够在团队层面做出的不同。 这意味着千禧一代员工缺乏意义与他们能够在组织内产生的微观影响无关，而更多的是由于他们认为无法根据个人的激情和技能为组织或社会做出宏观贡献。 04 千禧一代对他们的薪酬最不满意 正如我们已经讨论过的那样，世代相传的刻板印象表明，千禧一代的工人更多的是由经验和目标感驱动，而不是由经济回报驱动。 然而，我们的数据清楚地表明，与年长的同龄人相比，千禧一代对他们的工资水平不满意，两代人之间的差距在奖励方面比任何其他工作场所因素都更大。 根据行为心理学家JohStacyAdams的说法，理解员工对奖励的满意度的关键是“公平”。1963年，亚当斯提出了公平理论。它指出，虽然员工不仅希望自己的报酬公平地反映了他们付出的努力，但他们也希望这些报酬与同龄人获得的报酬相称。例如，一个工人可能会很高兴收到50,000美元的薪水-直到他们得知具有相同职责的同事的薪水是原来的两倍。 如果我们在更广泛的背景下考虑千禧一代的经济补偿，我们可以开始理解为什么他们可能比婴儿潮一代或X世代更不满意。 千禧一代在美国面临1万亿美元的学生贷款债务(2018年第4季度，联邦 Reserve＆NewYorkFederalReserve），并且越来越多地将房屋价格排除在住房市场之外，其房屋价值比60年代高出1000％。总体而言，千禧一代的财务安全性远不及婴儿潮一代的父母。 虽然不能预期雇主会根据房价上涨和教育成本提高工资以提供均等，但他们仍然有责任确保工资足以维持生活。正如组织心理学家弗雷德里克·赫茨伯格（FredricHerzberg）所指出的那样，过度的奖励不会激励员工超过某个点，但是提供不足的奖励会导致动机水平的大幅下降。 在有足够的工资保障的情况下，雇主应该着眼于本报告的主要发现，以了解他们如何更好地参与，不仅是千禧一代，而且是员工队伍中的所有世代-通过使工作有意义，改善战略沟通，并为每个人提供机会去做他们最擅长的事情。 它在比自己更大的范围内产生的影响-例如对他们的团队，组织或整个社会的影响。 05 了解多代劳动力 通过这份报告，我们试图更好地了解每一代人在工作场所的不同经历。这样做是根据员工的需求定制工作场所体验，并支持每一代人充分发挥潜力的第一步。 我们的数据强调了劳动力中老一辈和年轻一代的经历之间的一些有趣的差异。总体而言，婴儿潮一代报告了更高水平的员工敬业度，更愿意留在他们的组织，以及 对薪酬和公司战略方向等因素的满意度更高。根据美国劳工统计局的数据，65岁以上的工人是美国劳动力中增长最快的年龄人口。这个年龄段的价值不容忽视。 相反，千禧一代员工在工作经验的各个方面的得分始终低于年长的同事。2017年，千禧一代成为美国劳动力中最大的一代人（来源：皮尤研究中心）。随着他们在工作场所变得越来越成熟 ，企业需要理解并正确满足年轻一代的需求只会增加。一些因素，如财政激励，补救不太现实。但是，组织可以休息。 更微妙的变化，如沟通的改善和对企业使命的更多关注，将反过来推动员工敬业度和忠诚度的提高。 23 +1-925-951-9000+1-877-WORKDAY(+1-877-967-5329)传真：+1-925-951-9001workday.com ©2021.Workday,Inc.保留所有权利。Workday和Workday徽标是Workday,Inc.的注册商标。所有其他品牌和产品名称是其各自持 有人的商标或注册商标。 202