财务重新定义 ： Workday 全球财务领导者调查

重新定义财务 Workday全球金融领导者调查 关于Workday全球金融领导者调查 我们调查了670多名财务领导者，以了解他们对财务职能和财务领导力未来的看法。超过三分之一（38％）来自超过 年收入10亿美元，其中35％在5亿美元至 10亿美元，27%在2.5亿美元至5亿美元之间。 超过三分之一的受访者是首席财务官（CFO），财务总监或首席会计官/控制者。其余的来自高级财务职位，例如负责人 财务规划和分析或财务运营副总裁。受访者分为美洲，欧洲，亚太地区和南非，涵盖了10个主要部门。 Introduction 企业价值=业务洞察力的质量 在一个互联的世界里，对金融领导人的要求是无情的。财经新闻和市场谣言在全球范围内迅速传播，媒体和投资者对有关财务业绩的信息立即做出反应。首席执行官（CEO）期望从金融方面获得丰富的前瞻性见解，以便他们能够管理风险，发现新的机遇，并抵御经济冲击和波动。企业的当前和未来价值以及其见解的质量现在已经联系在一起。 不幸的是，许多财务职能部门仍然无法提供这种洞察力。转换功能的数字努力还不够。技术采用落后于其他公司职能，如营销或人力资源(HR)。因此，金融可以被视为“传统主义”团队，而不是创新的开拓者。许多财务团队仍然忙于传统的交易任务，或者花费大部分时间收集数据而不是分析数据。 根据我们的研究结果以及我们与金融领导者和专家合作的经验，我们认为有四个优先事项最终将重新定义金融 ： 本报告对每一个进行了审查，为寻求将最佳金融人才与最佳金融技术相结合并成功重新定义金融职能的领导者提供了宝贵的路线图。 重新定义金融的四个优先事项 REDEFINERESILIENCE No.1 “整合金融和非金融数据”是金融及其分析野心之间的主要障碍 主动管理风险和变更 39% 金融领导人表示，他们对管理最高风险非常有信心 重新定义智能 26%No.1 只有四分之一的财务团队正在广泛使用自助服务数据 “越来越多的监管审查”是金融领导者的风险议程的重中之重。 利用数据的力量 重新定义领导力 6% 说他们享受无缝合作 他们的首席信息官(CIO)和首席人力资源官 (CHRO)同行 好的合作关系 68% 说有效的首席信息官(CIO)-首席财务官(CFO)合作是有限的，因为他们“不说话” 相同的语言” 重新定义人才 No.171% “财务团队内部缺乏相关技能”是财务功能创新的头号障碍 说他们面临激烈的竞争，以招募最好的分析和数字人才 重新定义弹性 对于金融领导者来说，波动性照常进行-他们面临着越来越受到审查和破坏的局面。让金融领导者夜不能平静的主要风险是： 越来越多的 监管审查 金融市场的 波动性 技术变革/数字化颠覆的步伐 数据隐私 风险 政治风险和不确 定性 不确定/疲软的经济状况 网络安全风险 数字颠覆：“下一代”财务主管与“传统主义者” 我们的研究表明，虽然技术变革的速度是所有人都关心的问题 下一代受访者显然认为，重要的是他们的组织跟上最新的数字 ，但数字颠覆是我们称之为“下一代”财务主管的首要考虑因素。这些是39岁或以下的调查受访者，他们在金融以外的角 色中具有重要的商业经验。如图1所示，这个群体比我们称之为“传统主义者”的群体更有可能关注快速变化的技术— —50岁或50岁以上的受访者大部分职业生涯都在财务职能 中度过。 创新，抓住增长机会，并推动进一步的绩效改善。这也许反 映了一个事实，即年轻一代更加意识到新技术的影响，并且 对他们的组织跟上新兴发展的步伐更加不耐烦。 图1:下一代财务主管将技术变革的步伐视为关键风险。 TheNextGeneration52% 传统主义者 35% 缺乏数据会削弱信心和韧性 虽然这些风险是财务主管的首要考虑因素，但只有39％的人对自己的能力充满信心 管理他们的顶部风险。 我们想了解是什么阻止了组织完全的信心和韧性来管理现有和新出现的风险。当我们观察大型、复杂的组织时，我们发现缺乏有意义的数据是改进风险管理的主要障碍（见图2）。 对于许多组织来说，可以改变风险管理的有价值的数据被困在遗留系统和组织孤岛中。很少有组织能够无缝地访问这些数据，将其与外部数据源相结合，并构建数据模型和预测能力来转变其方法。当我们研究中型企业时，我们发现系统问题是改进风险管理的主要障碍。这一部分的头号障碍是“缺乏简化审计过程的系统和技术。." 图2:大型企业提高风险管理的三大障碍。 1 我们缺乏揭示风险的数据和信息。 我们没有知识和技能来管理新出现 2的风险。 3我们的激励措施与风险目标不符 。 重新定义的弹性：关键行动 如今，大量的数据在组织中流动。能够利用这些数据并对其进行有效分析的公司可以朝着改变其管理风险的能力迈出一步。例如，公司可以使用预测分析来评估哪些客户更有可能按时支付发票，这一领域可能对现金流产生重大影响。 为了向前迈进，财务领导者需要确保他们拥有系统和数据管理方法，使他们能够识别正确的数据，确保其高质量，并将其交到需要做出关键风险决策的人员手中。当然，访问数据并不是故事的结局。组织将需要分析数据和构建风险分析模型的技能，以及优先考虑数据驱动风险分析的文化。这需要包括首席财务官在内的高级领导人，他们准备站出来为风险分析传福音。说走就走的金融领导人对于重新定义弹性至关重要。 重新定义智能 在数据经济中，数据及其可以提供的情报已成为重要的竞争武器。营销等功能正在使用数据来改变客户体验并提供越来越多的个性化。企业领导者正在通过在其产品之上提供数据驱动的服务来创造新的收入来源。 对于财务功能，高级数据分析可以改变核心职责。它可以使收入预测更加复杂和准确。将财务数据与非财务信息 （例如消费者数据或来自其他公司系统的数据）结合起来，可以创建新的见解并提供给场景规划。但是，尽管在分析方面，营销等其他功能可能处于最前沿，但并非所有财务团队都是如此。 例如，如图3所示，只有35％的受访者在计划，预算和预测等关键财务领域广泛使用高级分析，并且在三年内没有显着增加。大多数财务部门认为自己仅在“适度”或“有限”使用。 图3:广泛使用高级分析的财务功能：今天与三年的时间。 44% 37% 38% 30% 35%35% 31% 39% 34% 29% 32% 36%36% 31% 26% 26% Financial Planning 概率 风险 识别 Operational 识别 自助服务 报告 预算编制和预测 分析 管理 竞争性螺纹 decision-making 降低成本机会 数据为业务领导者 广泛使用目前 3年内广泛使用 整合金融和非金融数据的挑战 当我们看到阻碍财务职能更多地使用高级分析的一些挑战时，前三名是： First 整合金融和非金融数据的挑战 Second 系统效率低下，需要团队花费大量时间来汇总和协调数据 联合第三 专注于直觉而不是基于数据 的决策的组织文化 对数据安全和隐私的 担忧 非财务信息涵盖许多领域，从客户数据到运营数据，例如销售点或保险索赔数据。由于这些数据类型的性质，需要克服重大挑战。 ∙与常规的高度结构化的财务信息相比，非财务信息通常是非结构化或半结构化的，并且可能需要进行重大转换才能使用。 ∙组织和技术孤岛可能使访问非财务数据变得困难。 ∙非财务数据（如客户信息）通常会受到有关如何使用这些数据的特定监管要求的约束。 为了解决这个问题，金融需要了解结合金融和非金融数据可以增加价值的地方。这意味着定义你想问什么问题的组合数据。通过清晰地了解可以增加价值的地方和可以收集的见解，财务领导者可以为所需的IT系统、分析工具和分析能力构建投资案例。 数据驱动的决策文化：下一代金融领导者与传统主义者 我们的研究再次表明，在我们的下一代和传统主义信息与高级分析能力财务主管之间不那么富裕的环境中，职业存在重大分歧。下一代命名为“可用”。直觉和经验将支配组织文化，这种文化侧重于直觉，而不是决策。在当今数据丰富的世界中，“比基于数据的决策更重要”，因为排名第一的组织需要在两个挑战之间取得平衡。组织的视图-换句话说，增强体验和 分析野心。对于传统主义者来说，它是高级决策者的第八种专业知识，拥有强大的数据和排名最低的挑战。见解。这种优势的组合将更 比在直觉上给予更高的价值更强大。这种分歧可能反映了其 他一切的事实。 传统主义者群体将花费他们的大部分时间 重新定义了情报：关键行动 为了推进数据智能，财务领导者需要确保他们的团队在企业数据中发挥关键的管理作用。这涉及与IT紧密合作以转换系统，解锁局限于组织孤岛和遗留系统的数据。除了系统转换之外，它还涉及确定哪些数据集（财务和非财务）对组织最有价值。有了清晰的画面，金融。 可以与其他团队合作，建立对这些数据集质量的信任。 重新定义领导力 在所有首席执行官职位中，首席财务官是过去几年中变化最大的职位。如今，财务领导者拥有广泛的职权范围，并且经常在组织中扮演关键的战略角色。他们在很大程度上被视为首席执行官事实上的第二名，他们的团队在推动整个企业的数据驱动决策方面发挥着核心作用。 有了这种高度的形象，财务领导者必须定义并与其他高管成员建立有效的关系-从IT到人力资源，从营销到运营 。这意味着与具有不同工作风格，观点和优先级的人合作。为了避免误解和误解，财务领导者需要了解这些不同的风格，并建立有效的工作关系。我们认为，有两个优先事项：第一，建立在数据驱动决策基础上的跨高管的有效协作；第二，特别关注首席信息官(CIO)和首席人力资源官(CHRO)之间的关系。 优先事项一：有效建设跨C套件的协作 图4:首席财务官们认为他们与关键的首席执行官们无缝协作。 财务比以往任何时候都面临着挑战，要以战略洞察力和远见武装组织，以抓住机遇并管理波动性和风险。要有效地做到这一点 ，财务团队必须与广泛的利益相关者进行沟通和合作。有效 C套件协作是必须的。 在我们的研究中，我们研究了财务领导者和其他高管成员之间的关系强度，询问他们是否享受“无缝合作，两位领导者都在共同的目标上保持一致”。“如图4所示，我们发现只有大约三分之一的人觉得他们喜欢与关键的C-site同行进行无缝协作。37％的受访者认为CFO与首席销售官的关系是无缝的，但只有约四分之一的受访者认为CFO与CIO的关系如此积极。总体而言，需要做更多的工作来使金融超越孤立。 过去，进入一个更加协作的未来。 首席销售官 首席营销官 首席执行官 首席运营官 首席人力资源官 首席信息官 37% 35% 34% 31% 31% 27% 不同的工作风格不可避免地会在建立关系和协作中发挥作用。例如，尽管有些人更有分析性，但另一些人则以创造力领先。需要接受这些风格上的差异以避免出现问题。 理解复杂性：通过数据洞察有效的CFO和COO共同领导 首席财务官和首席运营官（COO）可能拥有不同的头衔，但用运营数据快速准确地回答重要的业务问题。他们有着共同的目标。在提供巨大机遇（通过商业模式创新） 和不断增加的风险（通过网络威胁）的数字世界中，这些领我们的研究表明，不到三分之一的组织(31%)认为他们的导者必须确定增长的来源以及他们最关心的领域。财务和运营领导者之间存在无缝合作，大约五分之一的组织 (19%)表示几乎没有合作。如图5所示，北美的组织更有 Thatisasignificantchallenge,andcollaborationbetweenthe可能看到积极的CFO-COO关系。 CFOandCOOinordertogaininsightwillbecritical. Organizationsneedtocombinetheirfinancialinformation 图5:报告其首席财务官和首席运营官的公司享有“与两位领导人达成一致的共同目标的无缝合作”。 40% 28%27% 为了利用财务和运营数据的组合，