CIO 对加快金融转型的见解

$ € ¥ 电子书 CIO对加快金融转型的见解 成为值得信赖的合作伙伴 目录 财务领导者有一些最强烈的动力来加速其数字化转型计划，而IT领导者拥有整个业务的视角和技术专长，可以实现数字梦想。继续阅读 更好地了解首席财务官的去向，以及作为首席信息官，如何让他们到达目的地，从而推动每个人——客户、员工和其他业务线——前进。 向数字加速推进的宏观力 正如我们的全球首席技术官JimStratton最近指出的那样，我们将回顾2020年，并可能会说这是数字加速度达到逃逸速度的一年。 在全球大流行的阵痛中，企业争先恐后地为客户服务，确保业务连续性并为员工提供支持。因此，以前需要数月或数年才能完成的技术评估和实施被压缩到数周，甚至数天，在许多情况下，这场大流行教会了我们技术对今天的企业以及未来的成功是多么重要。” 而且，正如《工作日》作家史蒂夫·邓恩在这里指出的那样，即使在冠状病毒(新冠肺炎 )大流行之前，各种政治、经济、社会、环境和技术因素都在渗透，为颠覆创造了一场完美的风暴。 但他也指出，在大流行之前，企业的本质正在被重新思考，利益相关者资本主义--作为一个好的企业公民，而不仅仅是一个有利可图的企业公民--已经成为基线。正如许多人指出的那样，大流行只会加速已经发生的事情。这意味着，随着我们向下一个常态过渡 ，“有意识的资本主义”将变得更加重要。 那么，首席财务官如何应对事件，更重要的是，他们想要什么？从技术角度来看，根据我们的研究“组织敏捷性：数字加速路线图”，财务领导者（在报告中被描述为“未来技术专家”）现在非常关注技术，以实现敏捷性-例如，持续计划-以及释放劳动力学习新技能的能力。 这些宏观力量对CIO-CFO合作伙伴关系意味着什么？在与WorkdayCIOSheriRhodes的CXOTalk期间，Workday总裁兼CFORobynneSisco说：“这是关于财务和IT组织的到来 共同支持公司的战略目标，CFO和CIO之间的牢固关系将为公司创新和成长奠定基础。这变得至关重要，尤其是在当今瞬息万变的世界中。” 有关打击CFO的宏观力量的更多见解，请阅读博客“完美风暴：影响全球公司的宏观力量”。 应对不确定性和持续变化 “变化和不确定性——虽然有时是痛苦的——可以创造新的机会，只要人们和组织有敏捷性来利用变化变得更好。这对财务职能来说尤其如此，”邓恩在他的博客中写道，他在致首席财务官的关于导航变化的博客中。 正如Workday博客作者JoshKrist在与医疗保健行业专家的播客中指出的那样，“您知道中文中的变化和机会是同一个吗？从语言上讲，这不是真的，但是这个故事之所以存在，是因为潜在的想法是正确的。 这就回避了一个问题：我们如何模仿在危机中茁壮成长的人？我们最新一期的研究“组织敏捷性：数字加速路线图”于2020年夏天在大流行的低迷时期进行，表明我们所谓的“快速响应者”都有一些共同点。在De关于应对不确定性和持续变化的文章中，金融专业人士的五个技巧有很大的重叠。 首先，邓恩建议： •规划、流动性和风险管理是融资敏捷性的关键 •让利益相关者了解情况并与关键见解保持一致 •CFO效率：来自任何地点的报告 •了解金融未来的技能和机会 •协作和沟通以建立信任和诚信，我们在快速响应者中发现的一些行为包括： •在此期间，人们更加关注数字增长，35%的快速反应者将加速数字增长列为最 重要的变化，以确保在未来危机中的弹性，而不是所有公司的32％。然而 ，尽管数字增长的重要性没有太大的差异，但快速反应者报告了很多大流行期间的数字收入增长水平高于反应迟钝的人。 •超过三分之一（36％）的快速响应者为需要它的人提供及时，准确的数据 ，而50％的慢速响应公司完全或有些孤立了数据。 •快速响应人员报告首席执行官和其他首席执行官之间的一致性水平更高，员工在协作团队中自我组织的倾向更大。 •在快速响应者中，50％的受访者采取持续的计划方式，而整体受访者的这一比例为43％。 随着世界再次开始旋转，专注于这些事情对于金融领导者来说绝对是关键，CIO将有助于确保正确的技术、流程和经验到位。 实现财务敏捷性的步骤 敏捷是一个很大的、宽泛的词，那么在财务转型的背景下，它意味着什么呢？根据Workday博客文章Deep-Dive：实现财务敏捷的4个步骤，财务敏捷的两个驱动因素是情景 实际上，对于任何功能而言，敏捷性实际上都是一种智能地向前看的艺术-并使用过去来告知现在而不固定它。 根据我们最新的“组织敏捷性”研究中的一位受访者的说法，“财务部过去非常关注差异报告和预算差异，关注以前的趋势并解释前一个月发生的事情。当我们这样做时，我们错过了船。它并不总是为组织增加价值。” 这位北美医疗保健组织的财务副总裁继续说道：“滚动预测使您不断向前看。您的投入可能基于以前的表现，但真正的重点是未来-预测您将成为什么样的人，以及您需要做些什么来改善财务状况和运营。” 推动财务敏捷性的大部分因素取决于始终最新、值得信赖的数据，以及可以从这些数据中提取见解的技术。在这两个方面，CIO都可以发挥重要作用。在全球团队地理分散且远程工作至关重要的世界中， 组织设计必须在自助服务级别纳入对及时可靠数据的访问。 我们知道，对相关数据的访问会推动各级决策：在我们的调查中，有79％的企业领导者表示是这种情况。除了实时，数据驱动的决策之外，报告高水平数据可访问性的公司还受益于提高的生产率（51％），改善的董事级别的可见性和沟通（43％）以及节省成本 （41％）。 我们的研究还发现，数据可访问性和对COVID-19大流行的反应能力之间存在相关性：超过三分之一(36%)的快速反应者表示，他们的公司内部有完全的数据可访问性，而慢速反应者只有13%。 然而，73%的公司表示，他们的团队严重依赖IT来访问数据和报告。华为亚太区首席技术官ChrisMawer表示，创建单点自助信息访问可以帮助克服这一问题，但当每个应用程序都以不同的方式存储数据时，这并不容易。“我们现在正处于数字化转型的阶段，组织需要重新调整他们的应用程序，说相同的语言，或者至少在中间有一个翻译层，允许他们共享数据。." 从孤岛中获取数据并通过自助服务获得数据-具有正确的治理机制和始终在线的可审计性-对于希望帮助其财务同行变得更加敏捷的CIO来说是重要的事情。 指导业务恢复之路的见解 邓恩在他的文章“三个财务见解指导业务复苏之路”中写道，“领导者需要高质量的数据来做出实时决策，并引导他们的业务走上正常化的道路。这篇文章探讨了财务领导者应该为业务提供的三个关键见解，以及为什么它们今天如此重要。” 我们早些时候解决了对数据的需求和挑战，所以让我们来看看CFO及其经理需要的洞察类型。 营运资金 正如邓恩写道，“在我们进入2021年之际，管理现金压力仍将是首席财务官的首要任务。在COVID-19大流行期间，许多组织的收入暴跌，由于供应商付款延迟，这对现金流产生了负面影响。根据《财富》杂志的数据，财富1000强中有94%的人看到了冠状病毒供应链的中断，并面临着他们需要变得更加敏捷管理库存的现实。整个采购到支付周期的脆弱性可能会对营运资金以及组织如何管理营运资金产生负面影响。." 使企业能够做出数据驱动的决策 WorkdayFinancialManagement总经理BarbaraLarson指出，如果财务要使企业能够做出数据驱动的决策，则必须打破技术和文化孤岛。“财务必须能够做的是通过实时访问数据，以不同的细节和 直接来自他们的会计和规划系统的维度，”她说，“绩效、差异和风险是金融必须能够提供给企业的三个关键洞察，当它生活在一个单一系统中时，对计划、实际情况、劳动力细节和运营分析的自助服务访问的需求要强大得多。” 通过定期指导管理投资者预期 拉森再次很好地总结了定期指导的必要性。“投资者了解一些潜在的结果很重要，因此使用 “帮助指导业务的假设情景建模确实是关键，”她说。“金融也应该寻求强调业务的稳定性通过强调长期目标并能够清楚地证明这些指标。最后，但当然并非最不重要的是，风险缓解计划是 恢复投资者信心的关键部分，因为在这种不确定的时期做好准备表明了一定程度的控制 o" 智能自动化将如何转变金融功能 Dunne在他的文章“智能自动化将如何改变财务功能”中探讨了自动化不仅可以取代手动，重复性的财务任务，还可以用来揭示见解或标记差异。 事实上，金融领导者正在对智能自动化进行更具战略性的研究，以解决诸如技能短缺之类的大问题。我们的“组织敏捷性”研究的分析表明，超过三分之一（35％）的财务主管指出，缺乏向现有团队添加新技能的能力，这是提高技能的最高障碍-在所有职能中最高 。为了克服这个问题，财务负责人表示，实施智能技术以提高团队能力(42%)是他们在这方面的头号武器。 在智能自动化方面，了解财务业务需求是IT领导者可以做的最好的事情，以确保财务拥有适合工作的正确技术。正如ITWordayoWorday副总裁ColiForth所解释的那样，“如果IT不主动了解业务挑战并交付，那么业务将简单地解决它。当发生这种情况时，可能会导致各种问题，包括组织数据结构的断裂以及低效的IT成本和流程。IT的核心价值主张之一是在数字流程中保持业务统一，并避免部门孤岛。." 他继续解释说，如果首席信息官们忽视解释IT所提供的真正价值，他们的组织和公司的总体目标就是一种伤害。“从业务的其他部分也必须理解，IT最大的'服务'并不是它提供技术-当然可以-它拥有整个公司的洞察力和专业知识，可以成为推动创新的强大统一合作伙伴，如果不是领导者。." 成功的自动化工作尤其具有挑战性，因为IT必须从头到尾了解完整的业务流程，而不是了解一种类型的用户。根据自动化的流程，可能会在公司外部-客户，供应商-以及公司内部产生影响，但远离财务功能-客户支持，运输和接收等。 重新思考技能 如前所述，获得新的技能以适应未来是首席财务官的首要考虑。邓恩在《金融必须如何重新思考在数字时代蓬勃发展的技能》中指出，随着世界变得越来越复杂，对世界的战略看法越来越重要，首席执行官们通常希望首席财务官来制定业务战略。组织咨询公司KorFerry的一项研究发现，接受调查的CFO中有近一半(45%)来自美国1000家最大的上市公司S.他说，对财务职能的未来最关键的两个能力是运营信息，例如。 作为报告和分析，以及战略支持-两者都击败了更专业的财务技能。更重要的是，注册会计师的首席财务官从2014年的近50％下降到去年的约36％。 Workday的RobynneSisco说：“如果我考虑明天的财务领导者及其职能，他们将需要考虑如何利用技术来改变他们的运营方式。我们希望看到财务花费更少的时间来记录和验证数字，以及更多 时间进行数据连接并解释对业务的影响-将财务视角应用于决策。” 因为金融的未来绝对是数字化的，这将需要金融职能向更多的技术技能和更多的战略思维转变。正如邓恩写道，“这需要转向更多的技术技能和与IT领导者更好的联系，以更有效地将这两个职能整合在一起。” 激发信任和诚信的文化 在“金融领导者如何激发信任和诚信文化”一书中，邓恩指出，技术和技能发展是建立信任的两大支柱。 他解释说：“云，移动和数字技术带来的技术发展和变革步伐正在改变金融的运作方式。COVID-19和利益相关者资本主义的兴起-加上不确定的政治和经济格局-在两个层面上加剧了[技术]信任问题。” 拥有可信赖的技术和数据是第一个方面，而根据公司的价值观做出技术购买决策则是第二个方面。换句话说，仅仅因为云或软件供应商制造了好产品并不意味着他们就会永远使用其企业公民身份。或者，正如Dunne所写的那样，“这不再是简单的速度和饲料的情况。” 然后，随着技能的发展，安永研究的作者“CFO今天如何发展，为明天重新构建财务？”的核心是说：“基于持续和动态的学习，为该职能制定未来的人才战略，对于赢得有创造力和才华横溢的财务专业人员的