财务负责人如何嵌入计划

CFOWEBCAST简介 财务负责人如何嵌入计划 融入企业的组织 利用技术和建筑关系克服传统规划的局限性 扬声器 菲利普·派克 Peloton咨询集团副总裁，咨询服务和财务转型实践 拉斐尔·克鲁姆利 Director Hackett集团 在许多公司中，为未来做准备是一种练习 但是技术进步，加上地缘政治变化的加速，引发了一个更加持续的绩效监控的新时代。 为了防止他们的财务团队和公司在评估绩效和做出决策时依赖于过时的假设，财务领导者已经认识到，规划必须持续进行才能有效。 PelotoCosltigGrop咨询服务和财务转型实践副总裁PhilipPec说：“年度预算过程是一项痛苦，分散注意力，长达数月的徒劳活动，消耗了大量资源。”Pec是最近由Worday赞助的CFO网络广播的小组成员。“由于预算很快就过时了，因此通常与业务的持续监控和管理无关。." 典型的计划方法在很大程度上依赖于电子表格 同意他们的财务领导者拥有他们需要的所有资源和工具，以不断提高他们创建，评估和完善计划的准确性 0%10%20%30%40%50%60%70%80% ，离线模型和阴影系统的断开连接的迷宫。该环境是人为密集的，容易出现错误和遗漏，并且通常需要大量的手动解决方法。 5 5% 来源：网络直播观众调查，10/23/19 虽然财务组织在改进规划过程方面取得了进展，但只有一小部分(55%)的网络直播参与者认为，他们的财务主管拥有不断提高创建、评估和完善计划的准确性所需的所有资源和工具。 传统计划的局限性使定期方法过时了。“该过程效率低下，效率低下， 不仅在财务和FP&A方面，而且在整个组织中都消耗了大量的资源。“ Peck指出了传统规划的三个限制因素： 花在年度计划上的时间并不能提供价值。“当人们完成年度预算周期时，考虑到我们在一年中的位置，许多组织都在这样做，他们松了一口气，退后一步，问一个基本问题，‘果汁值得吗 挤压？“主要的答案绝对是否定的，”Peck说。 几乎立即过时。考虑到这个过程本身需要四个多月的时间才能完成，通常在最后确定时，计划背后的内部和外部假设已经可悲地完成了 日期，而不是反映当前的商业环境。 提供日历驱动的地平线与连续滚动的前景。“典型的规划流程为您提供 就这样，”Peck说。“当您全年更新预测时，您不会看到更长的视野。” 通常，组织不会将计划视为在整个运营周期中发生的事情。 小组成员、哈克特集团总监RafaaelCrumbley。“他们倾向于将计划视为破坏性事件。我认为这确实掩盖了根本问题，因为这确实误解了计划的实际目的。计划的目的实际上是为我们将如何执行并确定我们想要的结果而创建一个可操作的结构。” 发展连续规划文化 同意首席财务官正在带头建立和维护规划文化。 0%10%20%30%40%50%60%70%80% 7 5% 当财务领导者希望在整个组织中建立一种计划文化时 ，他们首先需要将自己确立为值得信赖的业务合作伙伴。高级财务主管需要简化计划和预测流程，以实现更短的周期时间，更频繁的更新，更多的跨职能协作 。但这些都是桌子上的赌注。“他们还需要能够快速运行场景和假设分析，然后希望能够根据需要重新分配资源，”Pec指出。 来源：网络直播观众调查，10/23/19 好消息是，大多数首席财务官都在建立一种 协作计划。大多数网络广播参与者（75％）表示 ，首席财务官正在牵头建立和维护计划文化。 成功的财务主管被视为通过提供信息和见解，领先的专业知识和知识而增加了重要价值 当业务和职能领导者评估战略时，他们还将自己定位为确定关键运营战术计划和制定财务计划的组成部分 ，然后帮助他们评估选项和优化决策。 Crumbley说，财务领导者需要了解业务和运营。“很难说他们的语言，很难与他们见面，也很难弥合金融想要带来的预期价值之间的差距。 Peck补充说：“根据组织，您的文化，您的发展，建立信誉可能具有挑战性，因为传统的观念和组织其他部门的过时心态。” Peck指出，基于驾驶员的建模和规划是设计良好的连续、动态和 综合计划过程。“识别，理解和建模驱动因素确实构成了基于驱动因素的计划的基础，其中这些运营驱动因素模型用于预测财务结果。” 技术进步如何实现转型规划 Hackett集团的Crumbley提到了他所谓的“更智能的自动化能力”，以捕捉机构或 制定计划时相关的流程或运营事项的个性化知识。“。公司开始 获取机构知识，以及业务驱动因素和假设，并部署有助于预测的技术，在某些情况下，规定我们认为计划的结果应该是什么。 Crumbley指出，预测建模是技术改善计划流程的另一种方式。“财务领导者的定位是确定正确的业务驱动因素组合，以创建前瞻性计划和预测。” 数据管理和数据集成，以实时获取更多数据。 技术进步还可以更好地告知绩效指标，包括： 组织还通过集成到企业绩效管理（EPM）系统中来优化交易和子分类帐处理系统，以利用交易级别详细信息中可用的见解。Crumbley说。 企业平台和解决方案可帮助组织对价值链进行更横向的了解，Peck指出。“在这种情况下，财务将自己和合作伙伴与整个价值链中的所有不同元素和功能以及利益相关者嵌入其中，以推动财务计划。” 此外，Peck指出，组织正在从一种更传统的 销售人员数量，商店数量，网站流量，所售产品的数量和价格， 单位产量、生产率、效率和停机时间。 Crumbley指出了一个公司使用CRM系统中的数据来更好地预测计划和建模销售的例子。“他们正在检查数据，例如客户接触点的数量以及它们之间的间隔，以建立因果关系和相关性。这些类型的见解正在被公司以超越传统数据的方式利用。” Conclusion 规划不再是一年一次的项目，一旦完成就很快变得过时。当今的商业环境需要持续的规划文化来满足内部和外部利益相关者的需求。 它需要技术和建立关系的技能来将规划嵌入到业务结构中。 此网络广播的主要内容： ➢首席财务官们应该支持更加连续和互联的规划流程。 ➢预测建模和数据管理的创新以及与EPM的集成是技术改变规划的一些方式。 ➢计划应在很大程度上建立在与利益相关者合作建立的与预期业务成果相关的驱动因素上。 ➢了解业务职能领导者为什么重要，可以帮助CFO变得更好 合作伙伴在创建和交付计划以及在计划和实际绩效之间建立联系时。 ➢关系至关重要，无论计划周期如何，CFO都必须参与运营，业务和职能领导者的持续活动 。 要了解更多信息，请观看网络广播重播