缩小业务部门之间的创新差距

P R I S M:缩小业务部门之间的创新差距6 0 A R T H U R D. L I T T L E关闭创新G a p s B E T W E E N业务单位6 1 P R I S M:缩小业务部门之间的创新差距A U T H O R SHabib Hussein 博士 Ben Thuriaux - Alem á n James Semple 博士 Elis Wilkins,Joe Tidd 教授如果一个企业有两个类似的未能做到的制造地点分享最佳实践流程 ， 首席执行官操作人员将被视为疏忽。然而 ， 根据我们最新的研究 ， 同样的想法不会似乎最适用于共享创新实践 ， 尽管它对增长和竞争力。这是为什么 ， 公司可以做些什么来改善这种状况 ？基于新的研究 ， 本文探讨了失败的原因在业务部门之间分享最佳创新实践 ， 并制定公司可以采取的战略方法。D E M O N S T R AT I N G T H EI N N O 增值税 I O N G A P S将研发和创新中心嵌入分散的业务单位是大型组织广泛使用的一种策略响应当地市场的需求 ， 提高创新活动的相关性。通常 ， 这种安排是辅以某种形式的中央协调 ， 以确保更长期和突破性的创新目标不容忽视有利于短期和增量收益 ， 而且有一些分享良好做法。6 2 A R T H U R D. L I T T L EA B O U T T H E R E S E A R C H已经运行了 20 多年 ， ADL 的全球创新卓越Benchmark 是一个匿名的自我评估最佳实践数据库 ，包含来自 500 多家公司的一系列详细回复关于创新卓越的问题。它衡量两个维度:–创新成功 ： “您的创新成果商业成功的条件 ？ ”–创新管理实践 ： “你有多复杂创新管理实践与最佳实践 ？ “ALL行业同行公司 BU说明性示例1.000.900.800.700.600.50BU 平均值行业回归522公司平均值397最低的 BU 得分0.400.300.20The StRONG FIT SHOWS A相互关系创新管理和创新成功改进潜力改善潜力200 250 300 350 400 450 500 550 600 650 700 750 800 850 900创新管理实践图 1 ： 创新管理之间的关系化工部门的实践与创新成功该数据集显示了在创新管理实践和创新成功 ，如图 1 所示。这适用于所有行业组。在这项研究中 ， 对数据集进行了进一步分析 ， 以确定差距不同业务之间的创新管理实践同一家公司的单位 (BU) ， 重点关注 15 家提供了这些数据。进一步探讨创新差距及其原因 ， 致力于研讨会与来自世界各地的 50 多名创新高管举行地球。6 3 P R I S M:缩小业务部门之间的创新差距使用这种类型的设置 ， 人们可能会期望 BU 在相同的公司采用类似的创新管理做法。然而 ， 令人惊讶的是 ， 数据显示这根本不是案例。化工行业很好地说明了这一差距。(见图 2 。)底部季度中季度顶级化学工业公司 A公司 B公司 CTOP10%公司 D公司 E200 250 300 350 400 450 500 550 600 650 700 750 800 850 900创新管理实践图 2 ： 个人 BU 创新管理实践化学品行业五家公司的得分图 2 显示了单个 BU 创新的范围管理卓越得分 (蓝点) 在每个company. In fact, there is no statistical significant correlation之间的性能在同一范围内的 BU我们计算出公司与 BU 之间不同的公司。数据显示出类似的趋势跨其他行业提高性能最糟糕的 B U 匹配T h e C o m p a n y a v e r a g e i n每个案例都会导致 5年度增长百分比B U 收入 ， 以及提高利润率。扇区 ， 所以这不是独特的东西化学部门。这些差距转化为多个缺点 ， 包括整体创新较低整个公司的业绩、重复劳动和缺乏整个公司创新方法的透明度。我们计算出 ， 将最差 BU 的性能提高到在每种情况下 ， 与公司平均水平相匹配将导致 5%BU 年收入的增长 ， 以及利润率的提高。如果在所有 BU 内进行了改进 ， 明显更高收入表现是可以预期的。6 4 A R T H U R D. L I T T L E在我们随后的研讨会上 ， 包括 50 多项创新高管和代理商 ， 78% 的人确认标准化最佳实践是一个挑战 ， 对创新绩效。U N D E R S TA N D I N G T H E R O O T C A U S E S S基于分析、经验和创新观点从业者 ， 未能分享创新管理最佳实践有三个根本原因 ：I N E F F E C T I V E L E A D E R S H I P A N DM I S A L I G N E D I N C E N T I V E S许多 BU 组织领导人受到强烈激励特定于 BU 的目标和收入目标 ， 这可以使它们对与之相关的不确定性和风险感到不舒服纳入其他创新管理实践组织的一部分。如果没有全组织创新管理治理战略或高级管理层支持最佳实践分享。“我认为 [不分享] 的根本原因是业务部门如此专注和激励其自己的表现 ... ... ”全球企业创新战略主管特种化学品公司 ：D I V E R S IT Y O F NE E D S A ND A IM SBU 希望自主创新 ， 并可能看到组织最好实践不适合他们的需求、目标和目标。那里也可能是创新时钟周期的差异 (即创新) 和业务部门之间的成熟度水平 ， 特别是如果它们位于多个地理位置或具有不同的遗产 ，例如通过收购增加的。6 5 P R I S M:缩小业务部门之间的创新差距C U LT U R A L D IFFE R E N C E S各个业务部门已经建立了自己的文化 ， 并可能甚至与同一组织的其他部分竞争。冲突围绕权力、政治和资源可能会导致孤立的 “不在这里发明了 “心态 ” 。如果 BU 没有参与创建创新管理实践。中央管理可能会被视为脱节 ， 有时会被分享整个组织都缺乏创新语言。“导致许多可变性的主要障碍整个组织都围绕着政治和摩擦连接 ， 特别是在全球层面上。 “全球 CPG 研发主管I N S I G H T S F O R T H E E X E C U T I V E -H O W T O B R I D G E T H E G A P S这些挑战是可以克服的 ， 但需要战略方法 ，在高级管理层的支持下 ， 专注于三个杠杆:1. E N S U R E S TR O N G LE A D E R S HIPC E NTI V E S 中的 RI G HT高级管理层应首先认识到创新的规模差距 ， 然后通过强调创新管理最佳实践的战略重要性整个组织和建立 BU 之间的信任。这应该得到激励措施的支持 ， 例如提供额外的为部署最佳实践和满足的 BU 提供创新资金创新目标。然后 ， 公司需要创建一个平衡的跨业务部门具有明确计划和受保护预算的创新组合 ，中长期创新目标。管理层应设定对创新组合透明度的明确期望 ， 包括带有板级监控和 KPI 的仪表板。全球材料技术提供了一个很好的例子group Umicore. Recognizing that it lack the data to effectively管理创新 ， Umicore 建立了创新卓越董事会设置和监控创新成果、流程和洞察力 ， 并确保在各级进行指导 ， 以促进采用和协作。 （ 参见图 3 。 ）6 6 A R T H U R D. L I T T L E你不能衡量的 ， 你不能管理。Umicore 的期望是创新应该无处不在在公司。为了实现这一目标 ， 它认识到创新卓越必须成为公司文化的一部分。培养它融入公司文化 ， 因此创新卓越需要成为公司创新治理模式的一部分。管理委员会目标与预算结果、见解和建议战略投资组合审查（ “什么 ” ）创新卓越委员会（ “HOW ” ）目标与预算CTO结果、见解和建议BUxBU1目标与预算结果、见解和建议项目和计划执行图 3 ： UMICORE 的创新管理2. E N GAG E B U S TA K E H O LD E R S至 E N A B L E C H A N G EBU 利益相关者应该参与、参与和倾听围绕 “新 ” 创新创造主人翁意识实践。建立合作机会至关重要通过打破孤岛并实现思想的交叉授粉来达到水平通过聚会、社区和其他知识共享论坛。从外部引进有影响力的创新项目领导者可以有时是有效的。“大多数团队专注于解决他们的问题独立 ， 导致成功的岛屿 ， 而不是而不是成功的克隆。需要的是创造正确的文化 ， 由创造性激励模式支持专注于发现和克隆成功 ，不仅仅是解决孤岛中的问题。 "供应链数据科学高级总监 ，印度沃尔玛全球技术公司的创新6 7 P R I S M:缩小业务部门之间的创新差距作为 E S T U D IE S - E N GAG E ME NT输入 A C T I O N在确定了阻止公司从审查并优先考虑其全球催化剂制造商的产品组合为投资组合优先级制定了一个通用框架 ， 并管理跨 BU 的创新。正如一个 BU 认为的那样 ， 它遇到了障碍它不应该提供项目资源的输入数据。但是 ， 共享解决方案消除了报告官僚主义 ， 使项目经理的生活更轻松 - 这种激励措施克服了 BUObjections. Transparency across the portfolio highed immediate改善机会。舍弗勒是一家汽车和工业综合供应商 ， 拥有开始实施 “兴奋包 ” ， 以确保购买创新举措 ， 特别是在早期的 “模糊前端 ”创新过程。认识到不同的利益相关者有不同的需求和期望 ， 创新功能包括决策者通过 “说同一种语言 ” 来解决他们对信息的主要需求。例如 ， 通过使用各种工具和方法 ， 如显示美元的金融情景创新的影响 ， 提供物理原型或能力向技术导向的决策者展示 ， 或展示故事情节和可视化 ， 以获得情感的买入 ， 完整的创新理念的机会空间和潜力可以更多易于沟通、理解和评估。 *3. B U ILD A C O LL A B O R ATI V E, INN OVATI O N - LE DS TRU C T U R E A ND C U LT U R E与任何成功的变革计划一样 ， 建立跨 BU 文化协作需要自上而下和自下而上的方法将团队聚集在一起。它首先清楚地列出了整体创新愿景 ，共同评估和基准框架确保一个可信的整体图片可以是建立以克服沉默感知。使命和目标对于组织来说 ，和理解什么目标创新和研发团队需要交付。虽然目标 ，约束和 KPI 将不同的 BU ， 一个常见的理解需要建立在创新成功的基础上 ， 由一个通用语言。从一开始就涉及 BU 很重要。 A共同的评估和基准框架确保可以建立可信的整体图景来克服孤立的看法。* 来源 ： 关于如何通过业务部门促进创新和利润的小组讨论凝聚力 ， EIRMA CTO 论坛 ， 荷兰瓦赫宁根 ， 20226 8 A R T H U R D. L I T T L E识别 “软 ” 杠杆并理解“ 不成文 ”游戏规则 “塑造每个 BU 的规范和行为对于消除共享的障碍很重要。使用迭代和参与式过程 ， 可以建立信任 ， 并确定共同的优先级可以确定已从两个 BU 获得支持的一组计划和公司。“我认为我们试图改变的一个关键领域是确保推动创新的所有权在业务部门 ， 以及技术组织。我们还建立了促进密切对