追求卓越的企业银行业务

VIEWPOINT 2022 PURSUINGEXCELLENCEINCORPORATEBANKING 中东银行构建面向未来的CIB业务的策略 在海湾合作委员会（GCC）中，公司银行的资产是零售资产的三倍。然而，海湾合作委员会银行将其公司外部沟通主要集中在消费者领域。今天存在许多挑战和机遇，说明了公司部门对银行的重要性日益增加 。本观点回顾了最近中断的影响，并探讨了银行加强和发展其公司和投资银行（CIB）业务的选择。 AUTHORS PhilippeDeBackerPierreMarianiStephaneUlcakarIchrakHadjAissa GCCCIB基础 海湾合作委员会地区的企业银行资产是零售银行的三倍以上。然而，银行的沟通和媒体报道传统上集中在消费者领域，无论是金融科技、战略、数字化转型、产品还是应用。 之所以如此，部分原因是关于B2C业务的沟通通常比关于B2B业务的沟通更容易。此外，企业银行业务通常被视为一个专业领域，因此，创新经常被——而且经常被错误地——认为集中在零售银行业务领域。然而，主要关注回归企业银行业务有几个重要原因: 1.通货膨胀风暴即将来临，CIB将严重暴露于此。资本和债务现在是稀缺资源，银行需要监控其充足率，根 据多元化、收益、风险目标进行优化配置。同时，业务正在极大地推动CIB的整合。例如，GDP为10400 亿美元， 沙特阿拉伯只有10家主要银行。（由于GDP累计略高，其他五个海湾合作委员会国家的数量均超过 60家活跃银行。)沙特阿拉伯的模式与法国、英国、加拿大和瑞士的模式相似。 那么，为什么其他国家/地区拥有更多银行？当然，伊斯兰银行和国家内部领土划分的单独许可证发挥了作用 。但是，CIB使较小的银行得以维持生计，因为它提供了相对较高的信贷利差，而固定成本有限。对于这些参与者而言，CIB业务转型通常是这些参与者保持独立和盈利的唯一选择。 2.CIB受到环境、社会和治理(ESG)努力的严重影响。特别是对于CIB，ESG代表了投资者判断银行的新维度，因此银行必须将资源分配给ESG toimprovetheirperformanceversusthe competition.Additionally,ESGadstoCIBstrategicplanningconcerness,asmost 按行业和地理划分的投资组合配置的影响取决于 客户本身的个人策略。最终，大型欧洲CIB参与者注意到，ESG的考虑可能会导致其他稳定的客户更仔细地看待价格，有时会改变银行，导致购物行为 否则在该细分市场不太常见。 REFAC在G INCREASINGLYCOMPLEXISSUETHATREQUIRE NEWSOLUTIONSFROMBANKS 3.CIB提供了巨大的上行潜力。虽然零售部门更接近饱和，但占GCC资产约70%的CIB（见图1）受益 来自几个增长驱动因素。客户正面临越来越复杂的问题（例如，在跨境和交易业务中），需要银行提供新的解决方案。此外，中小企业部分仍然不足。 数字优化的潜力也大多尚未开发，区块链和加密货币领域存在相当大的创新机会。 图1.CIB资产和收入池（单位：十亿美元） 银行资产 $809$868$549$499$322$149$88$85 KSA 阿联 酋 卡塔尔 埃及 科威特 阿曼巴 林约旦 8% 12%12% 13% 12% 14% 12% 14% 26% 11% 15% 7% 25% 23% 30% 32% 73% 75% 73% 63% 65% 67% 60% 58% CIB Retail Other 收入 $28$25$16$14$10$4$3$3 54% 54% 55% 53% CIB 61%61% 63% 70% Retail Other 18%34% 4% 40% 24% 42% 30% 25% 11% 21% 15% 12% 7% 34% KSA 阿联卡塔尔 酋 埃及科威特 7%5% 阿曼巴林约旦 资料来源：ArthurD.Little，银行财务报表和各自国家的中央银行 这些挑战和机遇是在一个年轻的银行业的背景下发生的，银行业的转型历史有限，数字商业模式的出现以及客户对银行的期望快速变化。 处于压力之下的银行 与此同时，CIB企业面临着竞争日益激烈、快速发展和复杂的环境，其中包括结构性趋势、COVID-19和乌克兰战争带来的各种挑战(见图2)： 1.结构趋势。这些包括利润率的持续下降，随后是通货膨胀率的反弹。那里 也增加了对更大客户的竞争，要求细分市场和产品多样化。最后，从顶线到风险/资本调整后的底线，逐渐改变了成功的衡量标准。 2.COVID-19hasalsocreatesmanychallengesforbanks,includingvolumethatisbainedbydemandconcaption.Regularcommercialactivityhasalsobeendisrupted 此外，供应链中的严重破坏影响了贸易融资和长期项目。同样由于大流行，银行发现越来越需要降低成本的举措来应对收入损失。 3.乌克兰战争增加了股票，商品和货币的波动性，这意味着更多的交易量和对冲需求。战争还意味着需要海湾合作委员会的自然资源以使供应多样化，并且在“中立” 地区建立了新的贸易路线和枢纽。冲突使未参与冲突和/ 或制裁的地区越来越有吸引力。 图2.CIB的压力因子 利润率下降，通胀利率反弹 细分市场和产品多样化 改变成功的衡量标准 他们的不良贷款和重组管理能力。银行将需要部门专业化 ，以更好地了解客户的信贷和交易需求以及风险状况。 需求收缩 “付款假期”和补贴渠道 供应链 需要采取降低成本举措 来源：ArthurD.Little 结构趋势 股票、商品和货币的波动性 GCC自然资源多样化 新的贸易路线，枢纽 未参与冲突/制裁的地区的吸引力 4.不可持续的经济需要成本转型。银行应通过降低组织的复杂性以及他们所执行的产品和活动来简化业务。减少固定成本的份额需要使用数字工具来优化，自动化和/或将价值链的一部分外包给供应商或共享公用事业。 COVID-19战争中 乌克兰 发展可持续商业模式 自COVID-19开始以来，ArthurD.Little与该地区内外的多位银行首席执行官和CIB负责人进行了交谈。从这些讨论中得出了四个共同的要求： 1.资本现在是一种稀有资源，新的动荡时期即将到来，随着通胀压力的回归和债务市场的枯竭。银行必须重新平衡其当前的投资组合，以基于多元化，收益和风险目标进行优化配置， 并监控客户层面的资产负债表。银行还必须预测潜在的资产负债表清理和对一级资本的影响，并同时考虑发展国库和流动性管理能力。 2.收入增长受到缓慢复苏的制约。银行必须通过发现（重新）激活和保留，交叉/追加销售和定价实现的所有机会来最大化每个客户的收入。银行还必须至少部分考虑实施可变利率和设施不使用罚款，以反映利率上升趋势。 3.尽管情况严峻，客户仍希望银行提供全力支持。银行有机会参与信贷以外的业务，例如不良并购，债务资本市场（DCM）或ESG转型融资。银行还必须准备增加 做出战略选择 同时，成功的CIB策略必须利用银行的核心资产和能力来创建差异化和可行的定位。根据起点，银行可以围绕几个维度阐明其战略选择： -在动荡的环境中确保风险抵御能力和资本优化。 第一个杠杆仍然是投资组合的再平衡，以增加行业份额 抵御危机和经济衰退（如零售、医疗保健或教育），以及对通常提供更好利润率和交叉销售机会的中型企业部门的需求程度。银行还可以提升其财务重组能力（例如，通过使用专业提供商和增强能力）。 从风险调整后的资本回报率角度衡量客户价值和潜力是全面的先决条件。 -协调ESG、成本和数字化转型，确保底线 影响。企业银行业务正面临着并行引导的多个转型计 划的复杂性，以及这些计划的目标、行动、资源和KPI并不总是完全一致和兼容的事实。此外，一些转型计划，如ESG，可能需要强烈的不确定性度量。当然，ESG和数字化转型的逻辑遵循 Differentdrivers.However,thesameislargelytruewiththeSMEandequitycapitalmarketbusiness.ThebestwaytohandlethisconundrumistoperformtoonestrategyfortheentireCIB,withauniquesetofgoals thatarerelatedtoasetofcoretransformationactivitiesthatenableoverallstrategy,aswellasafewhealthyfactorslinkedtoregulatoryandcompliancerequirements.Thisapproachisalsoawaytoavoidtransformationresourcesinflationbymanagingtheactivityportfolio 在零基预算的基础上，考虑到风险、回报和所需资源。 -使用与客户旅程优化相关的收入改善机会。银行shouldbeonthelookoutforopportunitiesfor(re)activation,cross-selling,andretention.Theyshould alsoincreasethevolumeofhigh-valuetransactions,fixrevenueleakages,andensurefullpricingrealization,creatingcross-LoBjourneysforairsthat isbetweenstickingtoasimplecredit-centeredmodelorpurchasingamodelthataddressesthewholeofclientneeds.Whiletheanswermightbeobviouslyfromarevenueperspective,banksmustaddressmultipleoperatory,includingsalessaleforceen 企业、投资和零售银行之间的孤岛；并围绕交叉销售目标建立新的治理和KPI。 其他挑战 银行还必须应对所有业务线共同面临的挑战，包括： 1.去中介化。由于银行存款在储蓄中的份额受到利率波动的影响，一些关键问题银行 面对实际的客户信誉，创建生产者和分销商的有效生态系统以及管理资产负债管理。为了实现这一目标，银行可以： 使信贷报价有条件关于存款钱包的最小份额 - 和交易。 -开发个人理财经理和聚合器优惠增加接触点客户（特别是中小企业）。 -开发佣金收入通过交叉销售第三方产品。 -建立清晰的生态系统治理 通过定义角色并将单元构建为 管理跨实体计划，并实现结果的跟踪和透明度。 -考虑使用债务资本市场 而利率仍然很低，可能是IPO。 从封闭的股东结构转向开放的利益相关者结构。停止低资本回报率的信贷。 - 2.战略成本转型。从历史上看，高利差和对公司银行服务的需求引发了小规模银行的出现。银行需要考虑的关键问题是降低为客户服务的成本，简化价值主张，并修改组织结构以使其更加灵活。为此，银行可以： - 基于信用议价能力的重新谈判条件。建立定价阻止非盈利客户并推动渠道迁移。 减少产品数量、选项、复杂性和开发时间。参与 销售人员和客户在开发过程中，并在推出前进行试点。 -采用游戏化过程。 鼓励人们提出倡议 超出其职责范围，并为管理创建“已实施或已实施”的最后期限。 Conclusion ANTICIPATINGNEWPARADIGMFORCIBINGCC THEGCCCIBSECTORISPOISEDTO QUICKLYINTEGRATETHESENENEWTRENDSAN