建立成功的保险合作伙伴关系

VIEWPOINT 2022 SETTINGUP 成功 INSURANCE PARTNERSHIPS 实用指南 AUTHORS 随着成熟和激烈的竞争 保险领域，与大规模的合作伙伴关系分销商-在银行保险及以后(例如，公用事业、零售、电信)-有 成为一种越来越受欢迎的替代品实现增长目标。竞争签署 与相关合作伙伴的协议是激烈的， 代价高昂，一旦保险公司实现了这一里程碑，未能捕获预期价值会出现 最糟糕的噩梦。这个观点提供了一个实用的实现敏捷合作伙伴关系启动的指南 将从第一天起推动信誉，并建立联盟成功的基础。 何塞·冈萨雷斯BorjadelaCuestaPauFuentesAlexandraJausas 设置舞台合作伙伴的短期里程碑和 联盟第一年的愿景。这 保险是一个成熟的，高度竞争的市场，以成熟的业务为特征 模型和经常性的、可预测的收入，具有增长主要发生在添加 新客户。随着玩家巩固他们的职位，然而，发展业务成为越来越困难和昂贵。结果， 保险公司越来越多地转向合伙企业 实现增长目标，因为它们提供了一个新的潜在客户流。伙伴关系也 允许保险公司利用客户互动发起围绕保险的对话 产品，使保险公司能够提供正确的 在正确的时间提供产品(例如，提供汽车客户购买汽车时的保险)，其中 是提高销售转化率的关键。 尽管每笔交易都有其特殊性， 亚瑟·D·利特尔（ADL）确定了四个确保成功的基本步骤 在前6至12个月内实施协议签署后: 1.定义和调整短期合作伙伴关系愿景。 2.制定联盟实施计划（AIP）。 3.成立联合工作组。 4.启动联盟治理模型 协议和对齐应该围绕五大支柱： 1.分销渠道路线图-which 渠道在头几个月发展 以及特定准备日期的定义。 2.待开发的价值主张-which产品推出，定制级别，和发射日期。 3.发射的操作特点-定义端到端操作的主要特点 模型(例如，客户入职、索赔和投诉流程，客户 沟通，双方的产品批准 保险公司和合作伙伴,服务控制,服务水平协议[SLA]和衡量的KPI)。 4.工作团队和资源投入到联盟设置-团队需要执行实施和金额 各方将投入的资源。 5.联合治理和协调模式 工作-定义通过哪些论坛短期愿景的实施将是 协调及其主要特征 (责任、参与者、周期性)。 实施。PRAGMATIC方法 需要时间 定义和调整短期合作伙伴关系愿景 联盟协议往往处于非常高的水平级别，并且通常不包括详细视图关于伙伴关系的基本议题 设置和管理，留下大量的灰色可能是差异来源的领域 因此，对伙伴关系产生了负面影响实现(例如，误解 合作伙伴之间，返工，更长的合作伙伴关系实施期限)。 签署合作协议后，它是 至关重要的是确保之间的完全对齐 定义KEYPILLARS 无论 上述几点是否已经 先前在已签署的伙伴关系中详细说明协议或他们所达到的深度 agreed.Inthecasewherethesepointshavebeen 包括在协议中，确定工作要做的事情作为一个确认保持有效。 伙伴关系的成功和信誉 在头几个月处于危险之中，所以它是重要的是，设定的里程碑是在 商定的时间表。需要一种务实的方法在定义关键支柱的同时，平衡雄心和实施的可行性。 为了确保这种平衡，主要利益相关者和联盟赞助商(包括C级高管 来自保险公司和合作伙伴)必须是积极参与讨论和决策 making.Itisalsoessentialtonameapersonat 每个组织都要成为联盟经理谁将对联盟的成功负责 -确保伙伴关系达到其财务绩效目标，推动 联盟经理组织中的联盟， 管理与合作伙伴的关系，以及所以-包括按时实施 明确的短期伙伴关系愿景。 联盟经理也必须参与 围绕定义的对话，以确保他们对目标和时间表的看法 被捕获，从而签署了商定的愿景由其他相关利益相关者和联盟 赞助商，并承诺在设置时间框架。 此外，虽然定义的计划是具体的对于联盟，联盟经理必须保证它与相关各方同步 整体战略愿景(例如，IT开发计划、客户定位偏好、目标 financialKPIevolution).Forthispurpose,alliance 经理需要不断与 他们组织的关键利益相关者。 制定联盟实施计划在短期达成一致后 伙伴关系愿景，各方必须发展计划-联盟实施计划(AIP)- 来建造它。保险公司的项目经理合作伙伴将负责详细说明 并围绕第一个高级版本的 这个计划，其中将包括主要的里程碑/ 未来将达成的倡议 月。每个里程碑/ 倡议包含以下项目： -业主和适用的工作团队(出在先前阶段定义的那些)。 -开始和结束日期。 -与其他里程碑的依赖关系/ 倡议。 有可能在起草AIP后，联盟经理们会意识到有必要 调整工作团队(即，创建新的工作团队 团队或合并其中任何一个）。如果是这种情况，他们将把它提高到相关的利益相关者 他们的组织获得批准 如果需要，分配额外的FTE。 这是一个最好的公关活动靠在最底层 工作次数 TEAMS可能 在决定建立一个新的 工作团队，联盟经理必须评估并确保额外的工作团队 对于成功实施至关重要(即，分配的目标无法有效实现 由一个已经商定的工作团队在短期伙伴关系愿景定义中 stage).Itisabestpracticetorelyonthelowest 可能的工作团队数量，因为它将大大简化程序协调。 根据我们的经验，以下六个工作流足以成功 实施伙伴关系(见图1)： 1.命题2.Distribution3.Operations4.IT和数据 5.市场营销与传播 6.法律与合规 图1.工作团队的结构、目的和保证成功实施合作伙伴关系的技巧 Purpose 主要挑战 提示 命题 为联盟制定价值主张 发射运动 达到产品特性的一致性 会议时提供差异化产品设置发布截止日期 Distribution 设置分销渠道(例如，出站/ 入站电话销售，数字)用于发布活动和监控他们的表现 就电话销售机构的选择达成一致 与电话销售的有利经济协议  会议期间的机构设定了发布日期 在数字视觉上对齐（例如，私有/公共Web） Operations 设置用于端到端运行的进程 保险业务(例如，入职，客户服务，索赔管理，续订/保留) 达到工艺特性的对齐， 要测量的SLA和KPI没有与当前的显着偏差 强烈批准发布版本产品 基于现有产品并对其进行改进发布后，利用见解 从商业演出 如果可能的话，已经使用电话销售机构为任何合作伙伴工作(价格已经 谈判，不需要尽职调查过程 至少在一个合作伙伴，连接已经设置等) 同意在具有 最小的调整和演变为联盟的特定的目标运营模式后-发射 IT和数据 支持其他工作流(例如，分发、运营)在定义和设立保险方面 商业基金会 与其他工作流对齐以进行设置需要支持定义的功能 短期联盟愿景 整合IT和数据工作的成员 相关初始团队（即2-3场首次会议）工作小组会议(例如，分发，Operations) 确保客户沟通一致 市场营销与与合作伙伴的沟通政策 通信&朝着尽可能高的水平努力 个性化 制定独特的通信指南 为联盟 将定义的准则应用于所有客户接触点和文档 明确定义哪种个性化 可以实现发布(例如，联合品牌，排版、调色板)&进一步 发布后的个性化 Legal& 合规性 需要签署的合同(之间 合作伙伴/第三方)和法律工具设置，如果需要 将调节器时间线安装到AIP中 优先对齐和开发需要提交的文档 给监管机构(例如，代理协议，实体批准) 来源：ArthurD.Little 然而，由于每笔交易都有自己的特殊性，这种结构应仅采用 作为参考。合作伙伴必须执行特定的评估以定义哪些工作团队 需要制定商定的短期伙伴关系愿景。 联盟之间的AIP对齐 经理，计划必须与工作共享 团队改进(如有必要)和验证的线索 it.Itisagoodpracticetoallowteamstohaveat 至少几天来审查共享计划然后召开会议回答任何问题 可能出现的情况，如有必要，修改AIP，以及围绕计划达成最终一致。 根据我们的经验，一个典型的错误是直接转移AIP开发练习 给团队(即，不起草最初的高级别 planthattheythenvalidate).Thisusuallyresults 在明显更长的时间框架内构建它，并且在相关各方之间达成一致。 我们观察到的另一个错误是当联盟经理把太多的细节 AIP和未能给工作团队足够的 自治。这也可以在长时间的讨论中结束以及工作团队未能内在化 将AIP作为自己的，从而降低了参与、承诺和与 设定里程碑和最后期限。 适当的AIP应涵盖高级主 里程碑/举措，让团队毫无疑问关于需要实现的目标，但也 允许工作团队决定和细节 需要的任务/史诗和子任务/故事这些目标。归根结底，工作团队的领导将负责执行该计划 准时，所以他们需要舒适。 联盟经理仅审查计划进度 在里程碑/倡议级别，并使他们的主要进度级别状态演示文稿 这个级别的利益相关者。这是工作团队，如下一节所述，保持跟踪 任务和子任务级别，所以他们总是确定他们的团队正在实现里程碑/ 倡议的商定截止日期(见图2)。在预期或潜在偏差的情况 在截止日期之前，团队必须将问题提交到联盟经理的注意，所以在一起 他们可以评估潜在的解决方案，并尽量减少对实施性能的影响(例如， 最后期限、成本、开发的质量/能力)。 成立联合工作组 一旦AIP完全对齐，是时候设置组建工作团队来执行它。这些 团队必须同时代表保险公司和合作伙伴，涉及两家公司的成员 确保双方保持一致。 图2.AIP结构和职责定义示例 由项目经理定义(加上细化由工作团队定义 根据工作团队的反馈) 里程碑/举措 任务/史诗 1.1任务/史诗 1.产品定义 1.2任务/史诗 2.1任务/史诗 2.保险公司的产品批准 2.2任务/史诗 3.1任务/史诗 3.合作伙伴处的产品批准 3.2任务/史诗 4.销售发展 培训材料 4.1任务/史诗 4.2任务/史诗 子任务/故事 1.1.1子任务/故事 1.1.2子任务/故事 1.2.1子任务/故事 1.2.2子任务/故事 2.1.1子任务/故事 2.1.2子任务/故事 2.2.1子任务/故事 2.2.2子任务/故事 3.1.1子任务/故事 3.1.2子任务/故事 3.2.1子任务/故事 3.2.2子任务/故事 4.1.1子任务/故事 4.1.2子任务/故事 4.2.1子任务/故事 4.2.2子任务/故事 来源：ArthurD.Little 团队应包括：定期参加这些审查会议(取而代之的是 -两个团队领导(保险人每人一份 andpartner)-responsibleformeeting 在商定的截止日期内设置里程碑。 -团队成员-完全致力于 程序，以保证卓越的性能(比如两个人的团队比较好敬业的全职成员比一个团队四名兼职成员)。 工作团队的跨公司性质允许 与客户-供应商保持距离的联盟 工作模式，建立强有力的伙伴关系和协作动态，这将导致 实施和联盟的更大敏捷性管理。同样，合作将让公司更好地了解和理解 彼此，实现更高的透明度和更容易达到对齐。 工作团队必须自主工作， 联盟经理只在以下情况下干预路障，与其他工作流的依赖， 或者，如果一个问题需要升级到关键计划要解决的利益相关者。 为了进一步实现这种自主工作动态、工作团队的领导将组织并至少领导每周进度审查 会议，包括会议纪要草案。由于联盟经理的效率低下 只有在有关键问题时才加入)，他们将继续了解工作团队的进展 由内部每周提供的更新由工作组的领导开会。 此外，特别是在以下情况下工作流成员未完全分配给 联盟，这是建立一个最佳实践项目管理办公室(PMO)团队目标是促进决策和提升 requireddeliverablesdevelopment.HavingthisPMO团队到位显着增加 实施成功的机会。 启动计划治理 一旦各方完全一致的计划 计划和建立工作团队，是时候了启动计划治理以协调 执行。根据我们的经验，这是理想的建立两个治理级