将动荡转化为优势 ： 首席执行官如何驾驭变革以推动增长

CEO洞察力 2023 CONTENTFOREWORD 3 EXECUTIVESUMMARY 5 1.分析：5KEY趋势 从今天的首席执行官 6 2.SECTORSCOMPARE 16 结论：对于调音方案BR AVE 20 FRANCESCOMARSELLA拉尔夫·巴伦 管理合伙人和实践负责人战略与组织 marsela.francesco@adlittle.com 全球伙伴关系合伙人兼董事长委员会、战略与组织 baron.ralf@adlittle.com PETTERKILEFORSBARNIKCHITRANMAITRA 管理合伙人战略与组织 kilefors.petter@adlittle.com 管理合伙人战略与组织 maitra.barnik@adlittle.com MAXIMILIANSCHERDOMINICSATTLER 合作伙伴经理 战略与组织 scherr.maximilian@adlittle.com 战略与组织 sattler.dominic@adlittle.com 我们要感谢所有在审查本报告中作出贡献的人，特别是： 托马斯·库鲁维拉，艾伦·马丁诺维奇，理查德·伊格尔，格雷戈里·潘克特，阿达贝托·比菲，米歇尔·塔拉里戈， EnricoVerzeroli和SunainaYadav 2 FOREWORD 组织，消费者和公民都感到震惊从全球大流行的持续打击中，地缘政治动荡，工业和数字 革命，以及越来越明显的冲击造成的气候变化。我们无疑生活在 波动性和不确定性-几乎没有迹象表明 中断的节奏会平静下来。 继续专注于业务的战略 像往常一样是失败的秘诀。在这样的背景下，管理今天的性能，同时准备 未来是复杂的。然而，这就是 需要避免所有风险并捕获许多风险这些中断背后隐藏的机会。 但是公司和领导他们的首席执行官是如何对这些中断做出反应？他们有什么决定服用以及他们对当前和 未来的商业环境? 为了找出答案，亚瑟·D·利特尔(ADL)在深度不同行业和不同行业的CEO 地理区域正在应对这一非同寻常的组合的挑战。经过数百次 对话和数月的研究，“2023年首席执行官” Insights的研究旨在回答五个关键问题： 1.CEO们如何看待当前的市场形势和前景? 2.他们对正确的策略有什么看法？有吗成长空间? 3.有什么新的要求和要求组织和领导行动？ 4.人力资源面临哪些挑战？ 5.环境，社会， 以及在这种情况下的公司治理(ESG)？ 许多发现是出乎意料的，令人惊讶的，并且甚至违反直觉。尽管当前的挑战和 2023年许多黑暗的宏观经济预测，大多数 我们采访的首席执行官们对未来持乐观态度，几乎三分之二(63%)的人预计全球经济稳定或积极 未来三到五年的经济前景。 本质上，而不是被范围击倒 以及当前挑战的深度，这些领先的首席执行官们看到他们愿意抓住他们的机会 投资和创新以推动增长。与 2008/2009年主要危机，我们可以清楚地看到一个新的公司和首席执行官之间的弹性水平一直是 伪造的，正如大流行期间所说明的那样。 这项研究表明，全球高管社区采取公牛的角和工作的激情，冷静，和创造力来管理今天的表现，同时建设未来。 我个人相信赢家将是这个 新一代灵活的首席执行官和公司！ 伊格纳西奥·加西亚·阿尔维斯董事长兼首席执行官 亚瑟·D·利特尔 EXECUTIVESUMMARY “ADVERSITYEQUALSOPLORTUNITY” 今天的首席执行官们的看法是怎样的，挑战时间 而不是让他们撤退到他们的壳 并专注于削减成本战略，ADL的“2023年首席执行官”Insights的研究表明，在全球范围内，最大的首席执行官相反，组织通过以下方式瞄准增长 投资和创新。 他们在管理这两个方面都非常灵活卓越的运营和新的创新。总的来说， 他们的心态是积极的，他们觉得自己的组织具有弹性和良好的位置来应对 由于为响应 大流行。这导致他们超越核心业务到更平衡的战略杠杆组合 推动增长。他们将技术作为关键杠杆创新和未来的成功。 更令人振奋的是，如果可能令人惊讶，图片，他们专注于可持续性作为一个竞争优势，超越合规性 了解并从机会中受益 带来。不确定性无处不在-但无所畏惧的全球首席执行官们正在利用它来塑造一个更积极的他们的企业和更广泛的社会的未来。 1.ANALYSIS:5KEYTRENDSFROMTODAY'SCEOs 分析ADL的“2023年CEO见解”研究线索到五个明确的结论，它们普遍适用 跨地理和不同的垂直部门。 1..CEO：积极态度 &专注于建筑新的未来 当前的危机引发了海啸许多行业的挑战。企业看到客户大规模下降 需求，而投入成本，特别是能源，飙升。加上严重的菌株 和供应链的崩溃，这导致了许多评论员预测 正如我们所知的全球化。 然而，大多数首席执行官都在反击和拥抱 积极、有弹性的方法。在我们的样本中，我们看到一个积极/稳定的趋势- 任期(三到五年)总体经济 展望(见图1)。 图1.CEO对全球经济前景的看法 您预计未来3-5年全球经济前景将如何发展？ 显然，乐观情绪因地区而异。 事实上，近十分之四的首席执行官在欧洲五大经济体(德国、法国、 英国，意大利，西班牙）预计全球增长 考虑到挑战，这也许令人惊讶该区域在特定的面孔，但可能是可以通过关注外部机会来解释 大陆本身。美国的首席执行官更多谨慎，超过一半的人预测没有增长在同一时期。只有10%的亚洲人首席执行官们预计经济前景乐观 这个时间框架。 对增长的承诺 虽然首席执行官们目前非常积极地参与在节省成本和故障排除方面， 大多数人报告说他们正在计划 增长，或者至少是稳定的，并且是齿轮传动为危机后的世界做好准备(见图2)。 30%的人计划增长速度超过 市场；近四分之三的人会增加他们对增长的投资。显示对扩张的广泛承诺， 增加 稳定 减少 23% 37% 31% 42% 40% 42% 38% 50% 31% 52% 41% 25% 40% 47% 40% 62% 38% 33% 22% 25% 20% 11% 10% Total Europe （大5） Europe(其他) 北 America 中东 南 America 亚洲 Africa 来源：ArthurD.Little 40%计划谨慎增长的人 正在增加他们的增长投资， 55%保持不变。甚至五分之一的首席执行官规划一种预期投资的防御性方法 相对于过去三年。这发送了一个强烈的信号，未来属于那些谁 现在勇敢地采取行动，塑造他们前进的道路。 “在我们的行业中，我们面临着市场波动在大流行之后，由于这个原因，我们做了我们工作流程和策略的变化 带领我们参与到更好的事情中工具和技术的先进使用。“ 首席执行官，医疗保健 我们认为，看到这一点非常令人鼓舞信任和能量的水平，不仅要打击 当前危机的负面影响 调动创造力和资源来挖掘未来的机会。 大流行期间伪造的复原力这些结果表明整体增长 在弹性方面。本质上，休克疗法COVID大流行很可能提供了一个速成课程如何应对前所未有的：挑战，为建设更多 力量和信心，使CEO感到很好地处理当前的问题。 图2.增长雄心和投资水平变化 相对于过去3年，您的投资增长计划是什么？ 政府参与的开放性 正在发生变化的一个领域是态度政府对市场的干预。 大流行见证了前所未有的国家增长参与许多部门，结合 随着各地监管的增加，如脱碳和可持续性。地缘政治 竞争正在推动保护主义，并为 较大地区的现有企业。总体而言，58% 全球首席执行官表示政府干预 为短期或长期提供了有用的支持- 长期增长，只有7%的人认为它是负面的 （见图3）。非洲的担忧最为强烈(15%)和欧洲(10%)，但绝大多数首席执行官们积极或中立地看待它。 增加 保持恒定 减少 19% 40% 72% 67% 55% 28% 5% 14% 攻击性 谨慎 防御性 （快于市场增长) (满足市场增长率) (慢于市场增长) 来源：ArthurD.Little 图3.对政府干预关键工业部门的态度 您如何看待国家对关键工业部门的新干预？ 扭曲竞争的不稳定因素对短期增长的有用支持 中性效应 21%19%25% 对长期增长的有用支持 31% 26% 47% 38% 23% 37% 35% 42% 29% 38% 29% 38% 24% 28% 43% 53% 46% 35% 35% 50% 7%10%8% 7%4% 15%6% TotalEurope （大5） Europe(其他) 亚洲中东南 America Africa北 America 来源：ArthurD.Little 金融和医疗保健组织完全拥抱数字化。令人鼓舞的是 看到大多数大型公司的首席执行官专注于前瞻性活动 而不是保持防御模式。 2..战略推力： LeadingAmbidexTROUS 议程 当面临低迷时，传统业务 智慧是削减成本，专注于核心业务，并旨在度过衰退。 然而，根据行业和 客户细分，购买行为经常转变，为 那些创新的人。在 大流行封锁是一个完美的例子这个变化。 因此，我们非常惊讶地看到我们样本的很大一部分现在是把重点放在创新作为杠杆上前进和成长，同时优化 现有运营(见图4)。首席执行官是 变得真正灵巧。 图4.最重要的增长策略-过去与未来 您为组织采用的最重要的增长策略是什么？ 过去3年 未来3年 55% 50% -23pp 37%36% 32% 34%34% +30pp 30% 26%25% 28%28% 25% 20% 20% 14% 16% 15% 17% 11% 13% 11% 14% 9% 多项选择-每个受访者3个选择 购买行为 REPORT:TURNINGTTURMOILTOADVANTAGE:HOWCEOSARENAVIGATINGCHANGETODRIVEGROWTH 此外，我们的全球咨询项目 表明高级管理人员正在成为亲自参与范式转变 目前发生在我们的许多核心 industries.Forexample,mobilityandenergy 正在推动脱碳，电信公司 提供更高质量的连接，同时 在十个TR灾难中，打开NEW 机会 那些创新的 首席执行官显然希望提高效率 和有效性。但是他们正在处理这个目标作为常数(例如，成本优化保持不变的优先级)，并且 更专注于创造新的机会。 例如，30%以上的人计划进入新鲜的地理位置，同时也触发开发新产品，并准备 探索不同的商业模式。创新 是关键；对核心的关注下降了23% 业务作为增长的驱动力，与过去三年。 我们看到了一个行业举措的好例子提高效率和创新 旅游和运输业。 COVID危机推动航空公司和机场进入实现大规模效率计划 大幅降低成本，影响数千人 的工作。然而，与此同时，这些公司正在形成新的合作伙伴关系为乘客提供新服务，例如 联合多式联运业务 (例如，将飞机、铁路和按需移动服务)。 核心新客户端Cost 新销售 颠覆性多元化 New更改M&A巴士。M&Afor价格战M&Afor 业务焦点细分 优化信道 offering 地理法规组合选择。合并 垂直一体化 来源：ArthurD.Little 增长计划-领导者与落后者未来增长的驱动力是什么？ 深入研究增长战略显示领导者和 落后者（见图5）。成功的CEO有 建立了雄心勃勃的灵活的战略，结合增长和优化，现在 专注于坚持不懈地执行他们的计划。 相比之下，落后的首席执行官只专注于优化，现在正在做主要 他们努力追赶的战略变化。这些包括： -远离专注于他们的核心业务(过去三年60%与 尽管目前的能源危机，所有的CEO 当涉及到司机时，专注于创新 未来的增长(见图6)。在全球范围内，季度（26%）将技术创新列为 增长的最关键因素，远远领先于原材料/能源价格（11%）。 供应链和网络风险都超过了原始风险 全球材料价格。 但是，存在明显的区域差异： -环境和气候变化问题 欧洲、北美和亚洲的重点， 但在其他地区受到的关注较少。 未来20%