更高的智慧如何增强供应链

增强的弹性，性能和可持续性将使组织能够以客户为中心 #GetTheFutureYouWant 供应链不再是商务会议的事后思考。供应链领导者现在是各自行业的重要人物，是正在进行的转型努力的核心。 Introduction 传统上，供应链的权衡是由两种公认但仍在快速发展的力量推动的：更加互联，个性化和实时的客户体验;以及不断优化商品和服务的制造和生产成本的全球价值链。 弹性和可持续性是在任何现代商业计划中都必须仔细考虑的主题。可持续性是所有利益相关者的优先事项，他们 正在向组织施加压力，要求其减少二氧化碳排放并改善 整个供应链的劳动实践。弹性对于组织克服外部，全球黑色至关重要 天鹅事件-例如COVID-19大流行，乌克兰战争，最近对苏伊士运河的封锁以及能源短缺的加剧-这些事件变得越来越频繁和严重，影响了高层和底线。消费者偏好和社会对本地化的推动也加剧了这些问题。 超过一半（54％）的组织承认其供应链在过去两年中发生了重大变化。 然而，尽管51%的组织已经部署了全渠道 % 54 许多公司承认，他们的供应链在过去两年里发生了重大变化。 只有27%的公司正在实施端到端供应链转型，将整合前台和后台。 我们的研究发现，45％的公司吸收了由于弹性 Introduction ，可持续性和以客户为中心的努力而导致的成本增长的很大一部分，而仍然不知道他们真正的端到端基准。此外，35％的公司发现很难平衡可能的目标 beideologicallycomplementarybutoftencompetitionforresource,especiallyinaperiodofhighinflation.Inthiscontext,whilesupplychainhavechangeda 在事件的压力下，前进的基础还没有到位。组织有机会建立更高效、更有弹性和可持续的智能供应链，以客户为中心。 2022年8月，我们对消费品、零售、制造和生命 科学领域的1,000家组织进行了在线调查。我们还对组织领导者进行了深入访谈。在这项研究中，我们旨在回答以下关键问题: •什么是新的供应链模式？ •组织是否有能力成为智能供应链的一部分？ •向智能供应链的转变是一种整体 和逐步的转变吗？ •从一流的智能供应链中可以学到什么？ •组织如何克服 转型道路上的关键挑战？ 过去三年危机的累积影响之一是重新定义了供应链的优先事项。 运营效率/成本降低、弹性和支持新业务模式的敏捷性是三大优先事项，其次是客户体验和可持续性。 虽然这似乎对组织来说是一个重大的负担，但在实践中和正确地看待事情，所有这些优先事项都是相互作用和互补的；此外，在这个方向上的进展将带来几个好处： 执行摘要 •现在就建立供应链将优化资源消耗 -在高通胀时期尤为重要-以及提高 弹性，同时显著提高可持续性和客户体验。 •未来几年推出的智能和可持续产品将逐步重塑整个价值链，从采购到设计，生产和回收，同时改变客户体验。 •更大的弹性和可持续性也将大大提高品牌在所有 利益相关者中的声誉，促进获得不同的资金来源 ;改善工作条件;这些品质将为组织提供道德信誉和目标感-这是正在进行的人才大战中的重要武器。 需要解决的主要市场趋势一贯如下： 客户体验：在线采购、更快的订单履行、超个性化 全球化和复原力：确保市场准入（供应商和客户 ），搬迁，产品平台化（硬件和软件） 可持续性：二氧化碳减排、可持续设计/ 采购、供应商多元化 目前，只有不到20%的组织认为自己有能力应对这些不同的挑战，并取得一致的成功。 工业组织充分意识到，迈向数字智能供应链模式将需要从供应链设计和系统风险管理，通过预测和计划到执行和控制以及治理的整体和逐步转变。 执行摘要 实现这一目标需要构建可组合的IS/IT架构，该架构结合了事务性骨干；行业最佳解决方案 ；以及 数据共享和协作平台打破孤岛，提供端到端的可见性和可追溯性。除了技术，治理，能力，扩展的生态系统和协作将是进步的关键，也是可行的经济模式。 未来三年，企业计划将供应链转型投资增加17%平均而言，并期望在增长、盈利能力和可持续性方面将其业务成果翻一番。 一小群公司-大约10%的样本-已经奠定了基础，巩固了他们的 投资，并开始实现至少20％的更高收益。组织可以从这些领先者的最佳实践中学习。 20 % 许多组织认为他们有能力始终如一地应对供应链挑战。 6 增强的弹性、性能和可持续性将使组织能够以客户为中心。 组织正在努力拥抱新的供应链范式 凯捷研究院2022 过去三年的危机为供应链创造了一种新的范式和一系列优先事项 供应链权衡不再纯粹由客户体验和全球价值链的传统力量驱动。组织现在必须考虑两种新的力量：弹性和可持续性。在我们的调查中，45%的组织表示，他们的供应链成本基础在过去三年中有所增加，以适应 推动提高弹性、可持续性和以客户为中心。然而，这些企业并没有感觉到对它们端到端基线的控制。 图1 效率和持续成本优化、弹性和敏捷性是最高的 组织之间的供应链优先事项 组织中排名最高的供应链优先级 效率和持续的成本优化 58% 复原力 53% 支持新业务模式的敏捷性 49% 可持续性 26% 客户体验 22% 资料来源：凯捷研究院，智能供应链研究，2022年8-9月，供应链调查，2020年8-9月；N=各1000个 组织。注意：调查受访者被要求从11个选项中对其组织供应链的前五大优先事项进行排名。 消费品 零售 • • 消费品组织的两大供应链优先事项是 支持新商业模式的效率、成本优化和敏捷性。联合利华在印度的电子商务销售额在2021年实现了两位数的增长。通过直接面向消费者的平台，联合利华正在扩大其数字足迹。2021年 ，Instagram上最受关注的印度美容品牌Lakme通过数字渠道获得了30%的收入。 • 零售商的两大优先事项是本地化/区域化（包括适应地缘政治危机等事件造成的严重破坏的敏捷性）和韧性（包括多元化、应急计划等）。 •沃尔玛已将自动化引入其现有设施，提高了电子和效率 将产品从配送中心运输到网点，以便在其区域配送中心进行货运处理。 制造 生命科学 •制造业供应链的两大优先事项是本地化/区域化和弹性。 特斯拉为电池供应链中的三种优先矿物制定了专门的负责任的采购计划，使其能够直接与当地供 •应商接触，而不是依赖中游公司。此外，特斯拉在其“千兆工厂”中建立了自己的电池，最近还与松下合作推出了4680电池。 •生命科学供应链的两大优先事项是支持新的商业模式和本地化/区域化。 •Pfizer运营着业内最复杂的供应链之一，在全球拥有40多个拥有的站点和200个供应商 ，提供所需的产能。它在2021年成功生产了超过30亿剂的Pfizer/BioNTechCovid-19 疫苗，并预计在2022年生产40亿剂。 资料来源：联合利华2021年年度报告；沃尔玛集团，“连锁反应：我们与Symbotic合作，为我们的供应链带来高科技自动化”，2021年7月；特斯拉集团，影响报告2021年 ；辉瑞集团，“扩大COVID-19制造努力，增加全球疫苗获得”，2021年。 35％的组织发现很难平衡这些（通常是相互冲突的）目标，只有六分之一 认为自己配备良好，可以在实践中处理这种新范式。下面，我们解开对供应链产生影响的趋势，并对配备良好的组织如何管理它们进行评估。 六分之一的组织感到无法适应新的供应链范式 组织准备不足，无法提供更紧密的联系 ， 超个性化实时客户体验 总体而言，90％的组织表示在线购买量的增长将影响他们，但只有16％的组织有能力应对这一问题 （见图2）。两个相关因素-更短的订单-履行时间和更个性化的产品和服务-也正在影响供应链。74 ％的组织同意缩短订单履行时间会影响他们，但只会影响他们。 图2 客户体验趋势 90% 在线订购频率的增长 16% 所有行业 74% 更快的订购时间 11% 63% 个性化产品和服务 9% 76% 从产品转向服务 13% B2B 客户协作(产品开发、 预测和规划) 73% 11% 74% 丰富的客户体验 13% B2C/B2B2C 71% 超个性化 9% 高业务影响 能够解决 跨地区和行业的客户体验趋势。 资料来源：凯捷研究院，智能供应链研究，2022年8-9月。 11％的人做好了准备。同时，63％的组织同意个性化的产品和服务将影响他们，但 只有9%的人装备精良来处理这件事。 企业对企业(B2B)组织提到的可能影响他们但他们没有准备好的其他趋势包括 ： •从产品到服务的枢轴（76％对13 ％） •与客户合作以改进产品开发、预测和规划（73%对11%） •面向大众产品个性化的供应链（ 73%对12%） 新的数字服务将推动服务化和价值创造 ，同时影响以下领域的供应链：数字应用程序的开发 监控个人目标； 连接产品和远程 服务；使用数字应用程序和手持设备收集使用数据。 全球化和复原力： 分布式供应链是下一个前沿 在过去三年中，COVID-19危机急剧加剧了供应链的脆弱性：全球四分之三的组织受到了关闭的影响 的设施，供应中断，员工缺勤，以及远程工作的必要性，而不到20％的人 有能力处理这些变化。多达92％的组织表示全球供应链的持续搬迁willimpactthem,butonly15percentarewell equippedtohandleit(seeFigure3).Apartfromunder-capacityandmono-sourcing,de-risking 也是一个69%的组织表示会影响他们的问题，但只有11%的组织做好了准备 。 图3 全球化趋势-影响和准备 全球贸易的重新定位 92% 15% 所有行业 67% 互联和安全的供应链 9% 能力不足或降低风险 单一来源 69% 11% 数据驱动的供应链 77% 10% 75% B2B 跨所有层的协作 16% 73% 端到端的系统风险管理 17% B2C/B2B2C 高业务影响 能够解决 组织没有能力应对全球化趋势 面向大众产品的供应链 73% 个性化 12% 直接在线和便利 71% 存储点 12% 资料来源：凯捷研究院，智能供应链研究，2022年8-9月。 组织正在将其供应链转移到 使用更多的本地供应商和制造商。 图4 25％的全球贸易将在未来三年内转移 供应商基地的地理分布 制造业基地的地理分布 57% 57% 57% 56% 43% 43% 44% 43% 全球 区域或本地 全球 区域或本地 Current 在三年的时间 Current 在三年的时间 资料来源：凯捷研究院，智能供应链研究，2022年8-9月。 组织正在将其供应链转向更多的本地区域，供应商和制造商：在2022年至2025年之间，区域或本地供应商的份额将从43％增加到57％，制造商的份额将从43％增加到56％。Stellantis供应链高级副总裁HoussamHage补充说：“战略采购可以被视为本地采购，以确保不依赖任何受战争限制的国家 ，也不容易受到供应链中断的影响，例如最近苏伊士 运河的封锁。 13 增强的弹性、性能和可持续性将使组织能够以客户为中心。 % 90 组织表示，在线购买量的增长将影响他们 凯捷研究院2022 增强的弹性、性能和可持续性将使组织能够以客户为中心。 14 弹性：多维和长期投资 弹性将影响运营模式并改善接近度，减少碳足迹 以及质量水平和延迟等非成本竞争力指标。 总体而言，94％的组织表示，确保市场准入以承受更频繁或严重的中断将影响他们，但只有11％的组织能够处理此问题（图5）。同时平衡“即时”和“即时”供应 战略被认为是一个关键的影响领域，只有6%的人装备精良。 向可持续供应链的过渡并非没有障碍 组织正在实施多种可持续性计划，包括碳足迹映射和减少，可持续设计和可持续性指标。过 时间，可持续性将重塑整个商业模式，从设计到运营 产品