智能如何增强供应链

增强的弹性、性能和可持续性将使组织能够以客户为中心 #GetTheFutureYouWant 供应链不再是商务会议的事后考虑。供 应链领导者现在是各自行业的重要人物，并且是正在进行的转型工作的核心。 传统上，供应链权衡是由两种公认但仍在快速发展的力量驱动的：更加互联、个性化和实时的客户体验；以及不断优化商品和服务的制造和生产成本的全球价值链。 弹性和可持续性是在任何现代商业计划中也必须仔细考虑的主题。可持续性是所有利益相关者的优先事项，他们 正在向组织施加压力以减少二氧化碳排放并改善 介绍 整个供应链中的劳工实践。弹性对于组织克服外部的、全球性的黑 天鹅事件——例如COVID-19大流行、乌克兰战争、最近苏伊士运河的堵塞以及日益严重的能源短缺——这些事件变得越来越频繁和严重，影响了收入和利润。消费者偏好的要求和社会对本地化的推动也加剧了这些问题。 超过一半(54%)的组织承认他们的供应链在过去两年中发生了重大变化。 然而，虽然51%的组织已经部署了全渠道 54% 的公司承认他们的供应链在过去两年中发生了重大变化。 战略，只有27%正在实施端到端供应链转型，整合前台和后台。 我们的研究发现，由于弹性、可持续性和以客户为中心的努力，45%的公司承担了成本增加的很大一部分，但仍然不知道他们真正的端到端基线。此外，35%的人发现很难平衡可能会影响的目标 意识形态互补但经常争夺资源，特别是在高通胀时期。在这种情况下，虽然供应链发生了变化 介绍 很多事情的压力下，前进的基础还没有到位。组织有机会构建更高效、更具弹性和可持续性的智能供应链，从而实现以客户为中心的重点。 2022年8月，我们对消费品、零售、制 造和生命科学行业的1,000家组织进行了在线调查。我们还对组织负责人进行了深入访谈。在这项研究中，我们旨在回答以下关键问题： •什么是新的供应链范式？ •组织是否有能力成为智能供应链的一部分？ •供应链智能化是整体性、阶段性的转变吗？ •从一流的智能供应链中可以学到什么？ •组织如何克服 转型之路上的主要挑战？ 过去三年危机的累积影响之一是重新定义了供应链的优先事项。 运营效率/成本降低、弹性和支持新业务模型的敏捷性是前三项优先事项，其次是（在一定程度上）客户体验和可持续性。 执行摘要 尽管这对组织来说似乎是一个沉重的负担，但在实践中并从正确的角度来看，所有这 些优先事项都相互作用并相互补充；此外，朝着这个方向取得进展将会带来以下几个 好处： •现在让供应链成形将优化资源消耗 –在高通胀时期尤其重要–以及增强 弹性，同时显着提高可持续性和客户体验。 •未来几年将推出的智能和可持续产品将逐步重塑整个价值链，从采购到设计、生产和回收，同时改变客户体验。 •更大的弹性和可持续性也将大大提高品牌在所有利益相关者中的声誉，促进获得不同的资金来源；改善工作条件；这些品质将为组织带来道德信誉和使命感——这是正在进行的人才争夺战中的重要武器。 需要解决的主要市场趋势始终如一的是： 客户体验：在线采购、更快的订单履行、高度个性化 全球化和弹性：安全的市场准入（供应商和客户）、搬迁、产品平台化（硬件和软件） 可持续性：二氧化碳减排、可持续设计/采购、供应商多元化 目前，只有不到20%的组织认为自己有能力应对这些不同的挑战并取得持续的成功。 执行摘要 行业组织充分意识到，向数字化智能供应链模式迈进需要从供应链设计和系统性风险管理，到预测和规划，再到执行和控制以及治理的整体和逐步转型。 实现这一目标需要构建可组合的IS/IT架构，以结合事务骨干；行业最佳解决方案；和 数据共享和协作平台，以打破孤岛并提供端到端的可见性和可追溯性。除了技术之外，治理、能力、扩展的生态系统和协作将是进步的关键，也是一个可行的经济模型。 在未来三年内，组织计划将其供应链转型投资增加17% 平均而言，并期望在增长、盈利能力和可持续性方面将其业务成果翻一番。 一小部分公司——大约10%的样本——已经奠定了基础，巩固了他们的 投资，并开始实现至少20%的更高收益。组织可以从这些领跑者的最佳实践中学习。 20% 的组织认为他们有能力始终如一地应对供应链挑战。 6 更高的智能如何增强供应链。增强的弹性、性能和可持续性将使组织能够以客户为中心。 组织正在努力接受新的供应链范式 凯捷研究院2022 过去三年的危机为供应链带来了新的模式和优先事项 供应链权衡不再纯粹由客户体验和全球价值链的传统力量驱动。组织现在必须考虑两种新的力量：弹性和可持续性。在我们的调查中，45%的组织表示他们的供应链成本基础在过去三年中有所增 加，以适应推动提高弹性、可持续性和以客户为中心。 但是，这些企业感觉无法控制其端到端基线。 图。1 效率和持续的成本优化、弹性和敏捷性是最高的 组织中排名最高的供应链优先事项 效率和持续的成本优化 58% 弹力 53% 支持新业务模型的敏捷性 49% 可持续性 26% 客户体验 22% 组织间的供应链优先级 资料来源：凯捷研究院，智能供应链研究，2022年8月至9月，以及供应链调查，2020年8月 至9月；每个N=1,000个组织。注：调查受访者被要求从11个选项中对他们组织供应链的前五个优先事项进行排名。 消费产品 零售 • • 消费品组织的两大供应链优先事项是 效率和成本优化以及支持新业务模型的敏捷性。联合利华在印度的电子商务销售额在2021年实现了两位数的增长。通过直接面向消费者的平台，联合利华正在扩大其数字足迹。2021年，Lakme是Instagram上最受关注的印度美妆品牌，其30%的收入来自数字渠道。 •零售商的两个首要任务是本地化/区域化（包括适应地缘政治危机等事件造成的严重破坏的敏捷性）和弹性（包括多元化、应急计划等）。 •沃尔玛在其现有设施中引入了自动化，提高了效率 将产品从配送中心运输到网点，促进其区域配送中心的货运处理。 制造业 生命科学 •制造业供应链的两大优先事项是本地化/区域化和弹性。 特斯拉为其电池供应链中的三种优先矿物制定了专门的负责任采购计划，使其能够直 •接与当地供应商合作，而不是依赖中游公司。此外，特斯拉在其“超级工厂”中制造自己的电池，最近还与松下合作推出了4680电池。 •生命科学供应链的两大优先事项是支持新的商业模式和本地化/区域化。 •辉瑞运营着业内最先进的供应链之一，在全球拥有40多个自有站点和200家供应商，可根据需要提供产能。它在2021年成功生产了超过30亿剂辉瑞 /BioNTechCovid-19疫苗，预计到2022年将生产40亿剂。 资料来源：联合利华2021年年度报告；沃尔玛集团，“连锁反应：我们正在与Symbotic合作，为我们的供应链带来高科技自动化”，2021年7月；特斯拉集团，2021年影响报告；辉瑞集团，“扩大COVID-19制造工作以增加全球疫苗获取”，2021年。 35%的组织发现平衡这些（通常相互冲突的）目标很困难，而且只有六分之一的组织 认为自己有能力在实践中处理这种新范式。 下面，我们分析了对供应链产生影响的趋势，并对装备精良的组织如何管理这些趋势做出 了我们自己的评估。 六分之五的组织感到没有能力适应新的供应链范式 组织准备不足，无法提供联系更紧密、 高度个性化的实时客户体验 总体而言，90%的组织表示在线购买量的增长将对他们产生影响，但只有16%的组织做好了应对此的准备（见图2）。两个相关因素——更短的订单履行时间和更个性化的产品和服务——也在影响供应链。74%的组 织同意缩短订单履行时间会对他们产生影响，但仅限于 图二 客户体验趋势 在线订购频率的增长 90% 16% 所有行业 更快的订单履行时间 74% 11% 63% 个性化的产品和服务 9% 从产品转向服务 76% 13% B2B 客户协作（产品开发， 预测和规划） 73% 11% 74% 丰富的客户体验 13% B2C/B2B2C 71% 超个性化 9% 高业务影响 解决能力 跨地区和行业的客户体验趋势。 资料来源：凯捷研究院，智能供应链研究，2022年8月至9月。 11%的人做好了这样做的准备。与此同时，63%的组织同意个 性化产品和服务会影响他们，但 只有9%的人装备精良来处理这个。 企业对企业(B2B)组织认为可能会影响他们但尚未做好准备的其他趋势包括： •从产品转向服务（76%对13%） •与客户协作以改进产品开发、预测和规划（73%对11%） •用于大规模产品个性化的供应链（73%对12%） 新的数字服务将推动服务化和价值创造，同时在以下领域影响供应链：数字应用程序的开发 监控个人目标； 连接的产品和远程 服务;使用数字应用程序和手持设备收集使用数据。 全球化和弹性： 分布式供应链是下一个前沿 在过去三年中，COVID-19危机极大地加剧了供应链的脆弱性：全球四分之三的组织受到关闭的影响 设施、供应中断、员工缺勤以及远程工作的必要性，而只有不到20%的人能够很好地应对这些变化。多达92%的组织表示，全球供应链的持续迁移将对他们产生影响，但只有15%的组织做好了应对的准备（见图3）。除了产能不足和单一采购外，去风险 这也是一个问题，69%的组织表示会影响他们，但只有11%的组织对此做好了准备。 图3 全球化趋势——影响和准备 全球贸易搬迁 92% 15% 所有行业 互联且安全的供应链 67% 9% 产能不足或去风险化 单一采购 69% 11% 数据驱动的供应链 77% 10% B2B 跨所有层级的协作 75% 16% 端到端的系统性风险管理 73% 17% 73% B2C/B2B2C 大众产品的供应链 个性化 直接在线，方便 存储点 12% 71% 12% 高业务影响 解决能力 组织不具备应对全球化趋势的能力 资料来源：凯捷研究院，智能供应链研究，2022年8月至9月。 组织正在将他们的供应链转移到 使用更多本地供应商和制造商。 图4 未来三年全球25%的贸易将转移 供应商基地的地理分布 制造基地地域分布 57% 57% 57% 56% 43% 43% 44% 43% 全球 区域或本地 全球 区域或本地 当前的 三年后 当前的 三年后 资料来源：凯捷研究院，智能供应链研究，2022年8月至9月。 组织正在将其供应链转向更多本地区域和供应商和制造商：2022年至2025年期间，区域或本地供应商的份额将从43%增加到57%，制造商从43%增加到56%。Stellantis供应链高级副总裁Houssam Hage补充说：“战略采购可被视为本地采购，以确保不依赖任何受战争限制的国家或供应链中断的脆弱性，例如最近苏伊士运河的封锁运河。” 更高的智能如何增强供应链。增强的弹性、性能和可持续性将使组织能够以客户为中心。 13 90% 的组织表示在线购买量的增长将影响他们 凯捷研究院2022 更高的智能如何增强供应链。增强的弹性、性能和可持续性将使组织能够以客户为中心。 14 弹性：一个多维的和长期投资 到时候，可持续性将重塑整个商业模式，从设计到运营 到产品制造和服务交付。这 图5 组织没有足够的能力来应对 弹性将影响运营模式并提高邻近性，将需要大量的努力和投资。减少碳足迹 全球供应链的弹性 以及非成本竞争力指标，例如质量水平和延误。 总体而言，94%的组织表示确保市场准入以承受更频繁或更 严重的中断将对他们产生影响，但只有11%的组织有能力应对这种情况（图5）。在平衡“恰到好处”和“以防万一”供应的同时 战略被列为影响的关键领域，但只有6%的人做好了这样做的准备。 向可持续供应链的过渡并非没有障碍 组织正在实施多项可持续发展计划，包括碳足迹绘图和减少、可持续设计和可持续性指标。超过 95%的组织表示，减少供应链所有 弹性趋势——影响和准备 保护客户和供应商 市场准入 94% 11% 所有行业 平衡以