普华永道 ： 在低迷时期及以后保护底线

在低迷时期及以后保护底线 精明的削减和投资的平衡可以帮助石油和天然气公司度过当前的大宗商品价格危机，并推动其未来的增长 2016年3月 图1：成本削减阻碍了复苏1 在持续的低油价之后，许多石油和天然气公司正在转向紧缩措施来保护自己的底线：反复全面裁员，减少承包商数量，与合作伙伴重新谈判合同，以及推迟甚至放弃投资项目。 尽管全面勒紧皮带可以在短期内保护底线 ，但却可能导致公司业绩萎靡不振 落后于竞争对手多年的复苏。哈佛商学院2010年的一项主要研究1发现只有一小部分公司在经历了一次重大衰退后的三年里表现良好。 研究还发现，有9％的公司在复苏期间确实发生了麻烦（定义为殴打 竞争对手的销售额和利润至少增长了10％） 。他们的秘密不是削减成本。在经济低迷时期也没有进行大胆的投资。在复苏中蓬勃发展的公司巧妙地平衡了运营效率和谨慎的投资 风暴。 今天做出的人才决定是 基于的性能4,700全球经济衰退前后三年的公司1980,1990 40% and2000研究发现： 80% 平衡的中心。全面裁员的企业很容易发现自己的人才组合错误，无法在复苏中有效竞争，通常持续数年。同样，如果公司在没有精确了解合并后的劳动力将如何提供价值的情况下进行收购，他们最终可能会背负着 劳动力信天翁严重阻碍了他们推动业绩和 复苏三年后未能达 到衰退前的利润和销售增长率 在这三年内无法达 到经济衰退前的实际利润和销售水平 盈利能力的能力。 那些公司更快地削减成本and更深比竞争对手远最低赔率一旦情况好转就击败对手 1资料来源；“摆脱衰退的咆哮”，RanjayGulati等人，《哈佛商业评论》，2010年3月 一场持续的人才争夺战 2015见证了对石油价值下降和地缘政治压力的有意义的回应，形式是裁员。没有员工绩效记录的可见性， 任期，资产经验，技能和能力，石油和天然气公司经常不分青红皂白地做出决定。批发裁员可以推动未来所需的人才，而不那么关键的技能仍然存在 工资。任意削减经验不足的船员也会产生连锁反应。例如，他们可以将自愿减员增加31％。231％的人通常是能够在经济低迷时期采取行动的人-正是组织需要保留的人才。 虽然人力资源实践可以帮助减少自愿离职，特别是当员工觉得这个过程是公平进行的，或者与公司有很强的个人联系时，企业仍然很难取代他们今天放弃的人才和那些在他们身后离开的人才。一旦市场复苏，员工在波动较小的行业寻找机会，同样在油价下跌之前困扰石油和天然气公司的人才短缺可能会更加明显。 而为保护高级人才而采取的缓冲或其他全面薪酬策略，不仅需要对这些经验丰富的工作人员，还需要对按资产、地区 、 orbusinessline.Highgradingtheworkforceisotherwiseverydifficulttoachieve—andisexactlywhat 需要确保在低迷时期优化运营。 婴儿潮一代即将退休 目前有很大一部分工人接近退休年龄。石油工程师协会估计高达50% 技术工人可能在未来十年退休。通常，石油和天然气 公司将提供提前退休计划，以避免裁员。 尽管用意良好，但此类计划可能会通过鼓励经验丰富的工人离开而加剧问题，从而造成能力不足。 为了确保所需的人才仍然存在，提前退休计划应确定未来需要其技能的潜在退休人员并为他们提供保留奖金或作为合同雇员工作的机会。此外，知识转移和继任计划应到位以保留退休雇员的知识。 中等技能劳动力的日益短缺 中等技能劳动力的短缺同样令人生畏。根据万宝盛华2014年的一项研究，企业表示，熟练贸易工人已经连续三年成为最大的人才缺口。中等技能劳动力是石油和天然气公司安全高效运营的核心。它还占劳动力的很大比例：石油和天然气开采的32％，石油和石油产品批发的60％以及管道和运输业务的65％。 2“裁员后停止出埃及记”，《哈佛商业评论》，2008年5月 正确的动作组合 由于招聘关键职位或加入新员工可能需要数年时间，因此石油和天然气公司大幅裁员可能会自负。一种更有效的方法是通过正确的组合从战略上管理员工人数 防御和进攻移动。 回答这些问题定义了未来需要哪些能力，进而确定了哪些人才必须到位（见图2）。 图2：适合增长SM框架 制定清晰的跨组织 评估并制定成本议程，根据您从所选的“方式前线到 玩“后台” 优化资产 组合 自定义成本 结构 公司的战略/“玩 法” 为资产制定短期和 长期计划 启用和维持 实现变革和文化进 化 建立行业领先的 能力 来源：http://www.strategyand.pwc.com/global/home/what-we-think/fitforgrowth 为增长而重组 就劳动力和人才管理而言，围绕这一框架的战略可以在精益时期持续下去，并有可能在反弹期间提高盈利能力。 Thecompany’sstrategyanchoriesanorganization’sabilitytomakebetweally才decisions.Thestrategyshouldaddresscriticalquestionssuchas: •组织的核心能力是什么？长期竞争优势的来源是什么？ •公司计划在未来的市场中发挥什么作用 ？例如，组织是否应该将精力集中在离岸上，而不是建立在岸和离岸项目的投资组合？是否有产品线正在消耗投资并阻碍了长期竞争力，因此应该放弃吗 ？公司在同一市场中是否有多个品牌蚕食利润？ •公司今天的优势和劣势是什么，它们是否与未来的战略同步？ •公司的效率如何 清晰的衔接投资于实现创建 可持续的能力和组织环境和真正重要的差异化模型，处理文化通过释放潜在的DNA和 市场改进和启用敏捷性使 可持续未来增长的成本结构 流程？为了保持交付服务的竞争力，是否会有不同的人才需求？ 自定义成本结构。整个企业所接受的成本议程需要普遍的组织调整。建立围绕管理劳动力成本的纪律考虑了诸如程序控制之类的基 本要素，以防止临时劳动，福利，缺勤和薪酬的超支。手动活动的自动化也可以减少管理开销（占收入的百分比）。最后，提供 。 现场经理的实时能力和成本可见性允许改进决策，以优化资产人员，从而优化业务盈利能力。 为增长而重组。敏捷性, 效率和合规性并不比重新考虑扩展操作 更重要 灵活的系统能够对动态的市场条件作出反应 ，支持复杂的流程以保持全球员工的合规性 ，并且预测分析可以加速这些决策，从而实现快速的组织变革。 通过程序和启用系统进行优化可以使高绩效劳动力的坚实基础。 优化资产组合，打造行业领先能力。劳动力规划越来越复杂 在石油和天然气公司内部，以应对低油价和管理成本。在 “在2014年6月的投资者会议上，我们强调了E＆P行业必须如何转型，以在大宗商品价格波动的情况下提高性能。随着油价现在处于较低水平，提供创新技术和更大整合的油田服务公司在提高效率的同时，我们的客户日益增长的需求，将超过市场。” —PaalKibsgaard，斯伦贝谢董事长兼首席执行官 在市场不景气的情况下，公司正在寻求对复杂的情景进行建模，例如，结合每桶石油的价格，资产，按资产的盈利能力，劳动力国籍组合和船员分配，以考虑即将出现的差距，或者相反地，削减劳动力成本。这些成本必须考虑未来所需的特定能力，经验和国籍。 石油和天然气行业已经在进行前瞻性的人才投 资或进行并购活动，以加强他们的投资组合 和人才 全球交易量为3.2万亿美元，速度与2007 年的记录相当 4.3万亿美元。几家大型油田服务公司（“OFS”）正在大胆地进行收购，同时消除了有意义的百分比的传统劳动力。期望的结果是新人才的资本化，扩展到新市场，额外的投资组合广度和增值收益。 打造行业领先能力。全球市场差异化需要开发和留住关键人才来推动公司发展 战略。人力资本资产可以在项目绩效，安全绩效和技术创新方面创造竞争优势。因此，了解人才水平及其对业务的贡献至关重要。此外，吸引员工并发展关键技能可以产生更高质量的员工队伍，以提供更好的服务。 开始使用 我们是否使用数据来减少脂肪而不是肌肉？我们是否尽可能透明地减少力量，以确保我们的努力具有明确的“程序正义”感？ 虽然全面裁员可以在面对持续的经济挑战时轻松消除组织成本，但今天被淘汰的同样的人才将是明天所需要的人才，而且更难，更昂贵。为了确保他们做出的劳动力规划决策不会适得其反，公司 领导者需要解决这些问题： 我们知道我们的员工有多投入吗？我们能及时干 预最有可能离开的员工吗？ 适当地留住具有最高绩效和潜力的员工？ 我们可以证明纪律，以防止不必要的超支，以便 我们可以投资 技能，我们是否彻底保护了我们的竞争优势？ 我们知道公司中谁拥有保持竞争力所需的关键知识和 资本市场正在关注。投资者正在仔细研究反弹的信号，例如现金状况，债务股本比率和每股收益。温和或低的公司 这些指标的表现可能会发现它们筹集资金的能力受到严重限制，尽管市场 是健康的。 如果我们在裁员期间失去关键员工，他们最有可能去哪里，我们要花多少钱才能赢回他们？ 一个关键的防御是有效的劳动力规划为了保证成本优化同时确保组织的天赋迎接挑战，很明显支架公司的战略去向前. Section|7 7 要对此主题进行更深入的对话，请联系： 史蒂夫·兰开斯特 普华永道 主任 HollyReneau区域销售总监Workday ©2016普华永道。保留所有权利。普华永道是指美国成员公司或其子公司或分支机构之一，有时可能指普华永道网络。每个成员公司都是一个独立的法律实体。请看www。普华永道。com/strctre了解更多详细信息。此内容仅用于一般信息目的 ，不应用作专业顾问咨询的替代品。147796-2016br.