绩效管理的专家视角

内容 3 Introduction 4 性能评论中的偏见：3种方法来阻止它 SarahGallo|TrainingIndustry,Inc.副主编，《学习的商业》，培训行业播客 8 学习在绩效管理中的价值 MeganBell,MPM,PMP|学习顾问|BlueCrossNC 11 实现员工绩效最大化的3个关键 IlanaZivkovich|创始人兼首席执行官|Werq 14 从绩效管理转向绩效支持 JD狄龙|首席学习架构师|Axonify 18 将绩效管理转化为绩效发展艾琳·伊丽莎白·戈德曼，MS，MPH，CPTM|学习和组织发展项目经理|FabFitFun 22 表演背后的人 莎拉·惠特曼|首席人民官|热纸灯笼 25 指导：一种看待绩效管理的新方法 MeganWolverton|营销高级总监|MentorcliQ 29 绩效管理与教练心态：L&D如何引领潮流 LorenSanders|战略团队学习和沟通高级顾问|CVSHealth 32 为数字化工作场所重新布线绩效管理：领导者作为教练AlainHunkins|演讲者，顾问，培训师和教练 ，《破解领导准则：建立强大领导者的三个秘诀》一书的作者 36 从年度业绩评论到实时教练对话的大胆举措 YaelShafrir|首席营销官|见面 38 其他资源 绩效管理专家观点|20202 INTRODUCTION 绩效管理专家观点|2020 3 现代职场中的绩效管理 领导力并不容易。这意味着做出艰难的决定，谨慎地委派项目，行使同理心并建立有效的沟通渠道。但是，对于某些人来说，领导力的一个方面比其他方面更加困难：绩效管理。 随着企业的发展，绩效管理也是如此。毕竟，今天的员工想要的不仅仅是传统的年度审查。OfficeVibe的研究发现，65%的员工想要更多的反馈，82%的员工“真的很感激”收到反馈，无论反馈是积极还是消极 。越来越多的组织正在采用持续反馈和发展的文化来满足这些需求。 这些变化对业务也有好处：当领导者定期管理绩效时，他们可以主动解决绩效问题。因此，团队可以更好地实现目标。 从在职指导到减轻绩效评估中的偏见，这本电子书提供了如何利用绩效管理来实现业务成果的技巧。我很想听听您对TrainingIndustry.com文章集的看法。请随时通过编辑@trainingindustry.com与我们联系。 肯·泰勒，CPTM 培训工业公司总裁兼总编辑. 性能评论中的偏见：3种方法来阻止它 SarahGallo是TrainingIndustry，Inc.的副编辑，也是培训行业播客TheBusinessofLearning的联合主持人。 无论是有意识的还是无意识的，每个人都有偏见。VRMMortgageServices人力资源和培训主管BenWeber说，否则的话就是忽略大脑天生的建立联系的倾向，并根据以前的经验或观点“填补空白”以得出更快的结论。 尽管偏见是人的一部分，但它会阻碍领导者客观评估绩效的能力。 有偏见的绩效评估可以阻止高绩效员工实现他们的职业目标。它们还为工作场所中代表性不足的群体创造了额外的障碍。例如，行为经济学家博士的一系列研究PaolaCecchi-Dimeglio发现，女性接受关键的主观反馈的可能性是男性的1.4倍，而不是积极的反馈或关键的客观反馈。数据还显示，黑人员工受到老板的更多审查，导致绩效评估恶化，工资下降甚至失业。 不公平的绩效评估也会对业务产生重大影响，研究表明，工作成本不公平。S.雇主每年640亿美元。韦伯说，它们还会降低敬业度和生产率，并“阻碍经理和员工之间的关系”。另一方面，如果绩效评估偏向于员工，则可能导致过度自信和/或奖励没有赢得员工的团队成员-这会降低公司士气并浪费资源。 领导者如何阻止偏见，以确保绩效评估对所有相关人员都是公平的？考虑以下提示： 1.提高你的意识 商业世界变得越来越多样化，多元文化的个人、残疾人、妇女和其他代表性不足群体的成员为劳动力带来了宝贵的人才。然而，由于文化差异、刻板印象和领导人过去的经历，他们更有可能收到有偏见的反馈。 跳板咨询公司的创始人兼首席执行官纳迪亚·纳西夫（NadiaNassif）说：“文化知情的行为经常被管理者误解为表现不佳，或者不是他们文化中的“风格契合”。为了客观地评估绩效，领导者必须从提高他们对代表性不足群体的认识开始。毕竟，“[提高]意识是改变行为的第一步。." 整合自闭症就业顾问的总裁兼创始人MarciaScheier重申了意识的重要性，尤其是在管理残疾员工时。“教育和培训确实会让领导者对自闭症或[有]残疾的人意味着什么有根深蒂固的看法。有了这些知识，领导者可以根据残疾员工的学习方式来“修改他们的管理风格”。 韦伯说，无意识的偏见培训可以有效地帮助领导者识别和克服他们的偏见，帮助他们站在团队成员的立场上，更好地理解他们的观点。它可以缩小以前充满不准确假设的知识差距。 事实上，谷歌无意识偏见研讨会的参与者报告说，这增加了他们“对无意识偏见的认识和理解，以及克服它的动机。”一个月后，一项后续调查发现，与对照组的员工相比，研讨会参与者“更有可能”认为谷歌的文化是公平、客观和有价值的多样性。 “尽管偏见是人的一部分，但它会阻碍领导者客观评估绩效的能力。” 2.要清楚 即使是表现最好的员工也无法读懂他们的想法。领导者应该提前明确绩效期望，这样就不会有任何意外——韦伯说，这意味着要建立明确的目标，以确保每个人都在同一页上。当员工与他或她的经理在成功方面保持一致时，绩效评估更有可能是客观的。 通常，偏见会导致领导者给出模棱两可的反馈。例如，纳西夫已经看到一些多元文化的员工收到“非常普遍和不清楚”的反馈 他们的沟通风格，尤其是当他们有口音的时候。同样，她说，说话温和的员工可能会被告知发展一种“更具执行力”的沟通风格，以更好地与客户产生共鸣。“[反馈]有很多偏见，”纳西夫说。“这不是一个公平的竞争环境。” 一些领导者可能会因为害怕伤害员工的感情而试图避免给出直接反馈。然而，由于未能给出明确和坦率的反馈，领导者正在对他们的员工——以及组织——造成伤害。他们隐瞒了员工成功发挥作用所需的指导。 3.提供持续反馈 一年内可能发生很多事情。客户可能来来去去，政策可能会改变，项目已经开始和结束，等等。当领导者试图在一次审查中评估员工一整年的表现时，他们更有可能表现出最近的偏见，关注他们最近的表现。正如CltreAmp博客文章所解释的那样，“如果有人最近动摇了演讲或失败了交易，那么最近的表现将在经理的脑海中变得更大。为什么？因为记住最近发生的事情更容易。." 韦伯说，为了避免最近的偏见，领导者应该确定他们是否根据单个事件或趋势对员工的表现进行评级。记录员工全年的表现可以帮助确定任何相关模式，例如错过最后期限或旷工，以在审查期间解决。 对抗最近偏见审查的另一种方法是完全重新思考年度审查过程。许多创新公司已经转向了持续反馈的文化。Netflix几年前放弃了年度审查，转而使用“定期但非正式的审查，人们可以听到他们应该停止，开始或继续的内容” 同样，2015年，埃森哲首席执行官PierreNanterme宣布，埃森哲将实施一个“更加流畅的系统，员工在工作完成后不断收到经理的及时反馈”。 Nassif解释说，员工收到反馈的接触点越多，他们的评论就越准确。此外，通过给员工更直接的支持，持续的反馈可以推动工作投入：Officevibe报告说，43%的高度敬业的员工每周至少收到一次反馈，而低敬业度的员工只有18%。 没有惊喜 除了庆祝生日或失散多年的朋友来访外，大多数人都不喜欢惊喜——尤其是在业绩评价中。韦伯说：“ 如果你正准备发表评论，而该评论的评分会让你要发表评论的人感到惊讶，那你就做错了什么。” 当员工离开绩效评估时感到惊讶，这是一个“大危险信号”，他们要么全年都没有收到足够的反馈，要么评估可能存在偏见。韦伯指出，当领导者设定明确的目标并定期给出反馈时，“员工几乎应该能够编写自己的评论。” 评估绩效从来都不是一件容易的事。通过遵循这些提示，领导者可以尽可能公平和客观地审查绩效并提供反馈。做好准备:在这样做时，领导者自己可能会惊讶于他们的员工提供了多少。 “由于未能提供明确和坦率的反馈，领导者正在对他们的员工和组织造成伤害。 自定义免费订阅以接收相关内容。 学习在绩效管理中的价值 MeganBell，MPM，PMP，是BlueCrossNC的学习顾问。她是企业培训，高等教育和创意代理工作的多重连字，对将人们与有影响力的信息联系起来的热情推动了不断发展的职业旅程。 “绩效管理”一词经常让人联想到闭门会议的形象，在会议中，经理向那些无力改变过去的员工提供神秘的评估分数。对于一些已经采用技术来自动化其中一些流程的公司来说，绩效管理被认为只是在线人力资源(HR)信息系统的一个功能(“我们没有一个应用程序吗？”)。可悲的是，列表，图表，规则和过去行动的模糊摘要是“绩效管理”的代名词。." 事实上，当我们共同实现敬业和分散的员工背后的概念时，绩效管理应该与任何培训团队的目标紧密相连 ——使其学习者能够满足当前的知识标准，适应变化并扩展技能，为未来做好准备。培训是有效的绩效管理战略的基石，该战略使整个组织能够进行积极，持续的沟通，从而实现其业务目标。 培训何时与绩效管理相联系？ 一旦组织意识到培训对业务具有最大价值，它就会在每个步骤中将其嵌入绩效管理战略中。 在征聘步骤中，组织应与所有候选人分享不仅管理绩效而且支持绩效的方式。这种对话为员工体验奠定了基础，在这种体验中，专业成功和绩效管理与业务目标保持一致，而不是成为贿赂和惩罚工人的胡萝卜系统。然后，在招聘步骤中，招聘经理应该说明绩效期望以及他或她将如何支持和监控他们。 接下来，入职流程应该为员工提供关于目标设定的明确信息，包括目标设定与绩效的一致性、目标设定的频率、记录在哪里、如何与员工的目标保持一致、如何与业务目标保持一致以及如何与薪酬联系起来。 在组织任职期间，员工应积极寻求学习机会-从工作阴影到上课-作为持续的一部分 绩效改进。同时，管理者应在绩效对话中包括培训建议，以指导员工努力保持最新技能并获得新技能。说“去上课”并不像谈论员工需要的技能以及获得技能的方式那样有影响力。 当员工完成培训或分享最近的学习经历的例子时，经理应该向员工提供关于他或她的参与的积极反馈-当然，假设培训是相关的。（水下编织篮可能是一门很棒的课，但可能不会教授与您的业务相符的技能。）绩效管理应该是通过学习和经验来指导员工，以帮助他们成为最有效的员工。 “培训是有效绩效管理战略的基石，可实现积极，持续的沟通。” 谁需要绩效管理培训？ Everyone—andmorethanonce.Itmightbethroughadifferentlens,butitshouldbethereforbothleadersandcontributersinorganizationtorealizethebenefitsofperformancemanagement.Itisimportantforpeopleleaders 理解绩效管理的目的（持续的，有针对性的沟通，指导员工向技能和知识提供给公司的战略）。但是，这些课程都集中在领导者的角色上，这只是绩效管理等式的一半。 个人贡献者还需要进行绩效管理培训，包括公司使用的绩效管理系统，领导者和员工在此过程中的责任以及组织使用哪些指标来衡量绩效管理等主题。知情的员工基础可以更好地确保您的绩效管理策略专注于生产力 ，而不是检查列表中的项目。 哪些培训主题可以实现有效的绩效管理？ 对于领导者和个人贡献者来说，都有直接影响绩效管理有效性的技能。这些技能还支持提高生产力、员工士气、员工敬业度和沟通。考虑 这些主题适用于您的培训目录，作为独立产品，以及融入绩效管理培训的主题： •目标设定 •战略