2023寿险公司基本法书

寿险公司基本法白皮书|0 立足基本法的代理人渠道转型之路 寿险公司基本法白皮书 2023年12月 目录 页数 前言02 第一章势在必行代理人渠道转型机遇03 1.1寿险代理人渠道发展历程及现状 1.2寿险公司类型及主要转型目标 第二章破局之路基本法设置分类分析07 2.0导语 2.1清虚 2.1.1业务员的考核 2.1.2主管的考核 2.2提质 2.2.1销售利益 2.2.2管理利益 2.2.3育成利益 2.3增员 2.3.1新人利益 2.3.2增员利益 第三章他山之石同业基本法实践分享20 结语23 寿险公司基本法白皮书|1 联系我们24 前言 寿险行业代理人渠道已有三十余年的发展历程，从最开始的粗放式扩张，逐步进入到精细化发展阶段。近年来，代理人渠道进入发展瓶颈期，面临保费增速下降、代理人队伍流失等问题，转型迫在眉睫。 个人保险代理人管理办法（“基本法”）作为管理代理人的主要途径，可通过组织管理、考核体系、薪酬体系引导及规范代理人的行为表现。近年来，部分寿险公司积极审视并主导基本法转型，旨在招募并培育高质量团队，推行常态化销售、实现区域性扩张，并把握高净值客户的市场机遇，以迎接上述挑战。 图一寿险基本法转型需要回答的关键问题 1 为何要修订基本法？如何实现基本法转型？ 2 3 4 5 头部寿险公司已开始对基本法各维度升级，其他公司如何快速跟进？新格局下需要什么样的代理人？现有基本法是否满足目标代理人需求？基本法升级后对公司的关键绩效指标有何短、中、长期的影响？ 如何确保并追踪基本法转型是否成功？转型方案是否真的适用？ 为了深入探究代理人队伍管理与改革，本文选择了中国市场上具有代表性的寿险公司，并根据其代理人队伍规模和整体新业务价值将其分为三大类。通过对各类型寿险公司代理人基本法设置的梳理，本文分析了他们如何依靠基本法的设计满足各自的转型需求。 图二分析目标企业类型及基本法主要解决方案 I类 II类 III类 大型头部 第二梯队 中小型 寿险公司 寿险公司 寿险公司 以代理人基本法为抓手 组织管理 考核体系 薪酬制度 寿险公司基本法白皮书|2 寿险公司基本法白皮书|3 01 势在必行 代理人渠道转型机遇 1.1寿险代理人渠道发展历程及现状 回顾过去5年，保险代理人渠道监管机构加大管控力度，严格控制风险，完善寿险公司治理。在疫情的冲击下，寿险市场整体原保费收入增速在2019-2021年期间逐渐降低，尽管在2022年出现了回升，低迷的市场环境仍然在影响寿险业务发展。 图三中国寿险原保费收入及年增速变化 市场规模（亿元人民币）年增速（%） 22,754 23,982 23,572 24,519 20,723 10% -2% 4% 5% 20182019202020212022 年化：4% 目前，寿险业务的销售渠道主要为代理人渠道（“个险渠道”），其优势在于个险渠道能够通过庞大的代理人网络迅速、广泛地触达潜在客户群体。然而，在过去5年间，线下代理人开展业务受到疫情的影响与阻碍，导致个险渠道保费增长乏力，其渠道占比由2018年的59%持续缩减至2022年的约50%。 图四中国寿险保费收入占总渠道占比（%） 代理人渠道银保渠道其它渠道1 2018-2022E 年复合增长率 3% 59% 59% 57% 52% 50% 31% 30% 32% 36% 38% 13% 10% 11% 11% 12% 12% 14% 2018 2019 2020 2021 2022E 资料来源：银保监会，中国保险行业协会，保险年鉴，公开信息，安永-博智隆分析注释：（1）其他渠道包括保险经纪渠道、电销渠道等 寿险公司基本法白皮书|4 除了保费收入的下跌，自2019年以来，代理人人数亦在寿险公司展开的代理人清核整顿工作下逐年下跌。这一举措旨在提高代理人团队的整体质量，解决过去采用的“人海战术”所带来的部分代理人团队整体质素及销售技能参差不齐的弊端。通过代理人清虚整顿工作，寿险公司可以淘汰低质量代理人，更有针对性地招募和培养高质量代理人，带动团队的高质量转型。 图五中国保险代理人人数（万人） 871 银保监会开展寿险公司从业人员执业登记数据清核整顿工作，代理人规模迅速回落 973 843 -16% 寿险公司脱离“人海战术”，进行代理人队伍结构优化，集中培养高质量团队，代理人人数逐年下跌 642 571 20182019202020212022 长期来看，随着大众保险认知的提升、人口老龄化的加速和人均可支配收入的上升，市场增长未来可期。个险渠道仍将是我国寿险行业的核心销售渠道。如何通过基本法改革应对市场的机遇和挑战将是寿险公司面对的首要难题。 资料来源：银保监会，安永-博智隆分析 寿险公司基本法白皮书|5 1.2寿险公司类型及主要转型目标 为了深入探究个险渠道代理人队伍的管理与改革，本文选择了中国市场上具有代表性的寿险公司，并根据其代理人队伍规模和整体新业务价值进行分类。通过对这些公司的代理人基本法进行梳理和分析，探究不同发展阶段的寿险公司在制定和运用基本法时的异同。被选取的寿险公司包括不同的股东类型（含有国有企业、民营企业、中外合资、外商独资）、业务体量和战略重心。 图六寿险公司分类矩阵 代理人数量单位：万人 I类寿险公司为全国性大型寿险公司，发展较早，过往主要采用“人海战术”来扩大覆 50盖区域、提升保单销量 I类寿险公司 II类寿险公司 II类寿险公司为市场上第二梯队的寿险公司，整体保费收入和新业务价值处于中上游水平，代理人队伍规模相对没有I类公司大 30 III类寿险公司 1 1080 III类寿险公司主要由中小型的寿险公司组成，目标客户类型一般较为固定，集中在某收入阶级或某些地理区域，代理人队伍规模较小 250 整体新业务价值单位：亿元人民币 寿险公司的主要转型目标可以概括为清虚、提质及增员，但不同类型的公司的战略重心略有不同。 图七寿险公司转型目标 清虚 提质 增员 减少团队低产能人力 提升整体代理人团队质素 吸引高质量新人加入 I类寿险公司 高 中 低 II类寿险公司 中 高 中 III类寿险公司 低 中 高 图示： 高中核心目标主要目标 低 次要目标 资料来源：寿险公司年报，公开信息，安永-博智隆分析 寿险公司基本法白皮书|6 寿险公司基本法白皮书|7 02 破局之路 基本法设置分类分析 2.0导语 本章旨在从不同类型的寿险公司出发，结合个人代理人队伍之间的利益关系和公司战略的导向性，系统性地分析不同类型的保险公司如何运用基本法来达到清虚、提质、增员的战略目标。 图八寿险公司战略转型目标与基本法主要解决手段 基本法主要解决手段 1清虚 战略转型目标 3增员 组织管理及考核体系 ⯈维持级别要求 ⯈晋升要求 2 提质薪酬体系 ⯈销售利益 ⯈管理利益 ⯈育成利益 薪酬体系 ⯈新人利益 ⯈增员利益 基本法的主要构成有组织管理、考核体系及薪酬体系三大部分。其中薪酬体系又可进一步拆分为销售利益、管理利益、育成利益、新人利益和增员利益五大方面。 不同类型的寿险公司的基本法设置侧重点各有不同，旨在配合基本法中的不同体系以达到其战略目标。例如，I类寿险公司会注重于通过组织管理及考核体系完成清虚，II类寿险公司会通过优化薪酬体系来提高代理人质素，而III类寿险公司则会将增员作为其战略目标，以新人利益和增员利益为重点做相应的基本法调整。 寿险公司基本法白皮书|8 2.1清虚 基本法中的组织管理及考核体系是清虚的重要手段。寿险公司可以通过设置各个组织层级对应的标准，合理地构建出代理人队伍的层级结构以及组织体系，完善组织当中的利益分配关系，并落实公司的各项指标需求。考核机制分为晋升和维持两类，晋升考核评估代理人能否顺利晋升到更高职级，而维持考核则评估代理人是否能够维持现有级别，否则可能面临降级、甚至解除合约的风险。 图九考核体系组成 考核期 ⯈分为单期考核和滚动考核两种 ⯈单期考核：模式一般分为季度、半年度，以及年度考核 ⯈滚动考核：通常按月进行，例如“按月进行滚动，考核期3个月”等 考核指标 ⯈业绩考核：主要涵盖对代理人的保费、佣金、保单件数和续保率的考核，不同公司考核的保费范围及维度均有不同 ⯈人力考核：一般针对业务主管考核。不同寿险公司对各自人力的定义和称呼有所不同，但常以一定的首年佣金作为人力计算基础来统计。例如，合格人次是指当月个人首年佣金达到一定金额的营销员 ⯈其他品质考核：如考核期打卡率、培训通过率等 考核运用 ⯈应用于业务员和主管的晋升、维持和降级 ⯈晋升考核与维持考核在内容上大致相似，但是晋升考核的标准往往会比维持考核的标准高。通常还会涉及对任职年资的要求（如晋升至下一职级前，需在当前职级任职超过6个月），而部分公司会提供快速晋升的条件 ⯈一般情况下寿险公司还会设置观察期来给一些因特殊原因未满足考核标准的员工提供缓冲机会 为了更加清晰地观察不同类型寿险公司如何通过基本法来贯彻战略目标，我们在后文重点分析了初期业务员和中高层主管的维持考核与晋升考核的要求。 资料来源：安永-博智隆分析 寿险公司基本法白皮书|9 2.1.1业务员的考核 市场观察|业务员的考核 不同寿险公司对初期业务员的考核标准设置不同的重点。 ⯈I类寿险公司主要采取按月滚动考核的模式，要求业务员每个月都开展业务，以淘汰业绩不达标的业务员，达到清虚的目的。而II、III类寿险公司则主要采取单期季度的考核模式，难以推动业务员持续销售保单，因此业务员的业绩可能产生波动性。在维持职级的考核指标方面，II、III类寿险公司的设置均比I类寿险公司更低 ⯈I类寿险公司对初期业务员的业绩考核标准相较于II类和III类寿险公司更高，季度首年佣金高达2,500元。这主要是因为I类寿险公司可能有更好的品牌影响力以及“明星产品”的效应，其业务员更易促成保单交易 ⯈I类寿险公司代理人规模更大，清虚需求更高，所以需要更严格的维持考核标准，来保留活动率高、有生产力的业务员 ⯈通过对比维持当前职级和晋升至下一级别的考核指标，首年佣金、保单件数和续保率的要求均有不同程度的提升，其中I、III类寿险公司的业务员晋升要求相较于维持当前职级的要求有更大的跨度，体现出他们对资深业务员的严格标准 图十不同寿险公司对初期业务员的考核标准1 维持合约要求 考核期 考核指标2 首年佣金保单数考核期续保率 考核期 考核指标2 首年佣金保单数考核期续保率 晋升要求 I类寿险公司 按月滚动季度、单期季度 2,000-2,500元 2-4件 90-95% I类寿险公司 按月滚动季度、单期半年 6,000-9,000元 2-4件 90%-95% II类寿险公司 单期季度 1,500-2,000元 1-3件 80-90% II类寿险公司 单期季度、单期半年 2,000-6,000元 2-6件 85%-95% III类寿险公司 单期季度 1,000-1,500元 1-3件 80-90% III类寿险公司 单期半年 7,000-7,500元 2-4件 85%-95% 资料来源：安永-博智隆分析 注释：（1）首年佣金业绩按季度折算；（2）部分寿险公司暂未设置续保率要求 难度低难度中难度高 寿险公司基本法白皮书|10 2.1.2主管的考核 市场观察|主管的考核 ⯈主管1的考核期一般会比业务员的考核期要长，通常为半年，只有少数寿险公司的主管与业务员的考核期一致 ⯈III类寿险公司对主管的个人业绩要求较高，这样的设计会引导主管重视团队总业绩的同时而不忽视个人业绩 ⯈由于III类寿险公司的代理人总团队规模较小，因此更加重视对直辖团队的管理，并设定了更为严格的考核标准 ⯈I类寿险公司对主管团队总业绩的考核标准也高于II、III类寿险公司，原因是I类寿险公司本身人力规模大，直辖团队属于总团队的一小部分，这样做可以引导主管去关注各层级团队的综合销售业绩。人力方面来看，所有的主管都需要达成一定的人力指