2023寿险公司基本法书

目录 页数 02 前言 03第一章势在必行代理人渠道转型机遇 1.1寿险代理人渠道发展历程及现状1.2寿险公司类型及主要转型目标 07第二章破局之路基本法设置分类分析 2.0导语2.1清虚 2.1.1业务员的考核2.1.2主管的考核 2.2提质 2.2.1销售利益2.2.2管理利益2.2.3育成利益 2.3增员 2.3.1新人利益2.3.2增员利益 20 第三章他山之石同业基本法实践分享 23结语 24联系我们 前言 寿险行业代理人渠道已有三十余年的发展历程，从最开始的粗放式扩张，逐步进入到精细化发展阶段。近年来，代理人渠道进入发展瓶颈期，面临保费增速下降、代理人队伍流失等问题，转型迫在眉睫。 个人保险代理人管理办法（“基本法”）作为管理代理人的主要途径，可通过组织管理、考核体系、薪酬体系引导及规范代理人的行为表现。近年来，部分寿险公司积极审视并主导基本法转型，旨在招募并培育高质量团队，推行常态化销售、实现区域性扩张，并把握高净值客户的市场机遇，以迎接上述挑战。 1为何要修订基本法？如何实现基本法转型？ 2头部寿险公司已开始对基本法各维度升级，其他公司如何快速跟进？ 3新格局下需要什么样的代理人？现有基本法是否满足目标代理人需求？ 4基本法升级后对公司的关键绩效指标有何短、中、长期的影响？ 如何确保并追踪基本法转型是否成功？转型方案是否真的适用？ 5 为了深入探究代理人队伍管理与改革，本文选择了中国市场上具有代表性的寿险公司，并根据其代理人队伍规模和整体新业务价值将其分为三大类。通过对各类型寿险公司代理人基本法设置的梳理，本文分析了他们如何依靠基本法的设计满足各自的转型需求。 01 势在必行代理人渠道转型机遇 1.1寿险代理人渠道发展历程及现状 回顾过去5年，保险代理人渠道监管机构加大管控力度，严格控制风险，完善寿险公司治理。在疫情的冲击下，寿险市场整体原保费收入增速在2019-2021年期间逐渐降低，尽管在2022年出现了回升，低迷的市场环境仍然在影响寿险业务发展。 目前，寿险业务的销售渠道主要为代理人渠道（“个险渠道”），其优势在于个险渠道能够通过庞大的代理人网络迅速、广泛地触达潜在客户群体。然而，在过去5年间，线下代理人开展业务受到疫情的影响与阻碍，导致个险渠道保费增长乏力，其渠道占比由2018年的59%持续缩减至2022年的约50%。 除了保费收入的下跌，自2019年以来，代理人人数亦在寿险公司展开的代理人清核整顿工作下逐年下跌。这一举措旨在提高代理人团队的整体质量，解决过去采用的“人海战术”所带来的部分代理人团队整体质素及销售技能参差不齐的弊端。通过代理人清虚整顿工作，寿险公司可以淘汰低质量代理人，更有针对性地招募和培养高质量代理人，带动团队的高质量转型。 长期来看，随着大众保险认知的提升、人口老龄化的加速和人均可支配收入的上升，市场增长未来可期。个险渠道仍将是我国寿险行业的核心销售渠道。如何通过基本法改革应对市场的机遇和挑战将是寿险公司面对的首要难题。 1.2寿险公司类型及主要转型目标 为了深入探究个险渠道代理人队伍的管理与改革，本文选择了中国市场上具有代表性的寿险公司，并根据其代理人队伍规模和整体新业务价值进行分类。通过对这些公司的代理人基本法进行梳理和分析，探究不同发展阶段的寿险公司在制定和运用基本法时的异同。被选取的寿险公司包括不同的股东类型（含有国有企业、民营企业、中外合资、外商独资）、业务体量和战略重心。 02 破局之路基本法设置分类分析 2.0导语 本章旨在从不同类型的寿险公司出发，结合个人代理人队伍之间的利益关系和公司战略的导向性，系统性地分析不同类型的保险公司如何运用基本法来达到清虚、提质、增员的战略目标。 基本法的主要构成有组织管理、考核体系及薪酬体系三大部分。其中薪酬体系又可进一步拆分为销售利益、管理利益、育成利益、新人利益和增员利益五大方面。 不同类型的寿险公司的基本法设置侧重点各有不同，旨在配合基本法中的不同体系以达到其战略目标。例如，I类寿险公司会注重于通过组织管理及考核体系完成清虚，II类寿险公司会通过优化薪酬体系来提高代理人质素，而III类寿险公司则会将增员作为其战略目标，以新人利益和增员利益为重点做相应的基本法调整。 2.1清虚 基本法中的组织管理及考核体系是清虚的重要手段。寿险公司可以通过设置各个组织层级对应的标准，合理地构建出代理人队伍的层级结构以及组织体系，完善组织当中的利益分配关系，并落实公司的各项指标需求。考核机制分为晋升和维持两类，晋升考核评估代理人能否顺利晋升到更高职级，而维持考核则评估代理人是否能够维持现有级别，否则可能面临降级、甚至解除合约的风险。 考核期 考核指标 考核运用 为了更加清晰地观察不同类型寿险公司如何通过基本法来贯彻战略目标，我们在后文重点分析了初期业务员和中高层主管的维持考核与晋升考核的要求。 2.1.1业务员的考核 市场观察|业务员的考核 不同寿险公司对初期业务员的考核标准设置不同的重点。 I类寿险公司主要采取按月滚动考核的模式，要求业务员每个月都开展业务，以淘汰业绩不达标的业务员，达到清虚的目的。而II、III类寿险公司则主要采取单期季度的考核模式，难以推动业务员持续销售保单，因此业务员的业绩可能产生波动性。在维持职级的考核指标方面，II、III类寿险公司的设置均比I类寿险公司更低 I类寿险公司对初期业务员的业绩考核标准相较于II类和III类寿险公司更高，季度首年佣金高达2,500元。这主要是因为I类寿险公司可能有更好的品牌影响力以及“明星产品”的效应，其业务员更易促成保单交易 I类寿险公司代理人规模更大，清虚需求更高，所以需要更严格的维持考核标准，来保留活动率高、有生产力的业务员 通过对比维持当前职级和晋升至下一级别的考核指标，首年佣金、保单件数和续保率的要求均有不同程度的提升，其中I、III类寿险公司的业务员晋升要求相较于维持当前职级的要求有更大的跨度，体现出他们对资深业务员的严格标准 2.1.2主管的考核 市场观察|主管的考核 主管1的考核期一般会比业务员的考核期要长，通常为半年，只有少数寿险公司的主管与业务员的考核期一致III类寿险公司对主管的个人业绩要求较高，这样的设计会引导主管重视团队总业绩的同时而不忽视个人业绩由于III类寿险公司的代理人总团队规模较小，因此更加重视对直辖团队的管理，并设定了更为严格的考核标准I类寿险公司对主管团队总业绩的考核标准也高于II、III类寿险公司，原因是I类寿险公司本身人力规模大，直辖团队属于总团队的一小部分，这样做可以引导主管去关注各层级团队的综合销售业绩。人力方面来看，所有的主管都需要达成一定的人力指标才可以完成晋升，I、II类寿险公司通常有较大的人力规模，故团队总人力的指标较高 整体来看，每家公司都有续保率的要求，并且在计算方式上存在差异，针对业务员的续保率考核范围通常介于70%至90%之间。主管需要考虑到整个团队的续保率，且通常团队续保率的要求会比个人要求略低一些。在同一职级下，晋升考核的难度会比维持考核难度大很多，这意味着在挑选优秀主管晋升的同时，也可以有效帮助公司提高主管的留存率。 2.2提质 基本法中的销售利益、管理利益以及育成利益是公司提质的主要手段。销售利益的奖励机制可以引导业务员实现代理人高质量发展目标；管理利益的发放形式可以引导主管实现公司的组织管理目标；育成利益可以引导主管发展代理人队伍，有效实现组织扩张。三者作用下，公司可以有效地推行提质工作。业务员的销售利益和主管的管理利益与代理人业务行为密切相关。育成利益则是为了奖励主管成功帮助和培育下属。 2.2.1销售利益 图十二销售利益主要组成1 首年业绩相关奖金 奖励代理人月度、季度、年度的业绩表现，不同寿险公司激励策略有所不同 通常采用当期一定比例的首年佣金作为计算基数来计提该奖金 除了业绩要求外，部分寿险公司会附加一些如“出席率”和“保单续保率”等因素作为调整因子 续保业绩相关奖金 奖励代理人高品质的保单销售，即高续保率保单提供的奖励 激励目的 一般按照续保佣金和续保率所确定的佣金比例进行奖金计提 计算方式 寿险公司通常会按月发放奖金，从而更好地激励业务员持续注重保单质量，提高售后服务质量 市场观察|首年业绩相关奖金 首年业绩相关奖金一般可以按以一定时期内的全部佣金或者首年佣金（FYC）作为基数两种方式计算。大部分寿险公司发放业绩奖的金额为一定比例的FYC，并且要求业务员达到相应的业绩门槛，且FYC越高，业绩奖励越多。发放的频率有月度、季度与年度的区分。有些寿险公司同时设置了不同发放频率的业绩奖，例如同时设有月度和年度业绩奖，并采用月均FYC的方式来引导业务员进行稳定可持续的业务活动，从而增加公司收入及现金流的稳定性。 三类寿险公司的业绩奖发放门槛较为接近，最低档奖励均在FYC2-4万以下即可达成。其中，I类寿险公司在中低产能段（FYC 3-7万）设置的区分度较高，并且在达成FYC9-11万后，业绩奖励的提升较小。考虑到I类寿险公司人力基数大、组织层级多的情况，该设置可以合理推动初中级代理人重视中低段产能的业绩，提升质素1 II类寿险公司更加注重中段的产能区间（FYC 7-8万），通过该区间高竞争力的业绩奖励，引导初中级代理人积极销售保单，达成业绩目标2 在高产能区间（FYC20万以上），III类寿险公司设置了更多奖金区分阶段，直至FYC60万，奖金比例仍在提升，从而推动代理人的持续高产出，并吸引更多高产能的代理人加入 业绩奖励的发放可根据公司的治理要求添加附加条件，如某II类寿险公司需要员工达到相应的出席率和续保率，才可以全额发放奖金。当该类要求成为调整因素时，可以有效引导员工除了提高业绩之外，也需注意公司纪律和保单质量。 2.2.2管理利益 基本法中的管理利益主要包括管理津贴以及其他管理利益（包括职务津贴、管理奖）。管理津贴主要与团队的销售业绩、销售质量以及人力挂钩，是主管通过管理代理人队伍进行销售保单活动及日常其他事务所得的管理报酬。职务津贴是针对主管职级设立的津贴。管理奖则是为了奖励主管团队在一段时期内的优异表现而设立的奖金。 市场观察|管理利益 管理津贴：由于各公司对团队人力定义不同，管理津贴的提成范围可以分为直辖团队、团队总人力、特定人力三种。管理津贴一般以团队FYC作为基数，一般按照月度发放且无额外的支付条件限制，但也有寿险公司通过增加相应条件对主管进行针对性的引导。 职务津贴：一般按月度进行发放，且以主管的职级和团队业绩作为基数进行计算，计提范围为直辖团队或团队总人力。寿险公司会根据自身需求设置职务津贴，选择直辖团队计提业绩时，可以引导主管更加注意直辖团队的业绩表现；选择总团队计提业绩时，可以引导主管兼顾直辖团队和整个团队的业绩表现。职务津贴的支付条件也可以根据寿险公司对主管不同的管理期望和要求进行调整，例如：增加“日常管理考评系数”的条件和“需接受公司考核”的要求等。 管理奖：计算方式与职务津贴很相似，核发的基本因素与团队FYC、销售人力及续保率相关，寿险公司可以根据管理需要选择相关因素设计奖金。我们发现除了最常用的团队FYC外，II、III类寿险公司更倾向于选择人力作为指标，通过设置“达标人力占比”和“有效人力要求”来引导主管注重团队人力方面的优增。 2.2.3育成利益 在考核体系中，主管除了团队的业绩和人力达标之外，还需要满足一定的育成指标。考核指标和育成利益“双管齐下”可以促使主管更好地培育、指导、帮扶下属，提高代理人团队的整体质素。育成利益一般由育成津贴和育成奖组成。 育成津贴一般与被育成主管的团队业绩相关，主管会收到被育成主管的直辖团队一定比例的FYC作为奖励。育成津贴的支付期限分为有限和无限两种形式，无限支付期限意味着主管可以持续获得被育成主管的一定比例FYC作为津贴。目前寿险公司一般采用无