2023制造业ROI型财务管理白皮书：韧性制造，数字谋变

零售企业支出管理制度手册MechanismofNewRetailSpendManagement 0 前言Preface 制造业发展变局，数字转型加速进入“深水区” 中国制造占据全球制造总产值的1/3，占全球出口总额的1/5，持续保持世界第一制造大国地位。现在我国制造业虽然已经具备了推动产业链变革可能和基础，但与世界先进水平比，依然面临着大而不强、发展不均衡、资源利用率低等问题，传统制造业在这方面表现的尤为突出。 2015年5月，国务院正式颁布了《中国制造2025》战略规划纲要，正式拉开中国从“人口”向“技术”转型的序幕。底子薄、技术起步晚、数字化程度低、市场内需不足是当前制造业面临的主要困境。做为重资产行业，稳定的现金流和严格的支出管理是企业健康的保障，这也给财务提出了更严峻的要求。以ROI为导向赋能企业数字化逐渐成为财务共识，为企业降低成本、提升效率，获得更多利润空间，并在业务革新中获得资金优势。 本次报告通过研究制造行业现状和动态变化，以行业调研、企业走访等形式展开研究，从多维降本、组织提效两方面为制造业同行提供具有参考性的结论和建议，内容以《韧性制造，数字谋变：ROI型财务管理白皮书》的形式，呈现给各位财务伙伴和企业管理者。 前言Preface01 01数字谋变 ROI型财务，激活制造企业的韧性与活力03 02“看得见”的支出 精细化管控助推企业全面降本07 03“看不见”的支出 提效才是ROI型组织的杠杆解20 04行业案例 制造业支出管理实践参考25 01 数字谋变 ROI型财务，激活制造企业的韧性与活力 数字谋变：ROI型财务，激活制造企业的韧性与活力 与西方工业化相比，中国30年的发展不足以让如此庞大的制造体系完成工业升级，中国制造在与发达国家的正面交锋中，承受“技术封锁”“产品创新”“数字化升级”等多重压力。 降本增效下，利润成为竞争中的“压舱石” 随着我国人口红利逐渐消退，原材料和能源成本不断攀升，制造企业利润率普遍在20%以下，白热化的市场竞争更加压缩了企业的利润空间，降本增效成为企业管理重点。 2022年国家统计局数据显示，不同经济类型企业中，除国有控股企业能保持营业收入和利润总额同步提升外，股份制、私营、外商及港澳台商投资等类型企业的利润总额都在不同程度降低。其中，规模以上工业企业营业收入137.91万亿元，产生成本116.84万亿元，利润率为6.1%，也就是“1亿元的营业额，利润平均只有600多万”，传统制造业更是远低于这个水平。 图1-12022年规模以上工业企业主要财务指标（分行业）数据来源：国家统计局 制造业做为重资产企业，企业需要通过提升利润积累充足的资金，通过引进新技术、新设备、新材料以及先进管理方式来提升企业的整体竞争力。据统计，50%以上的制造企业已经开始着手数字化尝试，但距离真正赋能业务，实现更深程度的降本增效，还有一定的距离。 降本是企业提升利润的最快方式 企业尝试采用多种方法降低费用支出以保证利润率，降本、开源、现金流是企业经营关注的三个重点。数据调研显示，64%企业通过减少支出，压缩经营成本；37%企业会在开源上下功夫，拓展市场业务；29%企业会强化现金流管理，保证企业健康的资金状况。 控制产品成本寻求政府扶持弹性生产计划灵活用工计划 供应链上、中、下游抱团取暖以强化现金流管理为主线，展开业务活动加大市场开拓力度，开发新的业务模式进一步减少开支，压缩成本 1% 8% 14% 14% 20% 29% 37% 64% 图1-2制造企业降低支出具体措施调研结果数据来源：分贝通调研数据 企业最简单的降本方式就是打开财务报表，按费用支出类别把似乎可以“再降降”的部分“直接削减”。直接删减预算的方式只是“头疼医头、脚疼医脚”的症状解，看似能降低成本但并发症也很明显：一方面，管理层缺乏对业务的深入了解，缺少调研的删减预算会影响后续运营，反而会带来新的问题；另一方面，简单解法的背后，更多“看不见”的隐患反而被忽视，为企业发展埋下隐疾，时间越长病灶越多。 成本和利润，是制造业难以平衡的左右手 利润贯穿在企业战略和经营中，是制造企业竞争的“压舱石”。制造企业按订单生产，营业收入高、成本支出大，利润率却普遍较低。制造企业为了增加收入，就要扩大生产规模、更新生产技术、加大研发等投入来提升产品竞争力，导致成本支出增加。 规模化生产降低了单品成本，但批量采购也带来了大量的资金占用和财务费用增加。在市场竞争激烈、需求变化等因素影响下，成本和利润成为企业难以平衡的左右手。 以ROI价值为导向，激活制造业组织活力 ROI即投资回报率，指从投资活动中得到的经济回报。在绩效考核中，以杜邦体系为代表的ROI考核法，从上世纪初美国杜邦公司首创并流行至今，以财务指标做为主要参考，对净利润、总资产进行层层分解。单纯以财务指标作为绩效考核如今已不再适用，但从项目价值评估和未来规划衡量角度，却依然具有长期价值。以ROI为导向，以量化的数据为支撑，以更加清晰的视角衡量业务价值，会让企业更加注重产出效率。 ROI=收益/成本×100% ROI计算公式为：ROI=收益/成本×100%。从公式可以看出，提高投资回报率有两种方式，一是提高产出的收益价值，二是降低投入成本。ROI型财务是以价值为导向，以财务支出费控为主要管理手段，通过控制、决策、评价等方式，实现提升人效、有效降本、价值衡量的目的，进而提高企业投资回报率，赋能企业的价值创造和业务增长。 对“看得见”和“看不见”的成本进行全面评估，以ROI为导向降本增效。 直接成本清晰可见，间接产生的“隐性成本”则需要企业进行识别。直接成本是与产品生产有直接关系成本，如生产材料、生产工人工资等，可以通过产品设计改变产品结构、技术升级减少材料消耗、商务谈判降低材料价格等方式降低这部分成本。间接成本是与产品生产没有直接关系的成本，如管理人员工资、销售费用、办公采购、机物料消耗等，可以通过优化管理制度、提升人效、缩短流程等方式提升效率、进而降低成本。 图1-3制造企业直接成本与间接成本构成要素 从全局视角对比数据和流程，将企业“显性成本”与“隐性成本”进行清单盘点，按模块拆为降本、增效两类问题。需要注意的是降本是为了减少不必要支出，让企业聚焦到业务核心价值上。 显 性成本 原料采购 研发费用 业务招待 …… 差旅费 职工薪酬 业务推广 利息收支 各项税费 办公采购 资产折旧 …… 隐 性成本 岗位错位成本 沟通成本 停滞资源成本 企业文化成本 机制成本 加班隐患 决策失误 人才流动成本 管理成本 流程成本 …… 信用成本 风险成本 …… 图1-4制造企业“显性成本”和“隐性成本”分布 02 “看得见”的支出 精细化管控助推企业全面降本 人员降本：人效是企业降本的立足点 近年来，随着我国人口红利逐渐消退和社会生活成本的增长，人工成本攀升成为不可逆的趋势。制造业作为劳动密集型企业，工资侵蚀利润，人效降本迫在眉睫。 识别企业人耗，提升对人效关注度 中国制造企业经历了黄金发展的30年，前期“高规模，低效率”的发展模式下，粗放式管理思维仍在不同程度的影响着企业。随着经营环境的变化，企业要从“先做大，再做强”的规模思维，向“先做强，再做大”的精益思维进行转变。 先做大，再做强 规模思维下，制造企业发展方式 先做强，再做大 精益思维下，制造企业发展方式 企业提升“人效”的第一步，就是识别组织中的“人耗”。 管理学中“人耗”是与“人效”相对的词，是指在企业经营管理过程中，对使用人员后所产生的“负面效率”高低的衡量，人耗隐秘而不易察觉，但会加剧企业内耗拖累组织效率。 注重效率的管理者会更加关注“要事”和“成本”，将精力聚焦到有价值上的事情上。人员、任务、流程的增加往往伴着随沟通成本、时间成本、精力成本的叠加，导致员工执行力下降、政令传达缓慢、工作价值感低、负面情绪增加。人效作为组织重要的管理目标和考核指标，管理者要率先树立人效意识，不做无用的事，简化无用的流程，保持信息透明，避免无效沟通。 制造企业以工人为主，习惯以记数的方式统筹管理，对员工的人效关注不足。调研显示，有将近76%的企业未展开过人效分析，有24%的企业有做过人效分析，但其中只有8%的企业会将人效作为经营目标或考核指标。 8% 16% 76% 企业定期开展人效分析，并作为经营目标或考核指标企业定期开展人效分析，但未作为经营目标或考核指标企业未展开人效分析 图2-1制造企业对人效关注度调研结果数据来源：分贝通调研数据 对员工成本进行优化拆分 员工工资是企业“看得见”的成本，员工效率是企业“看不见”的成本。 特殊时期，很多公司为了快速降本打起了员工薪资的主意，犯了管理大忌。内部不安定如何全力以赴的服务客户、拓展市场？再谈降本增效更是缘木求鱼。降本增效不能影响核心员工核心利益，同时还要激发他们的工作积极性。很多先进制造企业，采用了生产中成本分配的思路，对高价值员工做细化成本配置。通过定期做人才盘点，识别明星员工和业务骨干，根据员工的价值差异性并对其成本构成进行调整，通过重组配置结构增加激励。 从员工利层面看，工资由四部分构成：税后到手工资、五险一金、个人所得税、补助福利。从公司成本层面，企业支出在员工工资外，还要承担企业企业应付社保、应付公积金，以及绩效等。 员工税前1万元的工资，企业要承担1.2万到1.6万的员工成本，此外还有补贴、绩效、报销等各项支出。 图2-2员工工资支出构成与拆分优化 企业可以根据自身情况，对业务和价值的薄弱环节进行优化。通过调整用工结构、优化问题员工、劳动外包、劳动派遣等方式降低人工成本，也可以在其他方进行面优化，如调整绩效、补助拆分，用更有激励性的分配方式提升人效等。 以激励为导向的管理创新 员工是企业组织划分的最小单位，在平均思路下所有员工都是平等的，所有制度分配都平均且一致的。实际上不同员工对企业贡献价值是有明显差异的。企业在设计薪酬体系时，通过识别和选择高价值员工并对他们加大激励，进而激发优秀员工创造更高价值，同时优化掉低价值员工，达到组织效率最大。 9 80/20法则在人才价值贡献中表现的中尤为明显，20%的优秀员工贡献了80%的价值。 价值贡献 20%的优秀员工，贡献了80%的价值 优秀员工 一般员工 末尾员工 人数占比 图2-3人才价值贡献中的“20/80”定律 激励高价值员工，除了机会、工资、股票外，差异化待遇也是一种方式。以差旅管理为例，大部分公司根据自身情况一刀切，无论员工业绩产出如何费用标准都是一样的，不关联员工业绩产出，这种情况下很难激发员工成本意识。有的公司直接取消差旅费，差旅费用员工自行承担，这种方式虽然能在一定程度降低企业成本，同样也会降低员工拓展业务的积极性，减少利益产出。 实践案例 不增加成本的情况下，如何提升员工的积极性？ 调研走访一家工程设备制造企业，公司没有设置差旅费用，员工出差“自负盈亏”。业务部门为了激励销售拓展市场，将小比例的业绩提成做为部门差旅资金池。根据员工业绩产出设置不同的差标级别。这一举措，从一定程度上提高了员工的拓客积极性，分级别差标也激发了员工的竞争胜负欲和荣誉意识，部门资金池也让大家有了成本产出意识。 上面方案听起来简单，实际操作并没有那么容易，资金放在哪，账目谁来管、怎么管？如何严格核对费用，如何确保使用公平？在多方努力下，该公司通过一体化支付平台，完成了上述体系的搭建，以部门为单位设置费用成本中心，员工提交申请，领导审批通过后，员工在平台上下单、企业付款，同步扣除部门预算，通过重新分配成本结构激发员工新活力，实现组织管理升级。 管理降本：升级费用管控体系，细化规则多维降本 管理者对成本有深刻的认知是企业成本控制的关键，“要让各部门看到，钱都花在了哪里”。在业务中加入成本考核，被越来越多的公司所采纳。 对业务管理者的成本意识，提出更高要求 在业务管理中有一个普遍现象，当问及“当前业务行业趋势，部门业绩发展情况，公