5 个准妈妈更新 CIO 们要解雇 （ 汉 ） 2023

Gartner研究 新首席信息官必须避免的5个致命陷阱 丹尼尔·桑切斯·雷纳，凯利·卡尔霍恩·威廉姆斯2023 年5月1日 新首席信息官必须避免的5个致命陷阱 2023年5月1日发布-IDG00788456-13分钟阅读 分析师：DanielSanchezReina,KellyCalhounWilliams 举措：CIO执行领导力发展；中型企业CIO领导力 新担任该职位或企业的首席信息官有100天的时间来产生影响，并为自己的成功做好准备。即将上任的首席信息官的五个常见陷阱可能会对他们的有效性、满意度以及最终在该职位上的任期造成致命影响。 Overview 主要调查结果 ■陷阱1：你建立了一个你的企业不感兴趣的品牌。 ■陷阱2：您对IT的功能和能力做出假设。 ■陷阱3：基于零散和有偏见的反馈，你采取行动来改善人们对IT的看法。 ■陷阱4：你低估了企业文化和政治的重要性。 ■陷阱5：你没有关注成为变革领导者的重要性。 Recommendations CIO努力成为企业中成功的新执行领导者，应该： ■通过确定企业的优先事项和个人抱负，建立信誉和品牌，为他们的成就定下基调和方向 。 ■通过与其他业务领域合作确定未来的业务战略，确保IT的人力和技术能力不仅与现在一致，而且与未来一致。 ■通过花时间与他们的直接下属和其他团队成员在一起，了解当前的IT运营模式，然后确定人才 ，动力和工作量方面的任何差距。 ■通过阅读企业文化的信号并以政治上明智的方式行事，找出采用新工作方式时最常见的障碍。 ■通过投入时间探索团队成员的士气和疲劳程度并采取行动来展示和培养他们的变革领导技能。 Introduction 作为新的首席信息官，这是第一天。你感觉很棒！你得到了这份工作，并带来了成功所需的经验，并对IT组织和整个企业产生了积极的影响。但是，到第一个月底，你会想，“我让自己陷入了什么境地？” 有一些常见的陷阱你最好避免，这样你就可以为你预想的成功做好准备（见图1）。图1：新CIO的五个致命陷阱 Analysis 建立一个至少包含您的企业期望您提供的元素集的品牌 场景：詹姆斯来到他的新角色，急于证明他是他期望成为的战略执行官。首席执行官邀请他成为销售和运营（S＆O）每周会议的永久与会者。但是，在第一个月之后，詹姆斯开始缺席这些会议，因为讨论的主题远非技术。他的新品牌？“IT家伙”。 每一次进入新组织的举动都会带来展示你是谁的机会，也会塑造对你是谁的新看法，以及对你带来的价值的新看法。这些看法的积累成为你的个人品牌。 Forthemostpart,decisionsmadebytheCIOintheearlydaysinanewroleendupdefiningthispersonalbrand,forgoodorbad,intentionallyornot.It’scriticaltobeconcogizantandintentionalabouttwothings: ■你希望你的个人品牌是什么 ■您的企业期望您的品牌是什么 当他们选择你时，确保你知道“他们认为他们在买什么”。确保你的品牌也包含这些元素。 请记住，您一直在直接或间接地发出口头和非语言信号，这些信号会支持或削弱您品牌的两个方面。解决陷阱： ■了解企业最高管理层对CIO角色的期望。从业务转型到成本控制，有多种可能性。评估针在哪里 。 ■构建你的领导力品牌声明，比如，“我想以x、y和z闻名，这样我就可以交付a、b和c。 ”记住，不仅要考虑你的个人抱负，还要考虑你的企业期望。 ■列出能强化你的新品牌的行为和展示它们的优先情况。同样，列出与反品牌、旧品牌相关的(不想要的)行为。想想利益相关者在哪里看到你表现出这些行为——想要的和不想要的。让一些更明显，不要展示其他的。 与您的业务同行对技术能力进行双重检查的假设 场景：Atoia开始担任CIO的新角色，并投入时间了解和评估其部门的人力和技术能力。一切似乎都处于良好状态。人类的组织和能力似乎符合他们的运营模式，基础设施是稳定的，能够支持现有的应用程序。两个月后，CX平台崩溃了。Atoia从首席运营官那里了解到，在过去六个月中，通过其在线渠道进行的客户交易数量增加了两倍，因为在线提供的产品数量也增加了两倍。她专注于能力而忽略了能力。 很容易理解CIO在他或她的任期早期是如何被引诱去对人类和技术能力和能力做出一些假设的。过去的经验可能会引导人们通过一个包含一些信息偏见的视角来看待组织和技术，假设一些不一定存在的东西。 通常是IT对容量限制有更多的认识。其余的业务领域通常只看到功能的缺乏，而不是能力，例如，需要一个新的应用程序与客户交互。一旦部署了能力，能力就经常被忽视（从人和技术的角度来看）。随着能力的增加，CIO有责任保持对能力的关注。 解决陷阱： ■花时间与其他业务领域讨论当今业务模型下和未来的增长预期。组织中是否缺少可以在外部或使用其他策略来满足的能力？您当前的预算建议是什么？公司绩效？优先事项？这些中的任何一个或全部可能提供额外的方法来检查您的假设是否准确。 ■确保IT战略计划映射回业务战略计划。你已经听过一千遍了，不是吗？你知道怎么做，也许你的企业做得很好，因为有合理的调整。然而，挑战在于展望未来。探索您的业务模型在不久的将来会如何变化，业务战略将如何相应地发展，以及您的IT战略必须如何发展才能在尽可能少的压力下实现未来。 关于IT声誉的准确视图 场景：Fra从他的新CIO角色开始，很快就听到了一些关键利益相关者关于IT部门的灾难。他们根据自己的个人经历分享一连串的抱怨。弗兰克立即采取行动处理这些投诉，以证明自己的价值。但时间揭示了一个非常不同的画面，关于部门的挑战实际上是什么，让弗兰克处于尴尬的境地，部门内外的信誉都受到了损害 。 很少能找到一个对其技术服务不感兴趣的组织。对这些服务的高度依赖通常会使利益相关者感到沮丧，如果他们认为自己没有得到所需的东西。此外，当一位新的领导人上台，希望自己的问题得到解决时，人类自然会倾向于分享负面信息。ThatmaymaeitdifficlttoassesstherealperceptiooftheITorgaizatioadtechologyitheorgaizatio. 当新的首席信息官试图太快地解决对IT的看法时，就会出现陷阱，他们在任期的早期完全依赖最初的反馈。可能需要更多的时间来探索感知和现实。为了做到这一点，从高层次、全球的角度来看待IT(也就是说，考虑到它在更广泛的企业中面临的挑战)。需要解决的问题(I.e.，现实)可能会也可能不会同意这些看法。 解决陷阱： ■花时间与您的直接下属和其他团队成员一起了解当前的IT运营模式。准备一个不超过5个问题的列表，其中一些是特定的，另一些是开放式的，这将确保这些对话产生洞察力。然后，确保IT运营模式解决并促进您的企业业务模式和战略。 ■找出你在与你的直接下属和其他团队成员交谈时可能遇到的人才、工作方式和工具方面的差距 。然后解决它们，考虑到差距的基本性质，无论是关于人才、动力还是工作量。 ■听取并审查来自利益相关者样本的证据——包括高管成员——关于IT组织的有效性和贡献 。然后联系那些没有表达他们观点的人。有时，安静沮丧的合作伙伴是最有洞察力的。 ■确保您了解业务的关键任务优先级以及IT所扮演的角色。将您听到的结论与前两点进行比较，并制定计划以在需要时进行改进。 阅读您的企业文化和政治的信号 Jill担任新的CIO角色，并认真准备以了解组织的业务需求和需要改进的领域。她试图以自己的想法迅速进行补救。每个人似乎都同意她的计划。她设法安排所有资源，并启动了计划。她为这么快就产生影响而感到自豪。然而，一个月后，她意识到这些计划并没有以预期的速度和质量运行。IT团队和其他业务部门都面临着巨大的阻力，要超越仅仅是表面上的改变，而这并不是她所期望的企业在卓越运营方面的突破。普遍缺乏增长思维已成为不可逾越的障碍。 根据参加2022年Gartner技术相关变革和疲劳调查的首席信息官，企业文化在技术相关变革的障碍列表中排名最高。1Itisaslipperyconceptbecauseveryoftentheenterprisecultureisdifficulttoperceive.Itisin“momentsoftruth”—likebusinessordigitaltransformations -当它浮出水面时，伴随着政治动态，阻碍了企业数字野心的设计或执行。 当您低估了企业文化及其政治动态的重要性，或者根据过去的经验或零散的观察对其进行假设时，就会出现陷阱。请记住，企业文化和政治可能是您最好的盟友或最坏的对手。如果您花时间了解它们，您将能够管理它们。 解决陷阱： ■观察企业中现有变化的障碍(在你到达之前正在进行的变化)，不管有多小。这将说明你将面临的障碍。开始观察: ■员工表现出的阻力（来自IT和其他业务领域） ■管理者的支持(或缺乏)强度 ■员工之间为使变革成功而进行的协作（或孤岛）水平 ■这些员工在日常决策中的自主权水平 ■绘制高级管理人员的政治动态图：谁是/是关键的意见领袖？这些意见领袖的追随者是谁？谁是局外人（i。e.，那些意见不是传统和/或有争议的人)？首席执行官最听谁的话，是由于热门话题而引起的间接影响，还是不管话题如何都是fl的一般影响？该地图将为您提供获得您渴望实施的数字计划的认可的关键。 ■寻找方法来利用您对组织文化的洞察力来帮助您实现高优先级目标。在寻求对特定可交付成果的支持之前，建立联盟（或减少阻力）。 发展变革领导力-不仅仅是领导力 Bob想要快速地给人留下印象，并提出一项需要利益相关者认同的倡议。他没有意识到组织已经承受了很多变化（尤其是来自IT）的压力有一段时间了，结果，他的倡议想法到处都遇到了阻力。 如今，员工的突出要求之一是拥有知道如何领导变革的领导者。变革领导力已成为CIO的基本能力。原因很简单：企业正在经历前所未有的变革（商业模式，业务战略，工作方式），其中数字是核心。首席信息官们说，“转型项目很重要，但日常工作也很重要，所以以尽可能好的方式分配你的时间，让这两件事都发生”，这让他们的团队成员感到沮丧。这是真的，因为日常工作总是优先的，改变可能必须在非工作时间发生-或者可能根本不会发生。 当首席信息官认为正在进行的项目/计划——那些在他们到来之前就已经开始的项目/计划——有自己的行动方针，他们只专注于规划新的项目/计划时，陷阱就会出现。这些首席信息官忽略了，随着时间的推移，他们的团队成员可能会继续经历挫折和疲劳。 解决陷阱： ■重新审视正在进行的项目，探索团队成员的疲劳程度。一旦你对情况有了清晰的了解，就和你的高管同事重新谈判最后期限和资源，视情况而定。记住，当你以卓越的方式交付三个倡议时 ，你会大放异彩，而不是当你以平庸的方式交付六个倡议时。 ■教育高层关于变化疲劳的来源、影响和缓解措施(见减轻变化疲劳的四种策略)。 底线 你被录用是有原因的。你的经验使你成为这个角色的理想人选。最初的100天有时会感到坎坷，但一种新的清晰感正在出现——一种利用你独特能力的感觉。 您在本研究中探索并选择在新的CIO工作中适应的策略将丰富您的领导力工具包，成为您专业优势的一部分。我们推荐的避免或逃避这些常见情况风险的缓解策略不是技术性的，而是有助于您个人的掌握。练习这些策略。去征服这些，成为你能成为的最好的CIO。 证据 R-225202022Garter技术相关的变化和疲劳调查。2022年Garter技术相关变更和疲劳调查于2022年7月5日至18日在线进行，旨在确定最常见的IT或技术相关变更类型，并了解企业如何成功应对这些变更。调查还侧重于确定员工变革疲劳的主要症状和影响，以及企业如何解决这些问题。以下由Garter管理的小组成员参加了会议：56名CIO研究圈成员