决策者的战略工具手册

决策者的 战略工具手册 高建华 著名战略管理专家 前中国惠普助理总裁、CKO 1230法则 客户关系水平分析表 客户需求挖掘 企业战略设计“六步走” 选择目标市场 消费品市场细分要素清单 第一步 市场盘点与竞争分析 竞争格局分析 发现竞争对手 竞争对手分析图 竞争格局模型图 市场泄漏图 竞争分析对照表 FAB模型 完整产品提升雷达图 完整产品设计框架 完整产品制胜 第二步 跨部门需求支持表 潜在问题与风险表 差异化定位图 企业战略设计 第三步 预算执行报告 战略路径规划 商业模式创新模型图 愿景使命价值观测试 业绩倍增机制 五年目标的设定 第四步 成功主要要素挑战分析分析 员工满意度调研 全面薪酬设计体系 组织架构设计 蓝海战略框架 第五步 会议通知模版 公司经营状况检查表 战略实施细则模版 任务分解执行表 确保落地实施 第六步 第一步：市场盘点与竞争分析 选择目标市场 如果你正在做消费品的市场细分，你可以填写下方要素清单，形成客户画像。 如果你做的是其他品类，请根据自身行业和企业特点，修改清单并完成你的客户画像。 消费品市场细分要素清单 生活在地方 居住在地域 收入在范围 性别是男/女 年龄在范围 接受过教育 工作在行业 在从事职业 担任了职务 在工作环境 根据客户画像，你选定的目标市场是： 第一目标市场第二目标市场第三目标市场 操作提示 1.填写清单，完成客户画像。 2.根据客户画像，按照重要性和优先级，选出三个目标市场。 3.做调研的时候，判断调研对象是否属于这三个目标市场。如果是，就把他变成目标客户；如果不是，就无需再费功夫。 客户需求挖掘 客户通常由4类人构成：决策者、购买者、使用者和影响者。 客户关系水平分析表 挖掘客户需求的时候，请你先使用下表，分析你与客户之间的关系。 决策者 购买者 使用者 影响者 评分标准：5分是铁哥们，4分是好朋友，3分是普通关系，2分是稍有反感，1分是毫无联系。 操作提示 1.罗列出你的产品对应的每个客户单位的决策者、购买者、使用者和影响者。 2.根据评分标准，分别对你们之间的客户关系进行打分。 3.根据最终得分，调整后续的工作。 市场调研：1230法则 在你做市场调研的时候，请你按照「1230法则」来进行。 怎么调研？ 1230法则 1对12小时30个人 去谁那儿调研？ 消费了，但是不满意 对现有的产品有什么不满 有需求，但是未消费 看不上现有的所有产品 消费了，基本满意 “局部疲软地区” 认为自己没需求，未消费 不知道这个产品有什么用 现有消费者潜在消费者 操作提示 1.找10个「消费了以后对现有产品不满意」的人，问问哪里不满意。 2.找10个「看不上现有的产品、还在观望还没消费」的人，问问现有的产品哪不好，为什么看不上？ 3.找10个「自认为自己没需求」的人，问问为什么觉得产品没用？ 竞争格局分析 发现竞争对手 做竞争分析之前，请你根据下图的几个维度，罗列出你的竞争对手。 替代品 供应商/合作伙伴 加入竞争的新企业 典型客户 市场特征 无序竞争状态地方性品牌居多属于买方市场价格敏感度高产品同质化严重 推出竞争的企业 操作提示 并不是说生产同类产品就是竞争对手，而是争夺同一个客户群体才是竞争对手。 比如，我看上了某个市场，另外一个竞争对手也看上了这个市场，那我们就是竞争对手； 比如，你去一个客户那儿投标，你看看参与者还有谁？那就是你最典型的、直接的竞争对手。 竞争对手分析图 当你分析竞争对手的时候，你可以使用下表，了解自己最强的竞争优势、自己最差的弱点，做到知己知彼。 竞争对手分析图 竞争要素 自己公司 对手A 对手B 对手C 技术先进性可靠性水平服务质量宣传策略价格策略销售渠道人员素质 操作提示 1.请罗列出你在市场上「靠什么竞争」，例如技术、可靠、性能、功能等等。 2.为自己公司的每一个竞争要素打分，并连成一条折线。 3.选出自己最主要的3个竞争对手，为他们打分。 竞争格局模型图 当你判断要进入什么市场的时候，请根据模型图，找到你的产品对应市场的竞争状态。 完全竞争 垄断竞争 强 4 3 B路径 C路径 1 2 无序竞争 初级竞争 A路径 读厘乐惮 弱 少读厘嚏師多 操作提示 如果处于初级竞争阶段，抢先一步；如果处于无序竞争阶段，杀出重围；如果处于完全竞争阶段，坚持到底；如果处于垄断竞争阶段，稳健经营。 市场泄漏图 当你在为某个具体产品做竞争分析的时候，请为你的产品做一张「市场泄漏图」。 1.参与竞争并赢得订单； 2.参与竞争但是丢掉订单； 3.没有用户信息丢掉订单； 4.因无合适产品而无法参与竞争。 绘制示例： 市场泄漏图 参与竞争并赢得订单 没有用户信息丢掉订单 18% 27% 25% 30% 参与竞争但是丢掉订单 因无合适产品而无法参与竞争 操作提示 1.计算四个维度对应的份额，在空白图中绘制出占比情况。 2.根据占比情况，反问自己：我们的份额去哪儿了？我们的生意被谁抢走了？ 市场泄漏图 当你在评估你的企业目前的竞争分析水平的时候，你可以使用「6层竞争分析」做对照。 6层竞争分析 易·低1 2 3 4 5 难·高6 能找出/列出谁是竞争对手。 能描述竞争对手的状况。 能分析竞争对手的状况。 能掌握竞争对手的方向。 能翻译出竞争对手的战略意图。 能引导竞争对手的行为和战略。 操作提示 第一层，你知道谁是竞争对手，至少说得出他的名字来。 第二层，你能简单描述这个竞争对手长什么样，有些什么特点。 第三层，你知道这个竞争对手在市场上活得怎么样，擅长什么、什么不行。第四层，你知道他的战略方向。 第五层，你能替6他写一本战略规能划引书。导竞争对手的行为和战略。 第六层，你让他去哪，他就去哪，你可以引领他的行为。 第二步：完整产品制胜 完整产品设计框架 当你设计一个新产品的时候，你可以通过下表，从三个维度来考虑。 客户关心什么？ 加权值 目前得分 期望得分 核心产品 体验与感觉 外围产品 服务与配套 外延产品 功能与性能 操作提示 1.请先把调研过程中，客户关心的问题罗列出来，并进行合并同类项。 2.在三大类（核心、外围、外延）中，各选出3条，填入表格。 3.做加权分析，把100分按照优先级赋分给表中的9项，有先后顺序，也有重要性差别。 例如，客户最在乎的，给20分；客户没那么在乎的，有的可以给5分，有的可以给10分，有的也可以给15分。 4.根据企业目前表现，在1-5分的范围内，评出目前得分和期望得分。全行业遥遥领先，5分；比别人略微强一点，4分；跟别人一样，3分；比别人略差，2分；全行业最差，1分。 完整产品提升雷达图 当你做产品迭代与提升的时候，可以绘制一个雷达图，明确需要改进的方向。 绘制示例 操作提示 1.从「完整产品设计框架」的9个要素里，选出你认为最重要的8个。 2.将8个要素分别写在放射线的一端。 3.分别标注出得分：用红色线代表现状，用绿色线代表期望。 4.指定专人：每个要素有一个负责人，明确多长时间将这个要素从几分提升到几分。 提炼产品价值：FAB模型 当你提炼产品的价值诉求的时候，可以使用「FAB模型」，找到品牌差异。 A 相对于竞争对手产品的优势 F 产品本身的特性/属性 B 产品带给用户的利益/价值 操作提示 在填写F的时候，你可以思考：我的产品是什么人设计的？用的什么材料？用的什么标准？在填写A的时候，你可以思考：我的产品比竞争对手的好在哪儿？优点是什么？ 在填写B的时候，你可以思考：站在客户的立场上，我的产品给客户带来了什么价值？ 第三步：企业战略设计 四个方面设定五年目标 当你为企业设定五年目标的时候，你可以从「业务、用户、员工、管控」这四个方面考虑。 五年发展目标 衡量标准 业务方面 1.营业额 1. 2.利润率 2. 3.市场份额/新市场开发占比 3. 用户方面 1.用户满意度 1. 2.新客户开发质量 2. 3.老客户流失率 3. 员工方面 1.员工满意度 1. 2.员工流失率 2. 3.优秀员工流失率 3. 管控方面 1.应收账款 1. 2.内部审计 2. 3.各种管理流程 3. 五年发展目标 衡量标准 业务方面 30万平方米 +/-10% 15亿营业额 +/-10% 市场占有率20% +/-20% 用户方面 成为外企白领市场的老大新开发客户占比50% +/-20% 员工方面 人才流失率小于10% +/-20% 员工培训35小时/年 +/-10% 年度评估拖延0% +/-0% 管控方面 库存率小于20% +/-10% 逾期回款率14%/30天 +/-10% 90天/5%，360天/1% +/-10% 填写示例： 操作提示 1.业务目标中，「营业额」和「利润率」是固定设置项；而「市场份额」和「新市场开发占比」，你可以根据你的行业特点选择其中一个。 2.设置完五年目标后，请为每一条目标匹配出衡量标准。 一般来说，能够要求10%的都是优秀的企业，20%正常，30%有点宽松、误差较大。 业绩倍增机制 在定目标的时候，你还可以使用业绩倍增机制，从宏观角度思考。 操作提示 1.地域轴：从地域扩张的角度，最终能做到多大？ 2.产品轴：考虑到开发新产品的数量和客户的购买能力，最终能做到多大？ 3.应用领域：随着应用的扩展，营业额会上升到多少？ 内部审计：预算执行报告 当你设计战略执行机制的时候，你可以设置内部审计，从而掌握预算执行情况，便于及时调整。 预算执行报告 预算执行项 本月计划 本月实际 本月偏差 本年度至今计划 本年度至今实际 本年度至今偏差 12345678910... 操作提示 1.每个月对每个部门进行一次内部审计。 2.不要求每个月都必须严丝合缝地达到预算要求，全年控制在正负5%就可以，但不要有太大偏差。 愿景·使命·价值观测试 当你为企业设计愿景、使命、价值观的时候，你可以通过如下测试进行测评，便于调整。 老板模范遵守吗？ 解决争议有尺子吗？ 制度设计人性化吗？ 晋升干部有规矩吗？ 高管每天在践行吗？ 招聘人员有标准吗？ 考评要素清楚吗？ 薪酬激励有准则吗？ 操作提示 1.将你的员工分成高管、中层和员工三个组。 2.让每一个人分别从8个方面进行打分，分别算出三个组的平均分（最终分值）。 3.将这三个组的最终分值分别用不同颜色的线，在雷达图中标注出来。 商业模式创新 当你在进行商业模式创新的时候，你可以考虑以下几种玩法。 双边市场 优质供应商优质客户 A1 B2 C3 D提高双边效益4 降低双边成本 E5 F净化市场环境6 方便客户选择 G7 H8 I9 J10 扩张的三种模式T型延伸 上下游延伸 非相关延伸 沿着客户去扩展产品 沿着技术去扩展应用 上游企业 现有业务 下游企业 跨界跨行 现有业务 生态互补 操作提示 1.商业模式的创新一定要不走寻常路，不能跟在别人后面。 2.你要明白以小博大靠什么，必须有一个支点。你往哪里跑？你怎么走这条路？必须得想清楚。 3.你要想办法搭建一个生态，把若干个商业模式的模块组合在一起。 第四步：战略路径规划 蓝海战略框架 如果你想走蓝海战略，你可以根据你的企业和所处行业特点，填写下方的设计框架表。 蓝海战略设计框架 消费者最关注什么 比竞争对手强的方面 与竞争对手一样的方面 比竞争对手弱的方面 消费者最不关注什么 填写完成后，你可以分别给填写的要素打分，并将表格转化为图片。以下是课程中美国西南航空公司的图片转化示例： 操作提示 最左栏「比竞争对手强的方面」指的是，我要想在市场上取得竞争优势，我必须在哪三个方面比别人强。而且这三个方面，必须是消费者关注的地方。 最右栏「比竞争对手弱的方面」指的是，我的目标客户不在乎的缺点是什么。 差异化定位图 在