价值链视角下制造业中小企业专精特新之路研究

价值链视角下制造业中小企业 专精特新之路研究— 基于制造业A股上市企业的对比分析 IMA管理会计师协会（TheInstituteofManagementAccountants,简称IMA®）成立于1919年，是全球领先的国际管理会计师组织，为企业内部的管理和财务专业人士提供最具有含金量的资格认证和高质量的服务。作为全球规模最大，最受推崇的专业会计师协会之一，IMA恪守为公共利益服务的原则，致力于通过开展研究、CMA认证、继续教育、相关专业交流以及倡导最高职业道德标准等方式，转变传统财务领域的思维模式，服务全球财务管理行业，从而推动企业优化绩效，成就个人职业发展。IMA在150个国家和地区拥有规模超过140,000名CMA考生及持证者，以及300多个分会和精英俱乐部。IMA的总部位于美国新泽西州的蒙特维尔市，将全球划分为四个区域，美洲、亚太、欧洲以及中东/印度，提供本地化服务。 西蒙顾和管理咨询公司于1985年成立于德国，如今已经发展成为在全球26个国家拥有40家分支机构和1400多名员工的国际化咨询公司。我们的员工都是战略、营销、定价或销售领域的专家，拥有资深的行业经验。我们的工作致力于达到最高标准。我们通过优化战略、营销、定价和销售帮助客户更快且可持续的增加收入和利润。西蒙顾和在制定增长策略方面拥有逾30年的咨询经验，能够提供可计量的成果。我们的项目通常会帮助客户获得 100到500个基点的利润增长。西蒙顾和从定价起家，因定价而闻名，直至今日定价仍是我们的核心竞争力。 关于作者 姚树浩 CMA，IMA管理会计师协会中国区研究经理 杨一安 西蒙顾和中国事业部高级执行总监 致谢 单雨飞，CMA、CPA、CSCA、CFE、PMP，IMA管理会计师协会中国区研究总监 目录 引言我国制造业中小企业的专精特新之路5 一、专精特新企业概况6 (一)背景：隐形冠军现象6 1.隐形冠军群体：范围和特征6 2.隐形冠军的发展战略7 (二)专精特新政策定位8 (三)专精特新企业认定程序及评选标准9 二、以价值链理论为基础的分析框架12 (一)价值链理论视角下的专精特新企业12 (二)样本企业选择和概况13 (三)分析框架18 三、分析结果20 (一)经营结果指标20 (二)基本活动指标27 (三)支持性活动指标31 (四)范围指标39 (五)小结39 四、总结40 主要参考文献41 引言 我国制造业中小企业的专精特新之路 作 为国民经济发展的重要组成部分，我国中小企业有着“五六七八九”的典型特征，即贡献了50%以上的税收， 60%以上的GDP，70%以上的技术创新，80%以上的城镇劳动就业，和90%以上的企业数量。然而，实践中中小企业常常面临融资难、产品竞争力低、品牌影响力弱、业务不规范等问题，叠加近年疫情、国际关系影响和原材料价格上涨、供应链不稳定、订单下滑等挑战，发展之路困难重重。制造业中小企业由于既依赖昂贵的生产设备和供应链、物流、人员流动等物理性设施或活动，又无法像大型企业那样实现规模效应降低成本及配置相对充裕的现金流，在当前环境下尤其脆弱。 我国政府高度重视中小企业发展，从减税降费、信用贷款等多方面提出了一系列支持政策，其中极为重要的一项是培育优质中小企业。培育的目的主要是引导中小企业走“专精特新”的发展道路。因为在激烈市场竞争中，政府支持或许可以应对现金流短缺等短期问题，但中小企业长期胜出的关键仍在于其主营业务、主要产品的市场竞争力。专精特新即代表了这样一种以聚焦、长期为特征，以增强竞争力为目的的发展方向。而且，专精特新还有着“强链补链”——增加国家产业链竞争力和填补产业链空白——的重要意义，这对于制造业企业而言尤其如此。我国工信部和各地方政府先后组织了多次不同层次的专精特新企业评选。截至2022年6月，我国国家级专精特新“小巨人”企业共认定4762家，有力支持了优质中小企业的发掘和培育1。 然而，专精特新更多的是一种广义上的发展方向，它与企业具体战略制定与实施之间关联的模糊性阻碍了中小企业践行这一道路。本报告试图以制造业专精特新小巨人A股上市企业及关联企业群组为样本，以迈克尔·波特的价值链理论为基础构建分析框架，归纳总结各群组企业不同价值活动的特征和经营结果的差异，从制造业中小企业立场出发探讨以下两个问题：（1）相比同等规模的制造业企业，制造业专精特新小巨人企业展现出哪些优势和可能的劣势？（2）专精特新小巨人企业与评选要求更严格的制造业单项冠军企业相比，有哪些共同的特征和差异？在内容安排上，第一章将梳理与专精特新关系密切的隐形冠军现象，以及我国中小企业培育体系和专精特新企业评价标准，第二章将探讨价值链理论并归纳分析框架，第三章根据框架分析数据，最后第四章总结。 5 1本研究未纳入工信部在2022年下半年公布的第四批国家级专精特新“小巨人”企业 一、专精特新企业概况 (一)背景：隐形冠军现象 1.隐形冠军群体：范围和特征 2016年，我国工信部学习借鉴德国“隐形冠军”经验，启动开展单项冠军企业培育提升工作，而单项冠军可以视作专精特新企业的升级版。“隐形冠军”概念最初由德国管理学家赫尔曼·西蒙（HermannSimon）于上世纪九十年代提出，用于描述德国中小企业中极具竞争力、但大众知名度较低的群体（Simon,1992）。赫尔曼·西蒙分析世界主要国家过去数十年的全球化情况后发现，作为一个出口大国，德国有相当大一部分贸易顺差由隐形冠军贡献。他从三个方面定义隐形冠军：1）市场份额领先（一般为世界前三或某大陆第一）；2）营收规模没有超过一定范围；3）低知名度。具体的评价指标与时俱进，例如2005年年营业额标准是低于30亿欧元，至2019年这一标准上升至50亿欧元以体现企业业绩增长（赫尔曼·西蒙，杨一安，2021；李森等，2020）。调查发现，全球范围内隐形冠军共有2734家（截止2019年），主要分布在德国、美国、日本等国家，见表格1。由于隐形冠军群体自身的“隐身”特性和数据搜集的持续性，赫尔曼·西蒙提出对以上数据应“谨慎解读”，但其“…大体上是准确的，即使再继续深入地搜集也不会改变判断的基本依据”（赫尔曼·西蒙,杨一安，2021）。 表1：隐形冠军数量前十国家 国家 德国 美国 日本 奥地利 瑞士 意大利 法国 中国 英国 瑞典 数量 1307 366 220 116 110 76 75 68 67 49 来源：赫尔曼·西蒙，杨一安，2021 隐形冠军概念在世界范围内引起了广泛的反响，很多学者或机构开展了本地区的隐形冠军研究（李森等， 2020）。例如，斯洛文尼亚布莱德商学院（IEDC-BledSchoolofManagement）和中东欧管理发展协会（CEEMAN） （2019）采用与赫尔曼·西蒙相似的标准，在2017至2019年间对中欧、东欧和东南欧地区的145家企业进行了研究。 它们将标准进行了一些修正，隐形冠军要求年营业额不超过10亿美元，且成立满5年，年限不足的企业被定义为 潜在隐形冠军2。政府部门对隐形冠军的评选则更强调可操作性和示范作用。日本经济产业省在2013年和2020年组织的两次隐形冠军评选中，均采用了定性定量结合的方法，既看重候选企业现有的全球市场份额，也看重其研发能力和发展战略，例如有一条定性评价指标为“与利基产品、服务相关的技术的独自性、唯一性、展开可能性”（史冬梅，刘龑龙，甄子健，2021）。 2最终筛选出的145家企业中包括105家隐形冠军和40家潜在隐形冠军 6 表2：隐形冠军群体特征 平均营业额 3.26亿欧元 平均员工数 2037人 平均出口比例 62% 平均自有资金比例 42% 平均税前总资产回报率 14% 产品种类占比（工业品） 69% 产品种类占比（消费品） 20% 产品种类占比（服务） 11% 来源：赫尔曼·西蒙，杨一安，2021 隐形冠军的具体筛选标准虽随地域、经济发展阶段而异，但它们有一些核心的共有特征，见表格2。首先，隐形冠军最为突出的一点是聚焦于某一利基市场，持续改进产品和服务，对多元化十分谨慎。很多企业的全球市场占有率超过50%，是其主要竞争对手的两倍多。在赫尔曼·西蒙和杨一安（2021）的隐形冠军调查中，甚至有84%的企业认为它们的市场份额在过去10年中进一步上升。其次，全球化程度较高，不仅体现在出口业务占比上，还表现在国外市场的本地化程度上（IEDCBCMandCEEMAN，2019）。第三，与客户联系紧密。赫尔曼·西蒙和杨一安（2021）发现，得益于与大公司相比较少的员工人数和相对复杂的产品，“隐形冠军企业中与客户有定期联系的员工数是大型企业的5倍”。第四，很多隐形冠军企业领导者选择将低曝光度作为企业战略的一部分。一家隐形冠军企业高管称“…（希望）没人关注到我们的利基市场”（赫尔曼·西蒙，杨一安，2021）。但在面对客户时，隐形冠军企业极为重视自身的品牌和声誉。换言之，一家隐形冠军企业可能对于大众来说极为陌生，但在相应利基市场中广受赞誉。存续时间较久也是隐形冠军群体的特征之一。赫尔曼·西蒙和杨一安在搜集隐形冠军时并未设立成立时间标准，但在最终的名单中，企业成立时间的中位数高达66年，他们因此推断“隐形冠军的存续比例应远高于大型企业”（赫尔曼·西蒙，杨一安，2021）。 隐形冠军的以上特征表明，在传统的“做大做强”式的企业发展路径以外，存在着另一种“做精做细”的发展模式，即隐形冠军的发展模式。 2.隐形冠军的发展战略 探索隐形冠军的发展战略归根结底是分析其如何区别于竞争对手，利用中小企业相对有限的资源打造极具竞争力的产品，并最终赢得客户，领先利基市场。但在此之前，有必要明晰两类概念差异。一是隐形冠军群体统计上的结果和企业个体间的差异性。例如，大部分隐形冠军以产品质量取胜而不是低价格，但并不是所有隐形冠军都这样做，或者想成为隐形冠军的企业必须这么做。事实上，一些隐形冠军企业采取了低价甚至进攻式的低价战略。赫尔 曼·西蒙和杨一安（2021）告诫称，不要将其对隐形冠军的叙述“理解为像菜谱一样的成功公式，而是要严格审视，哪些现象、经验和条件适用于自己的具体情况，哪些不适用”。二是区分企业整体战略和具体实施策略。举例而言，虽然隐形冠军企业在产品销售上普遍采用直销策略以加强客户关系，但也有不少德企在日本等市场采取了分销模式，通过这一策略开拓、巩固新市场，为企业的全球化整体战略服务。隐形冠军企业的整体战略和及对应竞争战略最富借鉴意义，学习其实施策略则有形式大于实质之嫌。 外部环境 战略目标 持续增长，成为全球领导者 领导层、管理实践、组织结构、文化 全球化、互联网、数字化 图1：隐形冠军企业战略示意图 全球营销 集中和深度 聚焦于利基市场意味着更有可能通过专注扩大市场份额，但同时利基市场的规模也形成了企业发展的“天花板”，企业必须突破本地区乃至本国的地理界限，进入全球市场才能实现持续增长。因此，赫尔曼·西蒙和杨一安（2021）将集中与深度和全球营销视为隐形冠军战略的两大支柱。同时，他们也意识到了近年来全球化放缓的趋势和数字化的重要性，将这些因素纳入外部环境。图1展示了简要的隐形冠军企业战略示意图。同时，任何战略都有相应的风险，隐形冠军战略也不例外。高度聚焦某一领域，缺少多元化业务的风险分散，使其与相应利基市场的发展高度捆绑。专注也意味着放弃一些市场机会，新兴行业就很少有隐形冠军企业。 (二)专精特新政策定位 推动中小企业“专精特新化”是我国产业政策的主要方向之一。“专精特新”，即指专业化、精细化、特色化和新颖化，最早作为中小企业成长的重要途径由工信部在2011年发布的《“十二五”中小企业规划》中提出。在 2016年发布的《促进中小企业发展规划（2016－2020年）》（以下简称“十三五中小规划”）中，工信部进一步 指出要“培育一批可持续发展的“专精特新”中小企业”。这一目标在2021年底发布的《“十四五”促进中小企业发展规划》（以下简称“十四五中小规划”）中更加具体——“推动形成一百万家创新型中小企业、